项目管理任务

以下是某居住小区工程业主方在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段的项目管理任务（没有包括安全管理）的详细描述，通过此示例可加深对表关于项目管理任务的理解。

1.设计准备阶段项目管理的任务

(1)设计准备阶段的投资控制

1)在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证；

2)编制项目总投资分解的初步规划；

3)分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案；

4)编写设计任务书中有关投资控制的内容；

5)对设计方案提出投资评价建议；

6)根据选定的设计方案审核项目总投资估算；

7)编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行；

8)编制各种投资控制报表和报告。

(2)设计准备阶段的进度控制

1)分析和论证总进度目标；

2)编制项目实施的总进度规划；

3)分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案；

4)审核设计进度计划，并控制其执行；

5)编写设计任务书中有关进度控制的内容；

6)编制各种进度控制报表和报告。

(3)设计准备阶段的质量控制

1)理解业主的要求，分析和论证项目的功能；

2)协助业主确定项目的质量要求和标准；

3)分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案；

4)编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册；

5)编制设计任务书；

6)比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求；

7)编制设计竞选总结报告。

(4)设计准备阶段的合同管理

1)分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划；

2)分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案；

3)从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议；

4)根据设计竞选的结果，提出委托设计的合同结构；

5)协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作；

6)从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案；

7)分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生。

(5)设计准备阶段的信息管理

1)建立项目的信息编码体系及信息管理制度；

2)收集、整理和分类归档各种项目管理信息；

3)协助业主建立会议制度，管理各种会议记录；

4)建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确；

5)填写项目管理工作日志；

6)每月向业主递交项目管理工作月报；

7)运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告；

8)将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主。

(6)设计准备阶段的组织与协调

1)分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案；

2)编制项目管理总体规划；

3)编制设计工作的组织方案，并控制其实施；

4)协助业主组织设计竞选；

5)组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案；

6)根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议；

7)协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜。

2.设计阶段项目管理的任务

(1)设计阶段的投资控制

1)在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证；

2)根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算作出调整；

3)编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议；

4)审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议；

5)根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议；

6)从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考；

7)审核施工图预算，必要时调整总投资计划；

8)采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力；

9)进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告；

10)控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是否满足业主的要求。

(2)设计阶段的进度控制

1)参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论；

2)审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔；

3)协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单；

4)协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式；

5)督促业主对设计文件尽快作出决策和审定；

6)在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和报告（月报、季报、年报）；

7)协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。

(3)设计阶段的质量控制

1)协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据业主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；

2)研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出；对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核签；

3)审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过；

4)在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；

5)若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行

性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本；

6)协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析；

7)对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；

8)审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过；

9)审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行；

10)对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，并作出市场调查分析；对材料和设备的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本；

