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国际酒店管理集团经营管理模式简介

国际酒店管理集团经营管理模式简介
国际酒店管理集团经营管理模式简介

国际酒店管理集团经营管理模式简介(转)

2009-05-07 18:47:12| 分类:酒店管理| 标签:|字号大中小订阅

一、国际酒店管理集团经营模式简介

(一)酒店管理模式的演进

全球范围内,早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的(如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等),20世纪50年代起,希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张,到了20世纪90年代,越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展,直到目前发展壮大。另外,近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。

表一:国际酒店集团发展进程

发展阶段时间发展模式

区域发展20世纪初至五十年代通过投资酒店,购买不动产进行品牌培育及扩张

洲际发展20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张

全球发展20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用

(二)目前国际酒店集团的管理模式

各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映(国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别,主要原因见第三部分):

表二:国际著名酒店集团所属品牌及经营模式

酒店集团酒店(座)/房间(万)品牌经营模式

洲际(英)3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9%,委托管理约占6%,带资管理及其它5.1%

圣达特(美)6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团,特许经营饭店数占100%;

万豪国际(美)2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营占53.1%,委托管理42.3%,带资管理及其它4.6%,旗下华美达完全实行特许经营

雅高(法)3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%;租赁饭店21.8%委托管理15.4%;特许经营16.3%;“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。

精品国际(美)4810/38.9 Clarion Hotels;Comfort inn&Quality Suits;Quality Inns Hotel & Suites;Sleep Inn;Econo Loddge;Rodeway Inn;MainStay Suites 特许经营100%,是位于世界排名第二的饭店特许经营公司,并引入新经营模式:战略联盟

希尔顿(美)2142/34.5 希尔顿特许经营:23.8% ,委托管理:3%,带资管理及其它73.2%

最佳西方(美)4110/31

喜达屋(美)774/23.8 圣·瑞吉斯;福朋;寰鼎;至尊精选;W饭店;特许经营:41.8%,委托管理:28.5%,带资管理及其它29.7%。

香格里拉(港)45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心以带资管理为主,委托管理为辅

凯悦(美)210/4 凯悦、君悦、柏悦以特许经营为主

(以上资料截止2004年1月)

国际酒店集团四种模式主要简介如下:

委托管理:通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利,义务和责任,以确保管理集团能以自己的管理风格,服务规范,质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术,管理人才和管理模式,并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。

特许经营:是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式,利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称,注册商标,定型技术,经营方式,操作程序,预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店,并一次性收取特许经营权转让费或初始费,以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括:公关广告费,网络预订费,员工培训费,顾问咨询费等)的管理方式。

表三:委托管理与特许经营模式比较

比较经营模式要求优点区别代表企业

委托管理较强的酒店管理经验和能力对下属酒店进行紧密的控制与管理;减少投资风险;管理输出、直接经营管理权,利润较高洲际集团、万豪集团、喜达屋集团

特许经营由较强品牌实力及经营、管理、服务运作的能力有效的低成本扩张和品牌输出;减少直接投入和资金风险;加盟店有助于提高品牌影响率与市场占有率没有直接经营管理权,只有监督及指导权,利润较低万豪集团(中档定位的华美达品牌)、喜来登集团、圣达特集团、精品国际集团、全球卡尔森

带资管理:通过独资,控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识,相同服务程序,相同预订网络,相同采购系统,相同组织结构,相同财务制度,相同政策标准,相同企业文化及相同经营理念的管理方式。香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店管理集团,2000年以前基本上以合资经营为主,对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

联销经营:近年来,伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现,国外的"联销经营集团"应运而生并且发展迅猛。酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购,联合促销,联合预订,联合培训,联合市场开发,联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

二、国际酒店组织各种形态及结构特征

国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多,尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合,归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店(国外称为饭店联号)、

酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。它们的描述和特征分别见表五和表六。

表五:各种酒店组织的描述

组织类别描述实例

单体酒店单个酒店,或由自己管理,或由别人管理

品牌酒店(饭店联号)由多家在同一品牌下运转的单体酒店集合构成,以资产、特许经营协议或委托管理合同联结。假日酒店、假日快捷酒店、万豪酒店、万丽酒店、万怡酒店、华美达酒店、索菲特酒店

