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企业战略管理第二章企业外部战略环境分析

企业战略管理第二章企业外部战略环境分析
企业战略管理第二章企业外部战略环境分析

第二章:企业外部战略环境分析

外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分,第一,是那些能够间接影响企业战略的要素环境,如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素,被企业认为是最重要的六个战略要素是:政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二,是那些能够直接影响企业战略的要素,如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素,会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。

对外部战略环境分析,可从企业这一中心出发,对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。

外部战略环境分析要素:基本内容

社会宏观大势研判:经济发展趋势

行业中观前景考察:行业未来态势

微观经营环境分析:竞争合作关系

企业市场需求透视:终端顾客行为

第一节:宏观环境分析

宏观环境(Macro-Environment)又称一般环境或社会环境,是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的,而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。一、政治法律环境要素

是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面,这些因素将对企业构成长期影响。

内容:

国内政治因素:政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性

法律因素:经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。国际方面的因素:其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。

专题:WTO条款对我国企业产生的影响

一般企业:将WTO法律条件转化为市场机会

从法律上说,WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规,政府是法律义务的承担者。

从法律上讲,一般企业与WTO的相关问题值得关注。

第一,WTO的目的,是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做,但政府可以起一个促进作用,起提供信息的作用。

第二,WTO为企业提供一些新的法律权利。从法律上说,这些权利和利益有两个来源,一

个是从本国执行WTO规则的法律中来,如中国企业可以更快、更多的获得对外贸易的权利、与外国投资者在更多领域中合作的权利等;另外一个是从其他成员国执行WTO规则的法律中来,如美国对中国产品关税的降低、对中国供应商开放服务贸易市场、在海关估价程序方面得到了解权、上诉权,在海关通过程序方面得到更为重要、便利和迅速的权利等。

但是,企业不能直接引用WTO规则到WTO去打官司,而要请本国政府去告对方企业的政府。第三,WTO法律给中国企业带来的持续挑战和暂时的困难,有两方面:

1、为外国竞争者打开了不能关上的大门;

2、企业与政府的关系受到严格限制,特别是国有企业与政府经济支持关系受到严格限制。WTO要求:政府放弃对国企的支持

第一,政府对企业的支持关系,是入世后处理与WTO关系的核心法律问题。

中国入世有两大问题,一个是开放国内市场,一个是实行市场经济机制,遵守国际规则。中国实行市场经济机制的根本问题,就是政府与企业,特别是与国有企业关系的问题。WTO 把政府对企业的支持关系,作为中国是否实行市场经济的根本问题来处理,如果政府一天不退出对国有企业的经济支持,WTO就坚持一天对中国的特殊限制。

第二,目前国有企业的改革,最重要的是放眼全球市场。

入世后的市场,具有国际市场的新性质,一切企业改革应当体现经济全球化,利用全球的资源来考虑,要把企业改革的眼光放大。

第三,将企业负担的公共职能转移出去是解除支持关系的关键。

中国入世后,企业的主要任务是参与国际竞争,对企业负担的公共职能应当调整,应当将一部分国有企业负担的公共职能,转移到事业单位、基层和行业自治组织和其他非政府组织。企业的公共职能的转移和合理配置,是解除政府对企业支持关系的关键问题。

二、经济环境因素

1、国家经济发展的阶段:萧条、停滞、复苏、增长

2、人均收入水平

3、人口数量

4、物价水平

5、基础设施建设

6、财政、金融、国际贸易和国际收支、劳动就业等

三、社会文化因素

包括社会道德风尚、文化传统和文化教育、人口变动趋势社会结构和价值观念等。

1、世界人口变化的主要趋势:

⑴人口数量迅速增长;

⑵美日等发达国家出现生产下降,儿童减少;

⑶许多国家人口趋于老龄化;

⑷许多国家家庭状况正发生变化,家庭规模趋于小型化;

⑸西方国家的非家庭住户也在迅速增加;

2、文化因素影响着人们的购买决策和企业的经营行为;

3、生活方式的改变,消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分。

四、技术环境要素

新技术的产生能够引发社会性技术革命,创造出一批新产业,同时推动现存产业的变迁。资料:科技革命

第一次科技革命始于18世纪70年代,以煤焦炼铁和纺织机器的发明为标志,不仅使纺织业走上了工业化、机械化大生产的道路,而且使纺织业雄居英国主导产业地位达数十年之久,并推动了英国的工业化进程。

第二次科技革命始于19世纪40年代,以蒸汽机的广泛应用、铁路网的建设和近代炼钢技术的形成为标志,这一方面奠定了现代机械工业的基础,另一方面使钢铁工业在18世纪末逐渐成为英国的主导产业。

第三次科技革命始于20世纪初,以电力的应用、化学合成材料的出现、内燃机和汽车制造技术的成熟和广泛应用为标志,促进了众多新兴工业群的兴起,使工业尤其是汽车工业成为许多国家的主导产业。