11)会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证。

(4)设计阶段的合同管理

1)协助业主确定设计合同结构；

2)协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款；

3)从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移；

4)参与设计合同谈判；

5)进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜；

6)分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜；

7)向业主递交有关合同管理的报表和报告。

(5)设计阶段的信息管理

1)建立设计阶段工程信息编码体系；

2)建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；

3)进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理；

4)运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告；

5)协助业主建立有关会议制度，整理会议记录；

6)督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案；

7)填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报；

8)将所有设计文档（包括图纸、技术说明、来往函件、会议纪要和政府批件等）装订成册，在项目结束后递交业主。

(6)设计阶段组织与协调的任务

1)协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行；

2)协助业主处理设计与政府主管部门的联系；

3)协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题；

4)协助业主协调设计与招标投标主管部门之间的关系。

3.与施工招标投标有关的项目管理任务

(1)与施工招标投标工作有关的投资控制

1)审核概算和施工图预算；

2)审核招标文件和合同文件中有关投资的条款；

3)审核和分析各投标单位的投标报价；

4)定期向业主提交投资控制报告；

5)参加评标及合同谈判。

(2)与施工招标投标工作有关的进度控制

1)编制施工总进度规划，并在招标文件中明确工期总目标；

2)审核招标文件和合同文件中有关进度的条款；

3)审核和分析各投标单位的进度计划；

4)定期向业主提交进度控制报告；

5)参加评标及合同谈判。

(3)与施工招标投标工作有关的合同管理

1)合理划分子项目，明确各子项目的范围；

2)确定项目的合同结构；

3)策划各子项目的发包方式；

4)起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同；

5)参与合同谈判工作。

(4)与施工招标投标工作有关的信息管理

1)起草和修改各类招标文件；

2)在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础；

3)招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档。

(5)与施工招标投标工作有关的组织与协调

1)组织对投标单位的资格预审；

2)组织发放招标文件，组织投标答疑；

3)组织对投标文件的预审和评标；

4)组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系；

5)组织各种评标会议；

6)协助业主向政府主管部门办理各项审批事项；

7)组织合同谈判。

(6)与施工招标投标工作有关的风险管理

1)制定风险管理策略；

2)在合同中采取有利的反索赔方案；

3)制定合理的工程保险投保方案。

4.施工阶段项目管理的任务

(1)施工阶段的投资控制

1)编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行；

2)利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表；

3)工程付款审核；

4)审核其他付款申请单；

5)对施工方案进行技术经济比较论证；

6)审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜。

(2)施工阶段的进度控制

1)审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划；

2)审核项目施工各阶段、年、季和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整；

3)审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行；

4)在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告。

(3)施工阶段的合同管理

1)协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判；

2)进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告；

3)协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷。

(4)施工阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档；

2)定期提供各类工程项目管理报表；

3)建立工程会议制度；

4)督促各施工单位整理工程技术资料。

(5)施工阶段的组织与协调

1)参与组织设计交底；

2)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系；

3)协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项。

(6)施工阶段的风险管理

1)工程变更管理；

2)协助处理索赔及反索赔事宜；

3)协助处理与保险有关的事宜。

(7)施工阶段的现场管理

1)组织工地安全检查；

2)组织工地卫生及文明施工检查；

3)协调处理工地的各种纠纷；

4)组织落实工地的保卫及产品保护工作。

5.动用前准备阶段项目管理的任务

(1)动用前准备阶段的投资控制

1)编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划；

2)进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告；

3)审核本阶段各类付款；

4)审核及处理施工综合索赔事宜；

5)参与讨论工程决算中的一些问题；

6)编制投资控制总结报告。

(2)动用前准备阶段的进度控制

1)编制本阶段的进度计划，并控制其执行，必要时作调整；

2)提交各种进度控制总结报告。

(3)动用前准备阶段的合同管理

1)进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告；

2)协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷；

3)协助处理合同中的未完事项。

(4)动用前准备阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档；

2)提供各类工程项目管理报表；

3)督促项目实施单位整理工程技术资料；

4)组织提交竣工资料；

5)组织编制重要设施的使用及维护手册。

(5)动用前准备阶段的组织与协调

1)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系；

2协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项。(6)动用前准备阶段的其他任务

1)协助业主进行物业人员培训；

2)配合进行剩余甲供材料物资的处置；

3)参与组织各种仪式及活动。

项目管理_期末考试题。

项目管理师考试BCWP、BCWS、ACWP三条线关系辅导 当某些工作的持续时间延长超出总时差围时，项目进度调整的重点是什么？ 非关键工作的调整 22、在正常状态下，BCWP、BCWS、ACWP三条线应该是什么关系？ 靠得很紧密，平稳上升 23、在项目质量控制中，如果数据收集不正常，人为地剔除不合格品，则直方图呈什么形状？ 绝壁型 24、依据《合同法》，当合同的双方当事人混同一人时，合同应当怎样？ 合同可以终止 25、在项目构思中，把两个或两个以上的项目相加，形成一个新项目，这种构思方法是什么方法？ 项目组合法 26、在对多方案进行经济评价和方案选择时，由于投资额的大小不同，采用指标NPV是否可能做出最优的选择？ 不能 27、项目管理软件能确定各项任务之间的逻辑依赖关系吗？ 不能 28、项目管理信息系统包括哪几个子系统？ 计划系统和控制系统 29、在项目的收尾阶段，大部分的冲突来自于什么问题？ 进度问题 30、如项目变更导致已批准的成本基准计划也发生了变更，下一步应该怎样？ 进行预算更新 2、进行头脑风暴法时，一般多少人最合适？ 6-12人 3、终值的现值系数与现值的终值系数的关系是什么？ 二者互为倒数 4、使用成本效益分析法对项目进行分析时，需要遵循什么原则？ 最有效原则；最经济原则；费用效益比原则。 5、投资利润率是什么指标？ 考察项目盈利能力的静态指标 6、什么项目通常会有一个被称作工作说明书SOW（Statement Of Work）的围说明？ 政府项目 7、运用成本效益分析法对被选方案进行经济评价时，要站在谁的立场上进行？