酒店管理公司一类是依托于品牌酒店(联号)存在的管理公司,称为联号管理公司,它们拥有品牌,同时提供管理服务。万豪酒店管理公司、假日酒店管理公司……

一类是不依存任何品牌酒店而独立存在的管理公司,即独立酒店管理公司,仅提供单纯的管理服务,不能够向酒店提供品牌及与品牌相关的营销和预定服务。美国州际酒店管理100多家酒店,通过特许协议使用万豪、希尔顿、假日品牌

酒店集团拥有一个或多个品牌酒店(联号)的大型酒店组织。万豪酒店集团、洲际酒店集团等

酒店联盟第一类:成员店加入该类联盟后自身品牌不会消亡,改为自身品牌+联盟名号形式,获得联盟有限的营销服务,同时自己承担较多营销。世界一流酒店组织、世界小型豪华酒店、超国界酒店联盟等。第二类:提供信息技术资源支持的酒店联盟,联盟的名号对消费者不具品牌涵义,更加注重与销售有关的信息技术服务的提供。飞马解决方案公司(将各酒店预定系统连到全球分销系统)

战略联盟互补型饭店组织,目前都是在大型酒店组织之间形成的,通过共同投资或利用对方优势资源促进相互发展。四季-丽晶酒店集团、卡尔逊公司、希尔顿美国-希尔顿英国。

表六:不同类型饭店组织特征比较

酒店组织类别说明发展现状主要联结手段规模组织紧密程度管理权边界灵活性成员店品牌

品牌酒店(饭店联号)公司所有型联号总部拥有所有营运业务单位。国际酒店集团早期扩张方式。香格里拉一直采用此模式资本、管理、品牌、营销较小紧密有不灵活统一

特许经营型通过特许经营协议与联号总部联结目前为主流模式,如圣达特的天天、豪生、速八等联号,精品国际所有联号等等品牌、营销大较紧密不定灵活统一

混合型联号部分成员店由母公司所有,部分特许经营被较多采用,如洲际的假日酒店联号等资本、管理、品牌、营销大较紧密不定较灵活统一

酒店管理公司联号管理公司依托联号存在,向拥有联号的酒店集团服务成员酒店既与联号签订特许经营协议,也签订委托管理合同,该模式被广泛采用管理合同较大较紧密有较灵活统一

独立管理公司也叫第三方管理公司,仅单纯提供管理服务,不能提供品牌。始于20世纪60年代,一般与联号酒店签订特许经营合同,如早期的美国州际饭店公司。管理合同较小较紧密有较灵活一般不统一

酒店联盟一成员店品牌+联盟名号, 只提供有限服务历史较长,如世界一流饭店组织、超国际饭店联盟等。有限的品牌-营销较大较松散无灵活有限品牌

酒店联盟二无品牌涵义、提供全面电子预定转换系统。随信息技术新兴。如飞马解决方案公司(为最大酒店联盟)营销-销售技术服务大、松散、无灵活、不统一。

酒店集团拥有多个饭店联号的大型酒店集团。目前各大国际酒店集团公司资本、管理、品牌、营销;品牌及营销大紧密或较紧密不定较灵活统一

酒店战略联盟互补型组织,通过共同投资促进各自发展出现在大酒店之间:四季-丽晶酒店,希尔顿美国-英国合作协议、合资企业不定不一定不定灵活不统一

从单个酒店角度看,可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系,也可以保持自己的独立性。如:同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议;与一家酒店管理公司签订委托管理合同,使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议;选择独立酒店管理公司管理,使用某一酒店品牌的特许经营;选择独立酒店管理公司管理,不用特许经营方式,加入某些酒店联盟;由业主自行管理,并加入酒店联盟获得营销与预定支持;作为单体酒店存在,不与其他酒店组织发生关系。

三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式

(一)中外酒店经营环境比较

在国际上,国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多,其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式,目前还有带资管理增多的发展趋势。这种差别有历史环境和市场机遇的原因,如下表所示:

表七:国际酒店中外经营模式差异及原因

国外经营模式特点在中国采用的经营模式特点原因

特许经营为主较少的特许经营中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件,缺少特许经营的管理人才和技术经验

委托管理为辅委托管理为主中国酒店业发展空间大,利润回报比特许经营高,经营风险比带资管理低

很少量的带资管理带资管理渐增认为中国酒店业投资回报高于世界平均水品,能获取更高的利润(二)国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划