第四次科技革命是20世纪40—50年代,其特点是计算机、核能、生物工程、光导纤维、航空航天、激光、海洋开发等新技术的广泛应用,极大的推进了产业结构的高级化和服务化趋势,使知识产业一跃成为发达国家的主导产业。

第五次科技革命始于本世纪初,以网络技术、信息技术的广泛应用为标志。信息产业和信息经济对经济的发展起着决定性的作用。

五、几点说明:

1、四种因素之间有着相互联系,不能截然分开;

2、四种因素的分析都很重要,不可偏废,但分析的重点应是经济因素;

3、四种因素中有些因素对不同的产业有着不同的重要性;

4、四种因素影响着产业和企业,需要将其与产业环境因素分析结合起来,进行综合分析,以便发现机会和威胁。

第二节:产业状况分析

所谓产业,一般认为是同类企业组成的总体。同类是以下列一个或几个标志作为依据:⑴产品的经济用途相同或像近;⑵使用的主要原材料相同;⑶生产工艺过程的性质相同。

一、产业性质分析

在进行产业性质分析时,要注意考察以下三方面的内容:

1、考察产业所用生产要素的配合比例。

可以分为劳动密集型产业和资本密集型产业(技术密集型)。

2、考察产业内企业的数量和规模分布

有些产业如农副产品加工和经营、饮食服务、零售业、修配服务等,一般不存在规模经济优势,不需大量投资,服务对象为当地消费者,企业进入和退出都不难,因而往往拥有大量企业,不存在能左右整个产业活动的市场领先者,这些产业就称为分散型产业。产业的市场近似于完全竞争市场。

有些产业如石油采掘和加工、钢铁和有色金属的冶炼、铁路运输、航空航天等,因原始投资很大,存在规模经济优势,进入和退出都很难,一般只有少量的企业。这些企业规模都很大,且实力都比较均衡,那些规模较小的企业迟早会被兼并或淘汰,这些产业可称为集中型产业。产业的市场属于寡头垄断市场。

通过考察企业的数量和规模,以便分析企业自身在产业中的地位,考虑竞争战略。

3、考察产业在国民经济中的地位和作用

主要表现在以下三个方面:

⑴产业的产值(总产值、净产值)、上缴利税额和吸纳劳动力的数量,在国家或地方国民生产总值、财政收入和劳动就业总量中的比重;

⑵产业的现状和未来发展对国民经济和其他产业发生影响的程度;

⑶产业在国际市场上竞争、创汇的能力以及在国内市场上同国外厂商的竞争能力。

二、产业发展阶段分析

主要通过产业生命周期来进行分析。

1、产业生命周期阶段的划分

四个阶段:导入期(萌芽期)、成长期、成熟期和衰退期。

徒不坦白

1 坦白

⑵田忌赛马

2、博弈理论在经济学中的应用

当市场处于不完全竞争状态尤其是少数几家形成垄断时,我们可以运用博弈理论分析对手。这种方法是:你试图进入你的竞争者的大脑中,计算出他们的个人利益,然后据此最大化自己的利益。但竞争者的最佳决策常常是由他们对你的预期作出的,这又依赖于他们对你对他们估计的估计作出。这就是博弈论的精妙之处。

如:假设一个行业有两个厂商A和B,再新年来临之际,每个厂商需考虑自己是否扩大生产能力,若A和B之间的博弈结果如下:

A和B之间的产能博弈单位:百万

B

不扩大

扩大

A

不扩大

¥18,¥18

¥15,¥20

扩大

¥20,¥15

¥16,¥16

在此博弈中,纳什均衡是(扩大,扩大),即每个公司都扩大产能。

二、行业竞争力量分析

(一)基本竞争力量

根据波特教授的观点,认为存在着五种竞争力量,分别是潜在的行业新进入者、替代品的威

胁、购买商讨价还价的能力、以及现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。

1、行业新加入者的威胁

指潜在进入者进入到本行业时将形成的新的竞争力量,因而对行业内现有企业构成的威胁。如抢夺原材料、侵占一定的市场等。

当产业处于其寿命周期的导入期特别是成长期时,新进入者经常进入。

进入威胁的强度取决于进入壁垒的高低和现有企业的反击能力的大小。进入壁垒是指潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力。若壁垒高,障碍大,现有企业的反击激烈,潜在进入者就难以进入本行业。

产业的进入壁垒主要由以下要素构成:

⑴规模经济

⑵产品差异优势

⑶资金需求

⑷转换成本

⑸销售渠道

⑹其他因素

2、替代品的威胁

又称代用品,指那些与本产业产品具有相同功能、可以相互替代的产品。替代品投入市场,可能影响本产业的销售额和收益,其价格越有吸引力,则影响越大,因而本产业同生产替代品的其他产业和企业之间存在竞争。

面对替代品的威胁,本产业的企业往往采取集体对付行动,如提高产品质量、持续开展广告活动、扩大供货能力等。当替代品生产者实力雄厚,替代品本身具有发展也有发展前途时,应采取积极引进的措施。