业主 8、运用关键线路法来进行进度计划数学分析的前提是什么？ 每项工作的持续时间都是明确的、肯定的 9、按最早开始时间绘制的时标网络图中，波形线代表的是什么？ 自由时差 10、某企业现在希望引进一条德国原装印刷生产线，企业将其与1999年引进的日本印刷生产线的性能相比较后，做出了项目费用估算，该企业采用的是什么方法？ 类比估算法

工程项目管理的主要内容

工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标

择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试

项目管理核心任务是项目的目标控制

★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间 的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。 ★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责 一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子，和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。既然不同部门之间的分工不一样，那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的，领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢？

领导班子及各部门岗位职责具体如下： 一、项目经理岗位职责 1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人，代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划，及时组织处理施工中出现的重大技术问题。

5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。 7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。 8、深入施工现场，处理出现的重大施工事故，解决施工中出现的重大问题。 9、及时处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。 10、搞好项目的精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。 11、贯彻国家相关的法律法规，确保农民工工资按时足额发放。 12、负责履行公司内部的及外部合同，并以此组织全部检查、监督、考核工作，接受上一级部门的监督。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 14、发生工伤事故，按应急预案组织抢救，参加事故调查处理。 15、加强对材料、机械、财务的管理，提高管理决策水平和指挥能力。 二、总工程师岗位职责 1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作，贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。

工程项目管理期末考试

建筑工程项目管理考试题库 一、填空题 1.一般项目具有项目的一次性、项目目标的明确性、项目具有独特的生命周期和项目的整体性、四方面特征。 2.工程项目的投资建设过程中，主要设计到业主（建设单位）承包商（施工单位）、设计单位、监理咨询单位、四个方面的主体。 3.政府进行工程项目管理的特点强制性、执法性、全面性、宏观性。 4.工程项目招标过程按照工作内容不同，可以划分为：招标准备阶段、组织招标阶段、签约阶段、合同履行和执行阶段四个阶段。 5. 工程项目招标签约阶段包括开标、评标、定标和签订合同四个部分。 6.施工项目寿命周期可以划分为.投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收交工与竣工结算阶段、用后服务阶段五个阶段。 8.常见的施工项目管理组织的结构形式有工作队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵制项目组织、事业部制项目组织。 8.施工项目经理的选拔方式有竞争招聘制、经理委任制和内部协调基层推荐制三种方式。 9.工程项目组织施工的常用方式有.依此施工、平行施工、流水施工三种。 10.流水施工参数主要包括：工艺参数、空间参数、时间参数三种。 11.常用的流水节拍的确定方法有：定额计算法、工期计算法、经验估算法三种。 12.施工项目进度计划的表示方法横道图（甘特图）、关键日期表、垂直图（速度图）、网络图四种。 13.施工项目进度控制措施包括：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。 14.常见的施工项目网络计划有：双代号网络计划、单代号网络计划、时标网络计划、搭接网络计划。 15.施工项目质量控制过程可以划分为：事前质量控制、事中质量控制、事后质量控制三个阶段。 16.施工项目现场质量检查目测法包括：看、摸、敲、照；靠、吊、量、套、、； 17.施工项目分项工程质量评定时，常把评定对象划分为保证项目、基本项目和容许偏差项目三类项目。 18.施工项目成本计划表主要包括：.项目成本计划任务表、技术组织措施表、降低成本计划表、间接成本计划表等。 19.施工项目成本分析的基本方法有：比较法、因素分析法、加权平均法、三点估算法。