表八反映了国际著名酒店集团在我国的基本经营情况:

表八:国际各著名酒店集团在中国的发展

集团名在华酒店(座)经营模式在华发展计划

洲际45 全球范围内资产出售,在华均委托管理,投资性极小2008年在华酒店发展至80家,投资参与兴建酒店,大力发展“假日快捷”经济型酒店。

圣达特15 特许经营5年内在华发展40家中档“天天”连锁酒店,55家“速八”经济酒店。

万豪39 全球范围包括中国坚持不带资管理7家正在筹建中的酒店,计划两年在华拥有50家酒店管理权。

雅高23 委托管理(索菲特、诺富特、美居),带资管理(宜必思)3年内推出20家三星级“美居”酒店,5年内在所有省会和旅游热点城市拥有一家五星级酒店;在全国开50家“宜必思”经济型酒店。

希尔顿 5 委托管理金茂希尔顿大酒店于2006年元旦开业。

喜达屋20 委托管理、特许经营及有选择的带资管理2004、2005在海南开两家喜来登酒店。

香格里拉18 带资管理为主,适当扩展委托管理常州、福州香格里拉于2004年底前开业,2007年前将投资4亿美元在中国兴建9家香格里拉酒店。

凯悦 4 委托管理三年内开9家新酒店,凯悦、君悦、柏悦将全部亮相。

(三)国际酒店集团在中国发展的新趋势

众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位,有些集团已把中国区域作为战略重心,它们在我国发展有以下新趋势:

由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足,目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌;马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略,既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽,又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居"品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店,在中国打造自己的旗舰,如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店,北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店,上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。

由中高档酒店向经济型酒店发展。在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候,一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场,希望在拓展豪华品牌酒店的同时,也以经济型酒店品牌进入中国市场。

四、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点

国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度,所有权与经营权分离,资本运作与经营运作分离,以及董事会领导下的总经理负责制。

(一)、所有权与经营权。国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团,以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作,同时代表管理集团的合法权益,如果酒店经理受聘于业主,则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

(二)、资本运作与经营运作相分离。更有利于明确经营者责任和经营效益,国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作,而不为企业的资本运作负责,在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力,与经营无关,这样较容

易判断经营者的成果。如果业主想争取更好的经营效益,只能从审批营销计划和年度预算中想办法。国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者,两者职能没有明确分工。

(三)、董事会领导下的总经理负责制。国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面:首先,在酒店的指挥系统上实行一个船长制度,也是酒店的突出形象代表人,遇到问题的最终决策人。副总经理和驻店经理都是总经理的助手。其次,管理体系上实行一条线制度,各级管理人员向上只有一个领导。再次,总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权,保证令行禁止的有效系统指挥。总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责,董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。

(四)、管理控制。在制度上,管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中,也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命,有权直接向管理集团汇报工作。总经理无权任免财务总监。

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 (1)分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 (2)分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 (3)分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。 (4)分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。 (5)总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。 (6)分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 (1)预算管理 总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。 (2)审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 (3)提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,通过提高财务人员的综合素质,才能减少财务风险,获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实,最终实现总体战略目标,建立公司内部管理控制体系,加强对分公司的考核激励,制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 (1)考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 (2)考核周期 企业绩效考核,实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算,责任期考核期限为3年。 (3)考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 (4)考核关系 总公司对分公司进行考核,分公司对项目部进行考核。 (5)组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案;审批子公司考核指标、考核标准及考核程序;负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实;负责本企业考核工作的监督、管理。 (6)考核目标 考核指标和权重的设置原则: 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