3、买方议价能力

作为买方,必然希望所购买的产品价廉物美,服务周到,且从产业现有企业的相互竞争中获利。

买方议价能力的大小主要取决于下列因素:

⑴购买量

⑵产品的差异

⑶本产业的集中程度

⑷买方的转换成本

⑸买方赢利

⑹买方自行组织生产而不再购买的可能性

⑺买方所掌握的信息

4、供方议价能力

作为供应方,必然希望提高其产品的价格或适当降低产品质量和服务质量来谋利,这同本产业的愿望相违背。

供方议价能力主要取决于以下因素:

⑴供方产业的集中程度

⑵供方提供的产品对本产业的影响程度

⑶产品的差异性

⑷供货量

⑸供方自行生产本产业产品的可能性

5、现有竞争对手之间的竞争

竞争的激烈程度主要取决于下列因素:

⑴产业的增长速度

⑵产业的分散程度

⑶产品的差异性

⑷高固定成本或高库存成本

⑸退出壁垒

这一模型在指导实际企业战略时有其局限性,就是过分强调竞争,易使企业陷入为竞争而竞争的局面,没有考虑到企业的短期或者长期合作者。

思考:有人提出,波特教授的“五力”模型有时不能完全解决行业之间的关系,应该存在第六中力量,如互补品或政府等,请问你如何看待这一问题?

注:2004年7月12日,波特教授就在中央电视台《对话》节目中就这一问题与中国的专家学者进行了交流,内容如下:

刘持金:也是一个哈佛教授提出来了一个第六种力量,在五力之后的那就是叫做Complimentor(互补者),就是这个互补者,我们翻译成互补者。你比如说我们说去买一部汽车的话,这个汽车是由哪家银行给我贷款,银行这个贷款如果是方便,那这个车就很容易销售,贷款很难就很不容易(销售)。那么这个银行跟这个销售商跟这个汽车销售商,是什么关系呢?也不是竞争者,也不是客户也不是——

主持人:——这类关系在五力模型当中,没有反映。

刘持金:对对,在五力模型中没有反映,是称为一种互补者。那么现在来看高科技产业里面说到这个Wintel的模型,说Windows跟这个Intel(英特尔)的关系,Microsoft(微软)跟Intel(英特尔)两个关系,也是存在着就是说既有相互竞争的一面又有相互不竞争相互配合的一面。那么存在了一种叫做,我们叫做说互相互补的这样一种角色。所以有人就试图在五力模型中再加上一个力量,叫做六力模型。我想这是不是会已经侵犯到了波特先生的对于这个五力模型的尊严?想听一听波特教授怎么讲。

主持人:波特先生肯定说,我的战略是延续的,这只是市场的一个新的变化而已。我们听听您的解释。

波特:实际上第六种力有两种说法,其中有一个叫互补的产品,我觉得你已经把它讲得很清楚了。另外一个说法就是政府,有很多人都说政府是第六种力,我可以跟你说我已经非常仔细地考虑这些说法了。但是我还是非常强烈地认为,在整个产业环境中,这是两个重要的方面。但是如果把它们看做第六种力不太合适,我是尊重但不太同意我同事的说法,也包括安迪·格鲁夫,在他最近的一本书里所说的第六种力。我们来先谈一谈政府,我们知道政府确实是影响竞争的,但是五力模型要做的是让我们了解有哪些因素影响我们的利润率。所以更多的政府参与并不代表利润会减少,而较少的政府参与并不代表利润会升高。政府的参与度与利润的多少,这里没有一个简单的联系。关键是看政府如何制定具体的政策政府,有很多不同的部门,也制定很多不同的政策。所以我发现我的研究中考虑政府最好的方式,就是政府实际上是在这个大环境中的一个因素,会对这五种力的每一种产生影响,这应该是我们思考的地方。我认为对互补产品这个因素也是一样的。毋须置疑的,互补产品的存在可以扩展产业的规模,但是五力模型并不是诠释产业规模的模型,而是诠释利润率的模型,所以这是我看问题的角度。显而易见这是另外一个题目,我们可以在未来的很多年非常热烈地再讨论下去。

三、竞争对手分析

对竞争对手的分析主要包括四项内容,即未来目标、现行战略、假设和能力。这四项内容的关系如图2—1所示:

1、未来目标:

对竞争对手目标的了解可预测他对目前地位是否满意,是否将改变战略以及对外部事件或其他企业战略举动作出反应。对目标的了解,除财务目标等定量目标外,还应包括许多定性目标,如在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。这一分析应当针对多级管理层,公司总体的、战略经营单位的、各职能系统的乃至部门主管的目标,都要尽可能了解。

2、假设:

每个企业对自身、产业和竞争对手都有想法和看法,这便是假设。如企业可能认为自己是知名公司、产业领袖、价格领先者,或自认为实力不足、甘居中游;认为产业发展前景美好,或认为已进入成熟期甚至即将衰退等。这些假设可能正确,也可能不正确,但都对企业的竞争行为起到一定的指导作用,所以应尽可能了解。

