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生产制造企业改善报告

生产制造企业改善报告
生产制造企业改善报告

天津某某某集团有限公司

试用期工作总结报告

-------------个人试用期工作总结报告暨生产改善建议报告各位领导:

本人某某,由2013年3月12日入职,截止2013年5月底已逾两个半月的时间,入职的切入点是生产运营管理岗位,因此,在入职后的这段时间,我个人不仅在协助孙总侧重处理设备管理的工作角度来观察和考虑,同时亦站在生产运营管理的高度来审视目前所暴露出的问题,并且进行了深度的剖析和总结,现将汇报内容呈上,还望公司领导站在公司持续发展的角度给予重视与斟酌。

1、整体条理性有待改进:

1. 作为生产制造类型的企业,确切的讲是机械加工企业,一些非常

基础的问题仍未明确与定位,这就给后面的很多工作造成一种先

天的障碍,也就会导致一些问题层出不穷、无法杜绝,例如:1.生产部概念模糊,目前艾瑞斯所提的“生产部”代表的是机加车间,不包含装配部、设备部,这也就无法形成一个生产的整体

系统,造成三个部分间信息无法连贯,工作脱节也就是很自然

的事了。

2.机加车间(生产部)各工序负责人设置过于零散,目前共有李西某、韩静某、戴争某、某、李长某、仝义某、王某、王笃

某、张学某总计9名工序负责人,其中李长龙和王笃学虽然挂

名生产部长,但根本未起到整体管理和协调推进的工作实效,

其作用只相当于工序组长。另外工序间的在制品流转主要依赖

于各工序负责人直接的沟通和接洽,目前生产中一而再,再而

三所暴露的票据与产品脱节、在制品失控等现象就是彼此间沟

通接洽不完整造成的,鉴于此,就完全有必要进行精简整合,

必须减少基层组织设置数量,降低沟通障碍,提升工序内工作

效率,进行同类工作的归口管理。

3.建议设立数控加工组、原材下料组、型材加工组、焊接组4.将数控冲床、数控折弯、激光切割合并为一个班组,由内部选举(或提拔)出一名脱产管理人员,其主要职责是审查数控班组的生产计划,依据生产计划跟进对应的数控编程,同时查阅库存板料是否满足生产,以即时协调,并随时与上下序负责人沟通关联产品进度,推进整体在制品流动,提高生产效率。5.将剪板、锯床、联合冲剪、小蜜蜂合并为原材下料组,依上例产生负责人,由源头控制产品下料,不仅能够解决多下料的问题,还可以在源头上整体监控工票落实执行情况。以前多下料需要分别管理剪板、联合冲剪、小蜜蜂、锯床四个环节,如此整合之后只需要将责任落实到原材下料组组长身上即可,不仅可以杜绝乱下料的问题,还可以在下料环节统一管理,及时反馈原料短缺问题,防止工作延误,同时需要指出的是,板材调平工序与毛刺清理工序应规划在剪板工序内,而不应当推到折弯工序,剪板工序出来的产品应当是平整的合格品,而不应当再让下道序进行序前加工处理;另一方面可以统一管理气焊器材,目前的气焊推车处于无人管理的状态,员工拿气焊焊枪当锤子使唤,气瓶上的压力表也有较多损坏,并且气焊推车散落多处。统一管理,落实责任以后将节约维修成本,提高器材使用寿命,并且大大降低气瓶使用的安全隐患。

6.将液压折弯、机械冲床、钻孔、克角规划为型材加工组,作为在制品制作流程中的中间环节,对流转中的工票起到及时监督督促的作用,日常工作中可通过对此班组的工作进度情况来了解整体进度,避免等全部到了焊接才发现问题,缺这个工件、少那个配件,最终导致延期交货,在此环节及时了解后是绝对有时间进行补救处理工作的,这是此班组的重要意义所在。7.焊接班组应包含熔焊(二保焊、电焊)和对焊(电阻焊),而不应当人为的将其分离,经过焊接后的产品对于机加车间来

讲,肯定是最后一道工序了,除非需要整体整形,因此将同类性质的工序合并,在最后环节验证在制品的数量是否与初始计划一致,这是一个归口,这样才可以实现一个生产环节的闭环管理,才能够发现偏差与问题,闭环是必须的一个工作调整。8.以上四个班组整合后将大大的提高“生产部”也就是我个人概念中机加车间的工作效率,降低各工序间流转的障碍,提升信息反馈的及时性,信息反馈不及时是目前的一个很大的问题,同时,各班组负责人未脱产也是造成信息反馈拖延和不及时的重要因素之一,不问不说,等已经延期发货了才摆出一大堆的理由和借口,这里面固然有人的因素,但信息反馈机制与流程,责任的对应衔接错乱更是关键。好的管理机制和体制是可以促进人员的技能提升与团队的整体效率的,反之,不顺畅的流