全球著名酒店管理集团介绍

全球著名酒店管理集团介绍 万豪国际酒店集团 (Marriott) 创建于 1927 年,总部位于美国华盛顿。旗下拥有万豪(Marriott)、 JW 万豪(JW Marriott)、万丽( Renaissance,1997年收购)及其属下的新世界(New World )、万怡、丽思卡尔顿/丽嘉酒店(Ritz Carlton,1995年收购) 、经济型的Fairfield Inn 、万豪套房酒店(Marriott Suites)、Residence Inn)、TownePlace Suite 、 SpringHill Suites 、华美达国际(Ramada International)、度假式酒店 ( 即分时度假式酒店 ) 喜达屋国际酒店集团 (Starwood) 包括有:喜来登(Sheraton)、圣瑞吉斯(St.Regis)、至尊金选(The Luxury Collection)、威斯汀(Westin)、福朋(Four Points)、W Hotel和2005年11月30日刚刚被收购的艾美(Le Meridien,1972年诞生于法国巴黎,之前的总部位于伦敦)。 洲际国际酒店集团 (Inter-Continental) 创建于1946年的英国,前身为巴斯酒店集团(Bass Hotels &Resorts)。旗下有洲际(Inter-Continental)、皇冠(Crowne Plaza)、假日(Holiday Inn)、快捷假日(Express)以及Staybridge Suites等。 雅高国际酒店集团 (Accor) 包括索菲特(Sofitel)、诺富特(NOVOTEL)、豪华美居、美居(Mercure)、世纪酒店及宜必思(IBIS)等。 胜腾/圣达特酒店集团(Cendant) 世界最大的经济型连锁酒店集团,主要品牌速8(SUPER8)、豪生(Howard Johnson)、戴斯(Days inn)、华美达(Ramada)、Travelodge、 Knights Inn、Wingate Inn、Amerihost Inn。 凯悦国际酒店集团 (Hyatt) 拥有五星级的凯悦(Hyatt Regency)、超五星级的君悦(Grand Hyatt)和柏悦(Park Hyatt)。 香格里拉酒店集团 (Shangri-La)

酒店管理集团及品牌介绍

各大酒店集团及旗下品牌 1.洲际酒店集团酒店品牌 洲际酒店InterContinental Hotels(豪华5星级品牌) 皇冠Crowne Plaza (5星级品牌) 假日酒店Holiday Inn (四星级品牌) 假日快捷(R)酒店Express Holiday Inn(三星级品牌)等

特许经营约占88.9%、委托管理约占6%、带资管理及其它5.1%。此外,集团 还拥有英国第二大软性饮料生产商Britvic公司47.5%的控股权。洲际酒店集团亚太地区酒店数量位居国际酒店公司之首。在中国均委托管理,投资极少。 中国将成为继美国、英国后洲际全球第三大市场。是目前在华拥有酒店数 量最多的集团。 2喜达屋 喜达屋饭店及度假村国际集团原名为喜达屋住宿设施投资公司/喜达屋膳宿公司(Starwood Loding Trust/Starwood Loding Corp.)更名前,在1996年,它拥有100家饭店,26483间客房,年收入为3.853亿美元。1998年,喜达屋完成了更名、对ITT集团和Westin饭店的购并三件大事,这在其发展历程中具有相当大的影响。 喜达屋以其饭店的高档豪华著称。集团的品牌包括: 圣·瑞吉斯(St.Regis) 圣·瑞吉斯饭店是世界上最高档饭店的标志,代表着绝对私人的高水准服务。它的历史久远,第一家圣·瑞吉斯饭店是1904年阿斯托上校在纽约开办的,阿斯托上校采用了全欧洲化的服务来款待自己的朋友和商务伙伴。这种服务在业内独树一帜,使圣·瑞吉斯饭店成为全球饭店业的经典。2000年3月1日,坐落于北京建国门外大街的北京国际俱乐部饭店正式将其英文名改为St.Regis Beijing(圣·瑞吉斯北京,原中文名不变),这标志着该饭店将完全按照圣·瑞吉斯饭店的模式和标准动作,成为它在亚太地区的第一家饭店。 W饭店(W Hotels)