考察竞争对手的经营历史及其成功或失败的经验,对了解其目标和假设有很大作用。其领导人的经历和性格以及聘请的顾问,对企业目标的制定和假设也有很大影响,因此在分析中应包括这些内容。

3、现行战略:

这可以从竞争对手的实际行动及其领导人的公开讲话中了解,包括该公司的总体战略、战略经营单位经营战略和职能性战略。

4、能力:

这是指对竞争对手发起或反应战略行动以及处理所处环境或产业中事件的能力,通过分析发现其优势和劣势。

5、竞争对手的反应情况:

通过上述四项内容的分析了解,即可预测竞争对手可能采取的行动。⑴预测他可能采取的战略变革,包括他对现有地位的满意程度、可能采取的行动以及行动的力度和影响;⑵预测他在处理环境和产业中的有关事件时的反应行动,其中包括他的弱点、对事件的灵敏度以及反应行动的激烈程度。了解这些是为企业选择自己的战略做准备,利用竞争对手的弱点来同他竞争。

图2—1:竞争对手分析要素图

第四节:顾客行为分析

一、顾客行为分类

按顾客购买行为的不同,可将所有顾客划分为企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客和潜在市场顾客四类。

对于不同的顾客,提升顾客回头率与引见率的对策也应不同。

顾客行为分类

企业品牌顾客:只使用本企业品牌的顾客;

竞争品牌顾客:使用其他品牌而不使用本企业品牌的顾客;

随机流动顾客:不偏好于任一特定品牌的顾客

潜在市场顾客:尚未购买此类产品或服务的人

提升顾客回头率与引见率的对策

潜在市场:先期投入,市场储备

企业品牌:建立与维持习惯

竞争品牌:激发试用、增加购买、建立忠诚

流动品牌:获取或扩大使用率

二、常见的顾客理念:

1、顾客永远正确

这一理念在假定顾客正确的同时,隐含着假设企业员工是错误的。从而很难对员工起到真正的激励作用。因为他没有从指导员工如何做好顾客沟通工作入手,以帮助顾客与员工形成良性互动关系,而是将员工放在正确顾客的对立面,使员工在对顾客抱怨时陷于被动无助的失望境地,似乎总是自己的工作没做好。

2、顾客完全满意

这一理念最多只是一个不可能实现的美好理想。其产生问题的根源在于他假设企业具有无所不能的实力,可以满足顾客的各种要求,而实际上这是绝对不可能的。

3、顾客是上帝

将顾客视为至高无上的“神”,在现实中是不切实际的。

4、其他:

顾客是傻瓜:什么也不懂;

顾客是刁民,经常莽不讲理;

顾客是奴隶,围着企业转;

顾客是老师:最解需求意。

这些理念对企业与顾客的关系只作了单向假设,要么认为顾客对企业起主导作用,要么认为企业对顾客起主导作用,而没有真正将顾客与企业看成是相互作用、相互依赖的有机整体。

三、顾客理念核心思想

顾客理念核心

平等:顾客也是人,信赖成朋友。

双向:顾客和企业,共惠解难题。

“人所欲,己所为”+“己所欲,施与人”

只有回头客才是真顾客。

只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客

顾客忠诚度是企业生存之本

总结:市场互动模型分析框架(如图2—2)

根据这一模型,从整体上看,可以得出以下几个方面的结论:

1、从企业涉及的产业链角度考虑,在模型中先去掉替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体,则模型剩余部分呈树状结构。树根部在于企业的买方,根系的发达与否关键在于最终买方中能够购买企业产品或服务顾客队伍的大小;树的枝叶在于企业的供方,枝叶的茂盛与否关键在于资源供方中看好企业发展队伍的大小。

2、从合作的角度出发,考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系,可以发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。要保证合作的成功,其基本前提是通过合作能够提升双方的共同利益,并在合作各方之间合理的分配由合作所带来的利益。

3、从竞争的角度出发,考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系,可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗,竞争只是表现在这样两个方面:一方面,对于资源供方及企业运行基础的争夺;另一方面,对于产品或服务买方,即企业外部配送体系及最终顾客的争夺。鉴于此,那种眼睛只盯住竞争对手或其他企业的做法并不可取,企业竞争应从加强与资源供方及产品买方的沟通联络着手。

4、从互动的角度出发,考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主

体之间的关系,其相互之间均存在竞争或合作的可能。这里,合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上,竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。这里的关键在于,合作与竞争是否是良性的,即是否能够推动各相关企业在整个行业及市场中不断壮大,相对与其他局部市场而言表现出更好的发展态势。

图2—2:市场力量互动关系分析模型

第五节:企业外部战略环境分析方法

一、战略环境要素评价模型

在找出企业的战略环境要素,收集了有关信息,预测了关键要素的变化后,战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。其具体步骤为:

⒈列出企业的主要机会和威胁(一般应控制在5—20个之间)。

⒉确定每个因素的权重。

权重的大小说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。权重应在0.0(不重要)-1.0(很重要)之间,各个因素权重之和应等于1。

⒊按四分制给每个因素打分,以表明这个因素是企业的重大威胁(1分)、轻度威胁(2分)、一般机会(3分)、重大机会(4分)。

⒋将每一因素的权重和分数得到某一因素的加权分数。

⒌将每一因素的加权分数加起来,其总和就是一个企业的总加权分数。

若企业的总加权分数为4分,说明企业正处在有吸引力的行业,而且有许多外在机会;若的1分,则企业处在无吸引力的行业,面临许多严重的威胁。

表2.5.1:战略环境要素评价模型示例

关键战略环境要素

权数

分数

加权分数

利率上升

美国人口向西部转移

政府放松管制

一个主要对手采取扩张战略

信息系统计算机化

0.20

0.10

0.30

0.20

0.20

1

4

3

4

0.20

0.40

0.90

0.40

0.80

总加权分数

1.00

2.70

二、行业关键要素评价矩阵

行业关键要素评价的矩阵方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较,展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱,所面临的机会与风险的大小,为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤如下:

⒈由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。

评价矩阵中一般要求5—15个关键战略要素,常见的关键战略要素有:市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效应、财务地位、管理水平、产品质量等。

⒉对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重,以表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。

权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果,从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0(不重要)-1.0(很重要),且各要素权重值之和应为1。

⒊对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量,相对强弱进行评价。

评价的分数通常取为1、2、3、4,依次表示最弱、较弱、较强、最强,各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据,以便得到较为科学的评价结论。

⒋将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘,得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总,从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。如表2.5.2。

表2.5.2:行业关键战略要素评价矩阵示例

行业关键

战略要素

权重

本企业

竞争者一竞争者2

评价值

加权

评价值评价值

加权

评价值评价值

加权

评价值

市场份额价格竞争财务地位产品质量用户信誉

0.20

0.20

0.40

0.10

0.10

3

1

2

4

3

0.6

0.2

0.4

0.3

2

4

1

3

3

0.4

0.8

0.4

0.3

0.3

2

1

4

3

3

0.4

0.2

1.6

0.3

0.3

综合加权评价值

1

2.3

2.2

2.8

三、战略环境预测方法

预测方法可以分成两类:定量方法和定性方法

1、定量方法包括:⑴经济模型;⑵回归分析;⑶趋势外推。

2、定性分析包括:⑴销售人员估算法;⑵经理人员判断法;⑶预先调查或市场研究法;⑷情景预测法;⑸德尔非法;⑹头脑风暴法。

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多,但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理,使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业,甚至很多企业集团,虽然有战略管理的机构,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题,影响了整个企业的战略管理水平,但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标,并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标,必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看,企业发展战略并不神秘,战略是一种思想、一种思维方法,也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划,与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向; 二、企业将来需要实现的目标; 三、企业现在和将来应该从事的业务; 四、企业应该采取什么样的策略,于预定的时间内实现设定的目标; 五、在预定的时间内,企业将变成什么样子; 六、企业发展中可能存在的主要风险; 七、风险应该如何加以控制; 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下,对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点,主要类型和表现为如下:

A类型:缺乏长远发展规划,战略变化频繁; B类型:战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制; C类型:对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析; D类型:盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化; E类型:企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标; F类型:企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意,自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略,然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是,领导层重视战略,有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定,或者由企业的规划部门负责制定。其好处是,业务班子,熟悉本企业情况,了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时,高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导,而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡,然后确认。这种方法的优点是,各战略事业单位受到的束缚较小,可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略?战略规划的必要及实现! 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标,在现有产品市场上实行星级服务,进军信息产业,开展国际化经营,在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动,体现了:

方向性——立足家电,向相关高技术延伸,向世界发展; 长远性——至少管十年; 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业,其他举措也都具有全局性。 所以,战略包含三个方面的意思: 背景——竞争条件下,没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计,也要实行、实施。 请看这样一个故事: 在一个孤岛上,一只狮子找不到吃的,发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈,不走。于是猴子说:狮大哥,你别转了,转多长时间我也不下来,你从这儿一直向东走,有一条小河,河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想,向东走去。过了一会儿,狮子又回来了,说:猴子,那条河我过不去。猴子说,我告诉你的是战略,怎样过河,那是运作的问题,这不是我的事了。 你一定看出来了,这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好,什么核心能力、超速发展、不战而胜等,但其操作性差,脱离实际,没法用。我们说战略是在竞争条件下,组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动,落在谋划与行动上的统一,

这种战略当然是重要的,也是有用的。 从现实看,我们的企业面临的战略课题很多,比如:设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标;明确市场定位和竞争战略;实施业务流程的再造和企业重组;确立企业经营理念。如果一个企业面临困难,甚至危机,那么它就不仅需要当前应急的措施,还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标,缓则治本,标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时,也侧重战略知识的现实性: 以问题为主线; 强调可操作性; 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下,关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题,简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性,注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上,结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外,需要强调的是,战略管理不仅适用于企业,也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织,如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以,我们今后的讨论中,根据上下文的方便,有时用组织的战略这样的说法,有时用企业的战略这样的说法,但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