项目管理各阶段的管理任务

项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划 3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容 5）对设计方案提出投资评价建议 6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行 8）编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1）分析和论证总进度目标 2）编制项目实施的总进度规划 3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行 5）编写设计任务书中有关进度控制的内容 6）编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能 2）协助业主确定项目的质量要求和标准

3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5）编制设计任务书 6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7）编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划 2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案 3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案 7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录 4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志 6）每月向业主递交项目管理工作月报

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标

项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

《项目管理》期末考试试题

《项目管理》期末考试试题 一、名词解释（5×3=15） 1.项目 2.需求建议书 3.项目生命周期 4.工作分解结构 5.项目风险 二、选择题（10×2=20） 1. 项目的“一次性”的含义是指（）。 A.项目持续的时间很短 B.项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来一个不确定的时间结束 D.项目可以在任何时候取消 2. 确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的？（） A．项目启动 B．项目计划 C．项目执行 D．项目收尾 3. 下列关于矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是（）。 A. 矩阵组织结构能充分利用人力资源。 B. 项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识。 C. 项目经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目经理的信任。 D. 矩阵组织结构能对客户的要求做出快速的反映。 4. 项目投资额为5 000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元；1 000万元；2 000万元；3 000万元，则该项目的静态投资回收期为（）。 A. 1年 B. 3年 C. 4年 D. 3. 5年 5. 项目计划由（）来制定。 A. 高级管理层 B. 职能经理 C. 项目经理 D. 项目团队 6．有关关键路径的正确描述是（）。 A．关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最多的那条路径 B．关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最短的那条路径 C．网络图中最多存在一条关键路径 D．关键路径上的某活动延误一天，不影响整个项目的完工时间 7. 有关项目需求建议书的正确表述是（）。 A．项目需求建议书中包括项目团队对项目客户的要求 B．项目需求建议书中包括项目目标说明、完工时间等要求 C．项目需求建议书必须是正式的 D．以上内容均正确 8. 工作分解结构（WBS）的目的是（）。 A．对完成项目所需工作的描述 B．制定风险计划

建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

建设工程项目管理的目标和任务 （一）项目管理的概念及知识体系 1．项目管理的概念 指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的预算和时间内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2．项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域：范围管理；时间管理；成本管理；质量管理；人力资源管理；沟通管理；采购管理；风险管理；综合管理。 （二）建设工程项目的目标和发任务 1．建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制，（简化为：质量、成本、工期三大目标的控制。）最终实现项目的功能，以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注：建设工程项目管理的核心任务： 1、项目目标控制； 2、最终实现项目功能；

3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究，投资决策的基础上，通过合同管理，组织协调，目标控制，风险管理和信息管理等措施，保证工程项目质量，进度，造价目标得到有效控制。（包括六项任务） （1）合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理，包括合同文本的选择；合同条件的协商、谈判；合同书的签署；合同履行的检查；变更和违约、纠纷的处理；总结评价等。 （2）组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段，包括： 1）外部环境协调：如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等；2）项目参与单位之间的协调；如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3）项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。（3）目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

项目管理期末试卷及答案1

《项目管理》试卷（A 卷） 适用班级： 一、选择题（每空2分，共20分） 1．项目管理是将知识、技能、工具和 应用于项目活动，以满足项目要求。 A ．水平 B ．资金 C ．时间 D ．技术 2．下面哪项不是项目团队的特性（）。 A ．目标性 B ．独特性 C ．一次性 D ．盈利性 3．WBS 是确定项目 定义时所用的主要工具 A ．情况 B ．过程 C ．范围 D ．工作 4．下面哪项不是确定活动持续时间的方法（）。 A ．专家评定 B ．类比估算 C ．时间定额估算 D ．时间工作估算 5．有息负债率是以下哪个单词（）。 A ．ROC B ．FCF C ．EBIT D ．DR 6、下面哪项不是项目质量规划投入（）。 A ．质量方针 B ．范围说明书 C ．产品描述 D ．项目说明书 7、下面哪项不是项目人力资源管理中的输入（）。 A ．资源需求 B ．环境因素 C ．组织机构图 D ．过程资产 8、下面哪项不是项目沟通的原则（）。 A ．准确性 B ．完整性 C ．有效性 D ．地域性 9、风险监控由 和风险控制组成。 A ．风险监视 B ．风险监察 C ．风险预警 D ．风险预判 10、下列哪项不是项目采购规划所需的信息（）。 A ．采购什么 B ．何时采购 C ．何地采购 D ．采购多少 二、辨析题：（每题各5分，共 20分） 1、项目就是工作 2．项目经理人就是职业经理人 3、项目的成本控制就是控制项目成本，项目材料成本尽量选择最低价格 4、报告工作和请示工作两者内容相同 三、论述题（ 每题各15分，共 30分） 1、你认为要管理好一个项目，项目经理应该具备怎样的素质和条件；他应该如何工作来确保项目的成功。