程,责权利不匹配的机制是会严重阻碍正常工作的进行的,更不用说工作的改进和完善,因此,建议方案相比较现有的人员结构是具有明显的管理优势的,还望给予重视。

9.需要指出的是,这四个班组负责人不仅仅要关注本班组的工作计划的具体执行和落实(对计划执行落实承担100%责任),及时反馈相关问题点,以及班组内在制品的流转和班组间在制品流转的衔接,更要全部承担起本班组内生产产品的质量责任,这是要求其脱产的关键所在,这也是公司整个质量保证体系的基础构成,这个脱产管理成本与目前居高不下和持续的质量问题造成的成本损失的利弊是显而易见的。

10.在机加车间(生产部)现有的物流周转暂存区已经规划定位的基础上进行编号定位管理,在班组间在制品流转时,若下道工序工位暂时无法接收,则下道工序书面接收手续完成后,由物流组人员将待流转在制品转运至对应编号的暂存区,由接收序明确,这样可以杜绝目前产品“失踪”的问题,其一是下道工序已经签字接收,就承担起了在制品的管控责任,其二通过定位

编号管理暂存区可以降低接收班组的管理难度,可以第一时间进行在制品上线生产,由根本上杜绝找不到活的现象出现,不仅可以避免重复投产,杜绝浪费,对于交货期的保证更是一个积极措施。

2. 各工位内效率低下:

1.目前导致产品交货延期的很大的一个问题是时间太紧,每天都在赶工,甚至晚上经常加班,而这种状况却未得到根本改观,只是一会好,一会坏,反反复复,其中最重要的原因就是技术工人干了很多搬运工的活,大大降低了员工直接从事产品生产的时间,也就是岗位的实际有效在岗率(岗位工人实际直接制作产品的时间与总出勤时间的比率)很低,从成本角度来讲,我们是用了技术工人的工资支出却得到了普通杂工的结果,这和岗位工资的人工成本支出回报预期是完全背离的,是一种人工成本投资的失败和错位,应把每一个岗位的这部分工作分离出来,进行汇总后由专门的人员来实施,不仅可以立即降低在制品生产周期,改善交货窘境;还且还提高了人力成本支出的回报率,这就是物流组成立的成本意义和效益预期,这是生产管理的成本精益改进方向之一,还请公司领导给予重视。2.成立物流组可以将各项工作进行深度化、专业化、标准化发展,这样,单一工种就可以大大提升工作效率,如此一来,各个工种相互结合,就可以整体提升、相互促进,而非目前的凭借一个工位进行多方向的工作,导致整体效率低下;此外,对于监控生产过程中的工废、料废的数据统计将起到重要作用。

具体物流组职责见附件。

3. 设备管理工作目前欠缺非常大,设备的管理可以说是近似于失

控,现状只能说是哪个坏了修哪个,没有进行过原因分析,也没有进行过预防措施,也只能是反复,造成公司成本的反复浪费。

通过此次对设备管理的协助工作,主要落实如下项目:

1.在原有基础上针对性的修订设备点检表(已经于5月份正式实施)

2.对点检表进行定向培训讲解(已经全部完成并留存规范培训记录)

3.依照孙总工作要求对A类设备进行重点维保落实和培训(已经完成并留存规范培训记录,后期将定期不间断跟进)4.由4月份起,将点检表按照各工序装订成册,规范存档,以备查验(已经完成)

5.由5月份起,建立月度设备维修计划,严格按照时间要求逐项落实(已经实施落实)

6.由5月份起,针对各个设备的培训情况及维保要点进行月度考核,针对考核暴露出来的问题强化培训,建立周期性的强

化培训体系,提高员工的操作技能,降低因人为操作原因导

致的设备故障率(5月份考核已经完成,正在针对考核的问

题点进行6月份的考卷设计);考虑一线员工的认知水平问

题,为保证实际效果,具体落实将采取循序渐进和多方位渗

透的方式进行。

以上工作将由2013年5月份起,逐步实施,形成公司人力资源培训体系的一部分,同时作为生产管理培训的基础,另外,我本人正在编制《生产岗位培训手册》,此手册依据每一台设备制定一册,涵盖公司简介、企业架构、部门架构及操作工位上下级、设备介绍(设备信息、设备性能、操作权责等)、岗位要求(操作规程、劳保规定、作业防护等),以及工位维保和交接班、转序规范等等全方面信息,由根本上转变目前人带人,传帮带的弊端和局限性,只有这种形式,才可以保证在信息传导和培训过程中的损益降到最低,人传人和传帮带的形式的弊端已经很明显的显现出来,员工交接班的矛盾,具体岗位的工作内容不明确,只依赖于强势人员的人盯人战术,造成一线员工隐藏很大的情绪和迷惑,没有方向感,没有量化