In_【战略管理】加多宝企业战略分析

加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班:袁志科

目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向

一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 (一)饮料行业的发展 20多年前,可口可乐走入中国,中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代;10年前,当自来水装到PT瓶中,以天然为卖点的纯净水引

领中国饮料行业进入水世界;8年前,康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗,使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年;5年前,果汁的浓度大战与健康饮料概念风行,中国饮料业进入第四波消费潮流;2003年非典时期,红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹,这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性,又有健康属性,符合消费者的追求,2008年,国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。(二)消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放,然而消费者将如何选择呢?下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见,碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主,在功能上比较基础,在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐,果汁类饮料有一定的营养价值,可见,消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素

图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出,饮料的口味,是影响消费者购买的最大因素,而品牌是又另一大因素。并有研究发现,消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的,因此饮料制造商在宣传与定位上,应重视高学历的人群。同时,饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时,更倾向于口味 (三)产品情况 随着居民收入水平的提高,饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先,我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况:

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书,尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理:体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容,顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势,正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------(P1)设计组织的原则和形式规范:尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的,但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性,实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- (P4) 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围:在今年年初,TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整,其中重点 之一是强调要通过异业联合,从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------(P6)咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折:咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,在其放弃对相关多元化 的坚持后,遗憾地走向了另一极端,开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------(P10) 操作篇如何防止经销商窜货?在当前中国经济中,窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象,企业高层领导应 给予高度重视,从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------(P12) 新品上市的招商广告如何做?新品上市,专门多企业都会 选择做招商广告,如此做确实有专门多好处,但如 何样做?如何才会减少白费,保证效果?如何选择 媒体的投放呢? -------------------------------------------- -------------(P16) 点评篇郎咸平与国企改制:最近一段时刻,有关郎咸平的新闻在各种网络,平面媒体上传得纷纷扬扬,情况的前因后果,是 非争吵,各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ (P18) 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后,Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述,昭示“我们正在进入一个经济的新纪元:体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

中小企业战略管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研,同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市,同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机,我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理,才能更好地镇定应对,迎接挑战,从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高,意识淡薄型。许多企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的情况,企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了;还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成咨询题,还讲什么战略。 二是经济不够,能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性,还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,但是由于缺乏能力和体会,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的成效。

三是一哄而上,重复建设型。调查发觉,最典型的确实是奶站建设。一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够,先天性营养不足型。 六是科技含量低,租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”,企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在猛烈的市场竞争中以生存,同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展,必须持续提升战略治理能力和水平。 (一)中小企业战略的制定与选择

企业战略管理——SWOT分析法

SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称为态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况,结合公司发展战略,进行了SWOT分析,主要针对物流成本过高的问题,提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议,此外,为在竞争中取胜,企业还需不断提高技术水平,从加强品牌建设和品牌营销入手,增加企业销售利润和市场份额,在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路,对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的,为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持,期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后,经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台,2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转,乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是,中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战: 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复,乳制品行业的销售形势进一步好转,但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步,在产值增速保持较高水平的情况下,一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明,目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大,企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口,乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面,进一步控制生产成本,维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上,份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位,中国奶粉消费市场具有一定的刚性,进口品牌奶粉在中国普遍涨价后,在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上,国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台,加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”,对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师:马**老师 组长:赵** 2010100**** 副组长:陈** 2010100**** 组员:曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量(五力模型) ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -

浅析企业战略管理的现状和战略定位分析

Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下,企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力,对于企业延长企业生命周期,实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖,及时关注市场及内部环境的变化,及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题,并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究,也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理;企业;战略问题 市场经济新常态的提出,表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式,企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说,都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈,如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势,因此,着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程,日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题,也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中,领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响,一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富,同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力,但同时企业所处的社会环境是不断变化的,随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的,但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上,而忽视国际市场的开拓,而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持,从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡;另一方面,企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高,在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足,企业应该注重企业战略方面知识的学习,不能用老观点看待新问题,应该对企业整体概况充分分析,科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺,对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面,对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制,形成了僵化的思维定式,面对外在环境的不断变化,企业管理者不能跟上时代的发展,及时转变自己的思想,依然依靠过去固有的思维去解决问题,对企业缺乏全面客观的分析,使得其制定的发展战略与实际情况不符,产生脱节现象,最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务,消费者对企业品牌的好评高,但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展,注重短期利益 企业产品研发注重短期利益,一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力,但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位,以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约,但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险,因为现代社会是一个变化莫测的社会,随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高,人们的生活费方式也在不断转型升级,人们对食品的偏爱日趋变化,企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品,其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划,这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候,企业也不会瞬间失去盈利产品,也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期,可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面,企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响,例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱,从短期来看,这种方式无疑可以带来较好的经济效果,但长远来看,忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉,产品质量差的劣势将会快速显现出来,随着人们对消费的需求越来越高,其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求,质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰,众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝,提高产品供给质量,树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时,可以从产品和技术的角度出发,对企业自身的优缺点进行分析,并结合竞争对手在市场竞争中的优势,采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风,不考虑企业自身的特点和能力,导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面,个别企业忽视自身的实力,盲目实行多元化经战略,在企业一些业务方面还未做精做强的情况下,就盲目发展其他业务,致使企业资金缺乏,不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展,而且浪费了大量的人力和物力,更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候,没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训:首先领导成员应是从公司内部产生,并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的,并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程,这样提升上来的管理层更具有信服力。这样