项目管理部部门职责及岗位说明 (1)

项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。

7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；

项目管理人员职责分工

北京现代重庆分公司总装车间桩基 项目部 项目管理人员职责分工 签发人： 中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项 目部管理人员具体职责 一、项目经理庞卫涛 1、一个全面 代表法人全面负责项目经理部的管理工作，并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。 全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设，对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任，负责项目团队文化建设，将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队，使年轻同志养成良好的工作态度，全面提升业务素质、自信心和管理能力，为公司培养优秀的后备人才和后备干部。 建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。 负责项目各项管理目标的确立，并在实施过程中提前策划，过程认真控制，做好各种协调工作。 2、二个保证 1）保证工程款按合同规定按时回收。 2）保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调： 1）协调项目与地方政府之间的关系（主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门）。

2）负责协调项目部与各分包队伍之间的关系（主要是协调资金、劳动力）。 3）负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制： 1）重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划，签订项目与公司、项目内部人员成本合同，分配成本指标，严格控制项目材料、机械及其它费用的支出，完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标，尽量大可能让职工享受分成。 2）重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划，编制施工进度计划策划方案，制定进度计划管理办法并组织考核工作，平时把控现场实际进度与计划进度间的关系，定期组织进度分析会，严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3）控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案，并组织实施，支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作，关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织： 1）组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2）组织定期召开项目周例会，解决项目在施工生产中存在的问题。 3）组织项目大型检查验收，包括地方政府和公司、局对项目的

项目管理期末试卷复习

一、单选10个，共20分 二、名词解释5个，共15分 1、项目 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2、项目管理 项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求的与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。 3、项目活动定义 指通过对于项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。 4、项目活动排序 指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。 5、项目风险 指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。 6、项目集成管理 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 7、项目范围 包括项目产出物范围和项目工作范围。 （1）项目产出物范围：:项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能 （2）项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。项目范围管理是指在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的 工作，并在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。 8、项目工作分解 对项目范围定义后所给出的项目工作范围做进一步细化和分解，并最终给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等文件的一种项目范围管理工作。 9、关键路径 首先计算出所有项目活动的最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间、浮动时间等参数，然后根据参数安排和编制项目进度计划的一种方法。 项目关键路径就是项目各活动累计工期最长的那条路径。 10、项目挣值 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给

项目管理主管岗位职责

项目管理主管岗位职责 【篇一：项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二：项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人，代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议，确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制，贯彻上级部门的安全规章制度，并落实到施工过程管理中，把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育，支持安全员工作，组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应，负责与有关部门签订供需及租凭合同，并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度，加强经济核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，及时回收工程款，并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析，积极配合上级部门的检查和考核，定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计。