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

世界八大著名酒店管理公司及旗下品牌

酒店管理公司 Hotel Operator Group 旗下品牌 Hotel Brand 星级 Star 标志 Logo 备注 Remark 卡尔森环球酒店公司 Carlson Hospitality Worldwide 丽晶 (Regent)★★★★★丽笙 (Radisson)★★★★☆丽亭 (Park Plaza)★★★★ 丽怡 (Country Inns & Suites)★★★☆丽柏 (Park Inn)★★★ 万豪国际集团 Marriott International 丽思-卡尔顿(Ritz-Carlton)★★★★★ JW万豪(JW.Marriott)★★★★★ 万豪(Marriott)★★★★★ 万丽(Renainsance)★★★★☆希尔顿国际 Hilton International 希尔顿(HILTON HOTEL)★★★★★ 港丽(CONRAD HOTELS)★★★★★ 斯堪的克(SCANDIC)★★★★ 双树(DOUBLETREE)★★★☆ 大使套房酒店(EMBASSY SUITE)★★★★☆ 家木套房酒店(HOMEWOOD SUITE)★★★☆ 哈里逊会议中心(HARRISON CONFERENC E CENTER) ★★★ 庭园旅馆(GARDEN INN)★★★☆ 汉普顿旅馆(HAMPTON INN AND SUITES)★★★☆ 希尔顿度假俱乐部(HILTON GRAND VAC ATIONS CLUB) ★★★★

喜达屋国际酒店集团 Starwood Hotels & Resorts Worldwide 瑞吉斯(St.Regis)★★★★★ 至尊精选(The luxury Collection)★★★★★ 喜来登(Sheraton)★★★★★ 威斯汀(Westin)★★★★★ 福朋(Four Points)★★★★ W 酒店(W Hotels)★★★☆ 美丽殿(Le MERIDIEN)★★★★☆雅高 ACCOR 索菲特(Sofitel)★★★★☆ 诺富特(Novotel)★★★★ 宜必思(Ibis)★★★☆ 美居(Mercure)★★★★ 凯悦饭店集团 Hyatt 凯悦(Hyatt Regency)★★★★☆ 君悦(Grand Hyatt)★★★★★ 柏悦(Park Hyatt)★★★★★ 洲际酒店集团 Inter-Continental 洲际酒店(InterContinental Hotels & Resorts) ★★★★★假日酒店(Holiday Inn)★★★☆

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展,特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应对能力相对集中的节点,有一定的脆弱性。权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

全球排名前十的酒店管理集团

酒店管理-世界酒店集团分析 (一)酒店集团排名 2009年6月25日,全球酒店业权威杂志《HOTELS》发布了2008年的世界酒店排名情况。 以客房规模为标准的酒店公司(集团)300强排名单中,前10名分别为:(1)洲际酒店集团 (IHG InterContinental Hotels Group)、(2)温德姆酒店集团(Wyndham Hotel Group)、(3)万豪国际酒店集团(Marriott International)、(4)希尔顿酒店集团(Hilton Hotels Corp.)、(5)雅高国际酒店集团(Accor)、(6)精选国际酒店(Choice Hotels International)、(7)最佳西方酒店国际集团 (Best Western International)、(8)喜达屋酒店集团(Starwood Hotels& Resorts Worldwide)、(9)卡尔森国际酒店集团(Carlson Hotels Worldwide)、(10)凯悦国际酒店集团(Global Hayatt Corp.)。 (二)酒店网站访问数量排名 根据Alexa综合每个网站的访问量和访问人数,独家发布2009年4月17日部分中外饭店集团网站全球排名、日均IP访问量(一周平均)、日均PV浏览量(一周平均、如果相关数据不充分则无法统计)、反向链接的数量等情况排名为前五名的见下: (1)万豪国际集团反向链接12558 https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html, 4月17日全球排名2051、日均IP访问量297600、日均PV浏览量1083264 (2)希尔顿酒店集团反向链接7398 https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html, 4月17日全球排名2203、日均IP访问量279600、日均PV浏览量1087644 (3)洲际酒店集团反向链接9130 https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html, 4月17日全球排名2303、日均IP访问量261000、日均PV浏览量1041390 (4)喜达屋国际酒店集团反向链接6760 https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html, 4月17日全球排名2491、日均IP访问量249000、日均PV浏览量888930 (5)凯悦国际酒店集团反向链接2325 https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html, 4月17日全球排名4755、日均IP访问量108600、日均PV浏览量760200 (三)国际酒店集团优势 1.经济规模大,综合实力强 按照2009年半年时的市值计算,各大酒店集团市值排名为雅高、万豪、喜达屋、洲际、温德姆、精选。法国雅高集团(FR:AC)为64亿欧元、折合89.6亿美元;美国万豪酒店集团(NYSE:MAR)为72亿美元;喜达屋集团(NYSE:HOT)为39亿美元;洲际酒店集团(NYSE:IHG)市值29.2亿美元;美国温德姆酒店集团(NYSE:WYN)为20.8亿美元;精选国际酒店(NYSE:CHH)为15.5亿美元。