(战略管理)企业战略管理分析

企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬

易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面,对于所有准备投资的工商企业来说,投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素,如果社会处于动荡之中,即使该地区具有较好的商机,企业 出于安全考虑一般也不会进行投资,在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明,社会稳定,经济发展迅速,非常适合大型超市的发展。 另一方面,由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大,这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局,也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题, 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期,对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响,《新劳动法》实施后,对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来,超市物价持续上涨,国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨,徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜,物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函,要求其明码标价、规范定价, 不哄抬物价、串通涨价,近期将开展专门的价格检查,如果发现价格违法行为,将给予严厉的处罚。另外,徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发,推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月,我国CPI创8.5%新高,徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用,其主要表现为两方面:一方面,CPI走高,进价

和销售价格同时上涨,在毛利率不变的情况下,毛利额能够实现增长;另一方面,消费者有买涨不买落的心理,价格上涨,消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低,失业率高,消费市场低迷、萎缩,将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外,人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素,而徐州地区人口众多,经济发展很快,大型超市的发展空间很广阔。 最后,交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小,这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的,能够保证正常的超市物流的需求;而徐州的汽车保 有水平也是相当可观,这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响,其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先,因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务,所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯;其次,由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘,因此在管理风格方面要做出相应的调整;最后,因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购,所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展,居民收入增加,消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下,徐州市城乡居民收入稳步提高,消费质量和消费层次进一 步提升,这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里,人口密集,社区众多,同时有着中国矿大坐落在一旁,这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口,而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在,使得易初莲花的顾客总体文化素质较高,所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素

现代企业企业战略管理分析报告

【企业战略管理】 重点章2、3、4、8章 6、7章与管理学原理交叉,相关考题如不特别指明为战略方面,则按管理学部分答题 第一章战略管理过程 ?『企业远景』 为企业描述未来的发展方向,回答企业要成为一个什么类型的公司,要占领什么样的市场位置,具有什么样的发展能力等问题。 ?企业远景的要素 ①界定企业的当前业务; ②界定实现发展规划的具体步骤; ③确定衡量效益的标准; ④接定企业远景的特殊性。 ?『企业使命』★ 是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 ?▲企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题,即考虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题,即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上,满足所服务的客户需求上。?企业远景所要界定的是企业未来的业务围,而企业使命所要界定的是企业已有的业务。 无论企业远景还是企业的使命,都不能将企业的利润作为述的容。 ?企业从三个方面界定自己的业务:三W:what who way

①顾客的需求;②顾客群③满足顾客的需求方式。 ?企业使命表述中应注意的问题: ①企业定位②企业理念③公众形象④利益群体 ?『利益群体』★ 企业部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 ?『企业目标』 是企业希望实现的产出和绩效,并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 ?企业目标由四部分组成: ①目的②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标④企业实现指标的时间表?企业目标体系 战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 ?战略目标:指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。 ?长期目标:企业以提高自己长期业务作为目标的活动,计划期一般为5年。 企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标:(获生竞,技职公) ①获利能力②生产能力③竞争地位④技术领先⑤职工发展⑥公共责任 ?衡量企业目标体系的质量的标准 ①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性 ?『企业战略』 是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现,是企业经营围的科学规定。 ?企业战略所贯穿的共同经营主线

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 (1)在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外 事件做好充分的准备,处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习,根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势,而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。 (3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时,更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 (1)该待业属于进入壁垒较低,退出壁垒也较低的行业,是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性,对于潜在的进入者来说,现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制,因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 (4)由于行业处于成熟期,市场增长缓慢,因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小,因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答:1、"菁菁校园"要想继续开展下去,就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上,不能太僵化,非赢利机构不是免费机构,因此,"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展,必须做好项目组合规划,重新定位,非赢利项目主要集中在假期,作为对品牌的宣传。周期短的课程削减,增加规模大、周期较长的项目,来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排,淡季可以价格优惠,避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假,在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系,使其相辅相成,共同发展。未来将变得越来越光明,走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件? 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。 第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商务的支持也各不相同。从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 (1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。 (2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案: (1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位,企业会失败。战略制定后,一般不应朝令夕改。战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里。该公司的人认为,牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目,但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时,不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功,从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。