1.项目管理策划任务表

中铁十七局集团建筑工程有限公司项目管理表格 项目策划任务表表格编号 ZT17JZGSGCCH2019-001-01 项目基本情况 项目策划依据 序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式 1 项目中标通知书 2 项目合同及合同谈判资料 3 项目设计文件 4 项目建设方调查、现场调查 5 项目投标成本测算 6 项目招标书 7 项目投标书 8 类似工程的历史数据 9 其它 策划工作安排 序号策划项目要点公司责任部门/ 项目责任人 计划完成实际完成 1 项目策划任务表确定策划相关内容及编制责任部 门 工程管理部/项目总工 2 项目概况及管理目标 表 确定项目部的管理目标各职能部门/项目经理 3 项目管理岗位人员配 置表 确定项目机构设置及人员数量配 备 人力资源部、发展规划 部/项目经理、书记 4 项目重难点专项技术 方案策划表 对施工组织顺序、专项技术方案 进行策划 工程管理部、技术中心 /项目总工 5 项目重要节点控制策 划表 制定主要控制点和主要工序穿插 时间，节点细化到月 工程管理部/项目总工 6 项目分包选择策划表确定分包数量、模式及招投标方 式 经济管理部/项目部长 7 项目设计策划表深化设计策划（epc项目包含设 计） 技术中心/项目总工 8 项目深化设计及方案 优化策划表 项目深化设计及方案优化技术中心/项目总工 9 项目物资采购策划表对物资采购种类、数量、采购方 式、时间及风险进行策划 物资设备部/项目部长 10 项目机械设备车辆选 择策划表 确定机械设备选择方案物资设备部/项目部长 11 项目周转材料策划表对周转材料型号、数量、提供方 式进行策划 物资设备部/项目部长 12 项目监测仪器仪表设 备配置策划表 对检测设备的型号、数量、提供 方式进行策划 工程管理部/项目总工 13 项目办公设备配置策 划表 对办公设备的型号、数量、提供 方式进行策划 公司办公室/项目书记

(完整word版)工程项目管理 期末考试复习资料

工程项目管理期末复习资料 一、名词解释3′×5 1．施工组织设计 施工组织就是针对工程施工的复杂性，对工程建设进行统筹安排与系统管理，对施工项目中的所有的施工活动进行组织、计划，以寻求最合理的组织与方法。 2．公开招标和邀请招标 1）公开招标。公开招标也称“无限竞争招标”，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2）邀请招标。邀请招标也称“有限竞争性招标”，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 3.流水步距与流水节拍 1）、在组织流水施工时，相邻施工过程（逻辑关系上前后相连）两专业工作队在保证施工顺序、满足连续施工、最大限度搭接和保证工程质量要求的条件下，相继投入施工的最小时间间隔，称为流水步距，用符号Ki,i+1表示。 2）、流水节拍是指每个专业工作队在各个施工段上完成相应的施工任务所需要的工作延续时间，或某一施工过程在一个施工段中进行施工作业的持续时间，通常以符号ti表示 4.总时差和自由时差 1）总时差是指项目所允许的最大机动余地，在总时差范围内的推迟不影响总工期。 2）自由时差是指这个活动不影响其他活动的最大机动余地，则必须按该活动与其他活动的搭接关系来确定自由时差。 5.工程项目策划 工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料,在充分占有信息的基础上,针对工程目的决策和实施,或实施和决策中的某个问题,进行组织,管理,经济和技术等方面的可行性科学分析和论证,目的在于保证工程项目完成后获得满意可靠的经济效益,社会效益和环境效益提供科学依据.。 二、选择题2′×5 1.以下（）不属于项目的特证。P3 B．具有特定的制约条件 2.邀请招标是招标人邀请特定的法人或其他组织参加投标，邀请对象一般不少于（）个。 A.3 3.以下（）不属于投标决策的内容 B．如何建立投标组织 4.施工段数m与施工过程数n满足以下（）关系能保证个专业队能连续施工。 A．m ≥n 5.在组织异节奏流水施工中，当紧前流水节拍ti 大于紧后流水节拍t i+1时流水步距kij+1应在以下（）确定，才能保证两工序在最后一个施工段上保持最大限度的搭接及紧后工序的连续施工。 C kij+1=m·ti—（m—1）·ti+1 6.某工程有三个施工过程，流水节拍分别为t1=2d，t2=6d，t3=4d现组织等步距异节奏流水，施工段应取（） C 6 7.某工程相邻两个施工过程A和B在各施工段流水节拍分别为A（3,2,2,4）和B（1,3,5,3）则按照最大差法计算出A和B之间的最大流水步距为（） A3d

项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表： 9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。 9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。 9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。 这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。 实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员，而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如：项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。