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为: 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为: 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是: 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是:质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:

主要酒店管理公司经营模式.doc

a)主要国际酒店管理模式的介绍 i)全权委托酒店管理公司管理经营 (management contract) · 自80年代末期起国际酒店品牌进入中国市场后至今,全权委托世界知名品牌酒店管理公司管理经营中国市场上的高档涉外酒店是我们采用的最普遍的经营方式。如众所周知的洲际,喜来登,希尔顿,等等。。。 · 这种酒店经营模式的主要特征是: 酒店管理方不参与投资, 原则上拥有酒店管理营运的主动决策权; 酒店投资业主方可通过管理方的专业管理技能和品牌知名度快速成功地立足于酒店市场,投资风险相对减小,投资回报相对有所保障; 合作基础基于合同条款,管理方和业主方的最终营运目标能否达成一致在每一个具体酒店项目中的最终运行结果不能准确地预测(合作双方都很难准确地预测) 对于酒店管理方,该模式能帮助酒店品牌的市场扩张,能主动掌控品牌质量和经营结果,没有资本投资的需要,管理费及其他收入有所保障并有可预测性 各酒店集团的合同条款各有不同 ii)酒店管理公司管理并参与项目投资或称直接经营(ownership) · 在中国酒店市场也有少数国际品牌与当地酒店房地产发展商或投资者合作共同投资酒店项目。Shangri-la, Starwood 等品牌在中国市场都有着不同规模的酒店投资。 · 这种酒店经营模式的主要特征是: 酒店管理方不仅拥有酒店管理营运的主动决策权,而且参与全部或部分投资; 酒店投资各方与管理方在合作初期就容易达成营运目标及盈利目标,合作基础相对稳固,利益相连; 由于该模式需要有大量资金投入,对国际酒店集团来说,其发展速度会受到相对限制。从不同角度分析,其利弊也各有不同。某些酒店管理公司会有战略性地投资在主要市场中的品牌旗舰店,在管理期限和经营主动权上都较其他任何经营模式更有优势。对于业主来说,一旦让管理方参与投资,对酒店品牌的重新选择和房地产再投资都将有一定的局限。 iii)特许经营 (franchising) · 在海外市场,特许经营模式在酒店业中得到了很广泛地运用,在中国市场却才刚刚开始。最明显的例子就是我们洲际的假日酒店品牌,假日是全球最大的特许经营酒店品牌。然

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍,欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式,是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用,也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。 缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。

决策快速,执行快捷。 缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A 公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点:各级管理人员有极大的自主权,能充分发挥积极性。 缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

企业运营模式-(51634)

..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去,西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ,对其进行集成管理。 另外,有两个运营名词值得注意: 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理,辅助 CEO的工作。一般来讲,COO负责公司职能管理组织体系的建设,并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务,则 COO还要承担整体业务管理的职能,主管企业营销与综合业务拓展, 负责建立公司整个的销售策略与政策,组织生产经营,协助CEO制定公司的业务发展计划,并对公司的经营绩效进行 考核。

二是“资本运营” 。所谓资本运营,就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产,通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营,以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说,我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块(子系统) 一个公司的运营模式可细分为:战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块(子系统)以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点,不论 是国资还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 (一)主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分: 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 (二)基本职能 其基本职能体现为: 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为: (1)企业的规划、决策、管理、监督、考核。 (2)人员聘用与任免以及相关的人事管理。 (3)公关与企业形象推广、相关社会活动。

十大酒店管理公司

1.万豪国际酒店集团公司 万豪国际集团(纽约证券交易所代号:MAR)是全球首屈一指的国际酒店管理公司,万豪在美国和其它69个国家及地区拥有2,800多个业务单位。万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿,雇用约128,000名员工。 旗下主要品牌: 万豪(Marriott Hotels & Resorts), J.W万豪(JW Marriott Hotels & Resorts), 万丽(Renaissance Hotels & Resorts) , 万怡(Courtyard), 万豪居家(Residence Inn), 万豪费尔菲得(Fairfield Inn), 万豪唐普雷斯(TownePlace Suites), 万豪春丘(SpringHill Suites), 万豪度假俱乐部(Marriott Vacation Club), 华美达(Ramada Plaza), 丽思卡尔顿(Ritz-Carlton)等等