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企业战略管理案例分析报告 企业战略管理案例分析-LG案例 案例介绍:除了核心技术,设计经营正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向,而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流,让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵韩流,成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示,LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势,作为一个国际化的企业,我们一直致力于研发全球发展趋势,开创引领全球时尚的设计,并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。LG在韩国的地位,相当于海尔之于中国,尤其在这个民族性非常强的国家,国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过,就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样,LG公司也曾经面临着同样的苦恼,尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前,当欧美消费者听到LG的名字时,还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是,仅仅两年的时间,LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月,LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光:从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器,到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是,在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖,超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内翻身,是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识,还是最初的品牌乐 喜-金星(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商,一年后开始生产收音机,成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业,1995年以后它正式更名为LG公司。现在,LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义,因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义,生活真美好(Life s Good),并希望强化这个概念。 现在,LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面,其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺,并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期,LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量,那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机,而三星很快便进行了痛苦的结构调整,并投入巨资进行品牌塑造,结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上,包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等,这些后来一路滑坡的行业,造成了LG股票的暴跌。今天,相比起三星公司2004年100亿美元的盈利,LG公司接近

中小企业战略方案管理现状及分析

中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学发展观活动的不断深入,按照"活动"领导组的安排,市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研,同步全市中小企业在发展战略管理模式上存在这样或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球,各国贸易封锁日趋加重,我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产,内陆中西部地区特别象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型城市,同样受到了严峻的冲击和考验。面对危机,我市中小企业必须不断加强战略谋划和战略管理,才能更好地从容应对,迎接挑战,从而不断地提高战略管理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高,意识淡薄型。不少企业认为,战略是国家经济的一部分,是政府的事情,企业特别是中小企业只有是国家经济的一个小分子,只要一发经营,按照政府的要求做就足够了;还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利,中小企业连生存都成问题,还讲什么战略。 二是经济不够,能力不足型。不少企业已经认识到战略管理的重要性,还制定了企业的发展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标,可是由于缺乏能力和经验,使战略反反流于形式,并没有经企业竞争力带来预期的效果。

三是一哄而上,重复建设型。调查发现,最典型的就是奶站建设。一个,全村养奶牛不足200头,产奶牛不达120头,产奶量前后不达5000斤,全村就有4个奶站,什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少,狼多肉少,恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够,先天性营养不足型。 六是科技含量低,租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接 轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成,构成中小企业主体规模小,涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多,所以企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、发展空间窄等,一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下,就是更根源来讲主要是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”,企业的发展还是如此。 二、中小企业如何战略管理 任何企业,只有在生产经营中讲究战略,才能够在激烈的市场竞争中以生存,并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展,必须不断提高战略管理能力和水平。 (一)中小企业战略的制定与选择

第二章 规划企业战略与市场营销管理

第二章规划企业战略与市场营销管理 一、单项选择题 1、战略是企业()的行动方案。 A、局部性 B、全局性 C、区域性 D、全球性 2、企业战略在时间上表现为()特征。 A、长远性 B、中期性 C、短期性 D、临时性 3、区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的()。 A、经营主线 B、经营目标 C、经营方针 D、经济利益 4、共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种()联系。 A、内在 B、外部 C、多种 D、局部 5、问号类经营单位是具有较高市场增长率和()的经营单位或业务。 A、较高市场占有率 B、一般市场占有率 C、没有市场占有率 D、较低市场占有率 6、具有较高市场占有率和较高增长率的经营单位是()。 A、问号类 B、奶牛类 C、明星类 D、瘦狗类 7、明星类经营单位的市场增长率降到()以下,但有较高的相对市场占有率,便成为奶牛类经营单位。 A、50% B、30% C、10% D、5% 8、市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是()。 A、问号类 B、明星类 C、奶牛类 D、瘦狗类

9、规划经营战略的关键是战略分析和()。 A、战略选择 B、战略计划 C、战略部署 D、战略调查 10、战略环境因素变化的结果,对企业及其活动形成有利的条件是()。 A、环境威胁 B、市场机会 C、市场利润 D、成本降低 11、经营战略计划的制定和实施,要以特定的()为依据。 A、目标 B、利润 C、成本 D、计划 12、在同一市场上,采用同一战略的企业之间,事实上形成了一个()。 A、战略 B、战术部落 C、战略联盟 D、战略群落 13、促使现有顾客增加购买次数、购买数量,争取竞争者的顾客“倒戈”,吸引新顾客,这是()策略。 A、市场开发 B、市场渗透 C、产品开发 D、一体化 14、()规定战略经营单位业务和发展方向。 A、经营任务 B、经营方针 C、经营计划 D、经营目标 15、战略经营单位是企业的值得为其专门制定经营战略的()经营管理单位。 A、一般 B、普通 C、日常 D、最小 16、收购、兼并上游供应商,拥有或控制供应系统,这是一种()策略。 A、前向一体化 B、后向一体化 C、水平一体化 D、同心多角化 二、多项选择题 1、企业战略一般分为()三个层次。 A、职能战略

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