在项目生命周期中，项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是，为了深化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 9．1组织规划 组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部，市场部或会计部。 在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。 组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。

项目管理期末考试试题

学习中心/函授站_ 姓名学号 西安电子科技大学网络与继续教育学院 2014学年下学期 《项目管理》期末考试试题 （综合大作业） 考试说明： 1、大作业于2014年12月25日下发，2015年1月10日交回； 2、考试必须独立完成，如发现抄袭、雷同均按零分计； 3、答案须手写完成，要求字迹工整、卷面干净。 一、名词解释（每小题3分，共15分） 1、项目管理 2、工作包 3、项目跟踪 4、关键路径法 5、项目风险 二、选择题（每小题2分，共20分） 1、确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的？（） A．项目启动B．项目计划C．项目执行D．项目收尾 2、在项目团队发展的过程中，在团队的（）冲突最大。 A．形成阶段B．磨合阶段C．规范阶段D．表现阶段 3、应对项目可交付成果负主要责任的是（）。 A．质量经理B．项目经理C．高级管理层D．项目团队成员中的某个人 4、项目投资额为5000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元；1000万元；2000万元；3000万元，则该项目的静态投资回收期为（）。 A．1年B．3年C．4年D．年 5、下列表述正确的是（）。 A．项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计 B．不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段 C．失败的项目也存在收尾阶段 D．项目生命周期是循环往复的一段时间 6、在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是（）。 A．项目型B．职能型C．矩阵型D．混合型

7、编制项目的计划时，首先必须要做的工作是（）。 A．编制责任分配矩阵B．编制行动计划表C．编制WBS图D．编制甘特图 8、下列有关项目收尾管理的正确表述是（）。 A．如果项目失败就没有收尾工作 B．进入收尾过程表示项目已经完成 C．只有在收尾过程才将完成的项目成果移交给客户 D．在收尾过程中要将完成的项目成果移交给客户 9、下列表述正确的是（）。 A．与其他项目阶段相比，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少 B．与其他项目阶段相比，项目启动阶段的费用投入是较多的 C．项目从开始到结束，其风险是不变的 D．项目开始时，风险最低，随着任务的一项项完成，风险逐渐增多 10、在项目质量控制中，关于质量检查表的表述错误的是（）。 A．质量检查表可以作为项目质量控制的依据 B．完善后的质量检查表记录了项目质量控制的有关信息 C．完善后的质量检查表为下一步的质量控制提供了基础 D．质量检查表作为编制项目质量计划的依据，不能作为项目质量控制的依据 三、判断题（每小题1分，共10分） 1、日常运作总是在很短的时间内完成，而项目则必须跨越数年或数十年。（） 2、任何项目的生命周期通常都可以划分为概念、开发、执行和结束四个阶段。（） 3、项目经理更关心的是“怎么做”的问题。（） 4、项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（） 5、项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。（） 6、项目的的进度、成本和质量三者之间的关系是对立统一的。（） 7、让利益相关者满意是当代项目管理的目标。（） 8、项目进度冲突往往是由于项目经理的权利受限制而发生的。（） 9、项目变更申请可以由项目业主提出，也可以由项目团队提出，但不能有其他项目干系人提出。（） 10、项目的时间、费用和质量目标达到了，该项目就是一个成功项目。（） 四、简答题（每小题10分，共40分） 1、阐述项目及项目的特征，分别举出2个属于项目和不属于项目的例子。 2、项目整体计划中必须包括哪些内容？ 3、列出项目的四种终止方式，并比较其特点。 4、项目成本管理包括哪些工作，这些工作各自的侧重点和作用是什么？ 五、案例分析（15分） 某公路修建项目，预算单价为400元/m。计划用30天完成，每天120m。开工后5天测量，已完成500m，实际付给承包商35万元。计算： 1、费用偏差（CV）和进度偏差（SV）是多少？说明了什么？ 2、进度执行指数（SPI）和成本执行指数（CPI）是多少？说明了什么？ 一、名词解释： 1、项目管理：是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法进行高效的计划、组织实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。 2、工作包：是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供合适的管理信息，它位子工作分解结构的最底层。