2.美国凯悦国际酒店集团 凯悦酒店集团(Hyatt Corporation)团是世界知名的跨国酒店集团,在世界各国管理数百间酒店。在1957年9月27日开业,位处洛杉矶国际机场,原名凯悦旅馆(Hyatt House)。集团在60年代发展迅速,1969年,美国已有13间凯悦酒店,同年开设在海外首间酒店香港凯悦酒店。Hyatt Regency是集团主要酒店品牌,1980年,引入君悦及柏悦两个豪华酒店品牌。 旗下主要品牌: 君悦(Grand Hyatt), 凯悦(Hyatt Regency), 柏悦(Park Hyatt), 凯悦度假村(Hyatt Resorts) 凯悦假日俱乐部(Hyatt Vacation Club )。

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控,首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言,总部对子公司的管控模式可分为:运营型管控,战略型管控,财务型管控。例如,深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”,业务关联度低,采用了战略管控模式。主要体现在:以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力,子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势,实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享,降低交易成本,发挥集团效能,体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团,中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一,因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询,其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心,管控模式由原来的相对分权的战略管控型,演变到相对集权的经营管控型,通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式,实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很

多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

“外包”:企业经营新模式

“外包”:企业经营新模式 摘要:“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化,它具有四个方面的特征。我国企业应借鉴这种新的模式。 一、“外包”的内涵 “外包”(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的功能,而把其他功能借助于整合,利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合,能产生巨大的协同效应,使企业最大限度地发挥自有资源的效率,获得竞争优势,提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造,将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件,其他部件则外包给市场地厂商生产,然后在市场地组装销售,从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后,库存时间从100天降到50天,资金周转率提高了一倍,新产品提前上市一个月,产品也更能迅速满足消费者个性的需求。 “外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代,美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线,生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践,并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶,标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程,这种变化有其产生的必要性和必然性。 1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点:①市场的变异性增强,买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快,产品生命周期缩短,新产品层出不穷,从而导致企业竞争加剧,市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中,创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例,开发一种重要的药物,由于开发成本的上升,失败概率的增大,所有大制药公司所采取的一种对策是,与一些有前途的生物技术研发公司进行合作,甚至与竞争对手合作,即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略,有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场,困难相当大,它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段,还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题,这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源,外包就是其中的一种模式,如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。 2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式,扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂,所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起,管理信息系统的完善,集成制造技术的普及,电子商务的发展,使企业间跨越时空障碍的合作日益便利,大大降低了企业协作的交易费用,企业可以和其他的企业结成动态联盟,把精力和资源集中在自己最擅长的活动上,而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托,通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合,企业可以创造出更大的竞争优势。 3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代

集团管控模式与业务经营单位的业绩管理(doc 5页)

集团管控模式与业务经营单位的业绩管理 真实案例引发思考 最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务经营事业部的领导。他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。他们这样形容集团给他们下达的指标:鞭打快牛,销售指标年年涨。好不容易完成去年的销售任务,今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下,疲惫的眼睛还没有来得眨一下,新指标又要压得脖子痛。他们感到很苦恼的是,永远不知道集团希望他们到达什么地方,达成什么程度,只感觉到前景的遥不可及与迷茫,而没有奋斗的方向感、热情与动力。 这里表面是业绩指标下达与绩效管理的问题,实际上是集团战略定位与管理模式的问题。集团总部对于下属业务经营单位的下达的考核指标反映集团总部本身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。同理,如果要合理的设计业务经营单位的考核指标,必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。 首先,集团管理模式与集团战略密切相关。 有些中国大型企业集团一味追求规模,利用自身的品牌优势,进入各种相关领域,积极进行多元化,在每一个领域内追求销售收入和利润最大化,并且追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略模式,如果不是来源于股东的巨大压力,就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。

这本身是一种模糊的战略,也可能是对于GE模式的片面理解。GE的确是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题,宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。GE的战略不是具体业务战略,而是总体的领先战略。这一战略超越了具体的业务选择,而是在所选择的业务领域获得领先,而这种领先包括四个方面:技术、服务、以客户为中心、全球化。 战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设(包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等)、集团整体文化建设。比如GE这样描述自己的战略举措:致力于引领“新一代”的技术。我们通过开发全球技术能力,加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。 以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系—结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术—在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。 全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外,全球化更意味在全世界的范围着发现并吸引无止境的人力资本库——最优秀的人才加盟公司。

国际酒店管理集团经营模式简介

2010-07-12清华领导力培训酒店管理资料网 酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中,也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命,有权直接向酒店管理集团汇报工作。 一、酒店管理集团的发展 (一)酒店管理模式的演进 全球范围内,早期的国际酒店管理集团多是通过购买不动产方式达到扩张的(如希尔顿、喜来登、StatlerHotelChain等),20世纪50年代起,希尔顿酒店管理集团和假日酒店管理集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张,到了20世纪90年代,越来越多的酒店管理集团通过特许经营和委托管理模式发展,直到目前发展壮大。另外,近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 (二)目前国际酒店管理集团的管理模式 各种经营模式在国际酒店管理集团中的运用可在下表中得到具体反映。 国际酒店管理集团四种模式主要简介如下: 委托管理:通过酒店业主与酒店管理集团签署管理合同来约定双方的权利,义务和责任,以确保管理集团能以自己的管理风格,服务规范,质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术,管理人才和管理模式,并向被管理酒店收取一定比例 的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。 特许经营:是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式,利用酒店管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将酒店管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称,注册商标,定型技术,经营方式,操作程序,预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店,并一次性收取特许经营权转让费或初始费,以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括:公关广告费,网络预订费,员工培训费,顾问咨询费等)的管理方式。 (三)国际酒店管理集团在中国发展的新趋势 众多国际酒店管理集团将逐渐加强中国市场的战略地位,有些集团已把中国区域作为战略重心,它们在我国发展有以下新趋势: 由一线城市向二线城市扩展。国际酒店管理集团https://www.sodocs.net/doc/9a7796604.html,进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足,目前众多国际酒店管理集团加紧向二线城市扩张。如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。洲际集 团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。 由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holidayinn等品牌;马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略,既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽,又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场拓展

蒙牛集团的经营管理模式

蒙牛集团的经营管理模式 一、对蒙牛管理模式的分析 据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况,按照自己的理解对蒙牛的管理模式作出如下描述和分析: 1、环境 任何管理模式均起源于一定的经营环境。 牛根生长期担任伊利的销售负责人,对于行业各方面的情况均极为了解,人脉关系全面通透。在创业之前,他通过在伊利的经历,实际上已经掌握了全国最大的销售网络;对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信;对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握;随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。那时正值中国乳业市场进入快速成长期,发展空间极大,而又逢利乐居然愿意无偿提供利乐枕生产线。当时百利包尚未兴起,在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间,出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间,蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会(现在百利包的保质期已经延长到常温90天,利乐枕的市场估计将逐渐被侵蚀)。这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅,连不成功都难的形势(这种形势应该是非常非常明朗的,否则仅凭牛根生的个人魅力,恐怕不会有足够的人参加集资入股)。 蒙牛在经历了短暂的困难时期之后,其产品便一直处于供不应求的状态之中。 需要注意的是,蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势,而不是来源于当时的管理,1999年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件,而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力,二者之间形成了良性循环。2002年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理,可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的,以提高效率实现产销平衡为目标的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功,其中一个至关重要的因素是:蒙牛把供不应求(超过设计产能的加工量)也带到了绿乐尔! 2、特点 ①对各级管理层人员均给予虚拟股票期权,使其在不同程度上成为公司的合作者。蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益,如奶源部长郭晓斌。 ②对各个经营单位实行承包式的目标管理,任务指标能够体现全面业绩。如当时液态奶事业部总经理杨文俊受领的任务指标包括: ·销量 ·销售收入 ·生产成本 ·管理费用 ·财务费用 ·营业费用 ·利润 ·固定资产投入产出比 液态奶事业部再将相应指标承包给下属相对独立的经营机构,如陈广军的任务指标为: ·产量 ·质量 ·出成率 ·生产成本(指蒙牛的投入) ·费用(指蒙牛的投入) ·安全 由于绿乐尔是外协加工厂,生产利润对于蒙牛无关重要,所以没有规定利润一项,变相地鼓励陈广军

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