的岗位工作范围。如果将全部信息落实到培训材料上,将由根本上杜绝此类情况,明确责任,才能够使其有工作的方向和目的性,后期工作检查才能有根有据,合理规范,只有通过这种形式,生产管理会越来越轻松。

4. 目前的设备维修人员在现有情况下已经是足够的,只不过维修工

的时间没有真正的完全利用起来,工作不紧张,维修工目前有些闲散,没有直接的领导下达工作计划、验证工作结果,现有设备部长杨振刚无法起到这个效果。如果将设备维修保养的计划性做好,目前的人员配置是足够的,因此,建议明确吴金勇的直接上级,由其直接领导和下达工作任务,验证工作结果,这样方可真正提升维修岗位的人员利用率,加快设备维修保养的工作进程,另一方案就是直接提升吴金勇为设备部负责人,这样就加重某某勇的岗位责任,在一定程度上可以使其自我加压和自我规范。

5. 建议工作:

1.将全部设备的资料统一归档至二楼设备档案文件柜(目前财务有一部分,二楼有一部分,车间吴金勇处有一部

分),这样可以提高资料管理的完整性

2.建立独立的设备存档方式,每台设备建立一个档案盒,档案盒外明确标识

3.对于重点设备将操作手册复印后由班组负责人领取,以便于日常查阅和岗位技能提升

4.将现有部分设备的英文资料委托外部翻译公司全部翻译为中文资料

6. 专业技术学习,如继续作为设备管理方向的定位,本岗位需要下

列需求:

5.与松下焊机接洽,进行对口专业学习,目前焊接班组的设备使用人员大部分比较茫然,只停留在简单的使用阶段,

对于技术性的了解知之甚少,为强化焊接人员的操作水

平,本人建议设备管理岗位人员外派学习后建立内训机制

与资料(二氧焊机、电阻焊)。

6.与百超(中国)天津分公司接洽,详细学习激光切割的操作与故障处理,后期整理成规范的文件培训资料,利于传

承和贯彻(大、小激光)。

7.数控冲床的学习亦同。

8.数控折弯机的学习亦同。

9.其余设备我本人可通过多种渠道自行学习。

2、管理过渡

1. 公司目前所暴露出来的所有问题,并不是哪一个人的错误造成

的,而是随着内部、外部的发展环境和要求的不断改变和提升,企业相关的体制和流程需要进行针对性、适应性的改进,这就如同一个孩子的成长一样,有问题,才有希望!问题是一种需求的反应,是一种改进的警示,更是改进的起始点,因此,必须以一个客观和正面积极地心态来对待。

2. 公司各项工作的改进必须在保证公司整体平稳的前提下循序渐进

的进行,必须完成正常的生产供应,不可以影响交货,这是一个底线,也是一个前提,而目前最大的问题暴露点就是生产部(机加车间),因此,有必要先对其进行规范化调理;在保证整体生产的前提下,进行班组合并整合,人员调整任命,是不会影响生产的,所以,建议按照机加课组织架构草案进行梳理(见附

页);经过一个月的融合,再进行第二步,成立物流组,立即明确物流组相关工作职责与内容,做好与班组衔接环节的过渡,经过一个月时间的磨合,效果会很快的凸显,之后再深化设备维修管理工作,理顺信息反馈渠道和流程,进行全方位、全岗位的针对性培训,有3-4个月的时间,整体生产管理将会有很大的改

观。

3. 过渡期内,相应岗位人员以培训现有人员为原则,明确相关的岗

位职责,如无法胜任,将坚决转岗或新聘,以完善、健全生产管理体系,一切从工作出发,而不是因人设岗。

4. 在基础管理架构明确的前提下,生产现场较之现在将有极大地改

进,目前也可以做一些渐进的工作,例如将车间内的闲置设备(粘接班组有氩弧焊一台、储能螺栓焊机一台;油压机处有仿形气割机一台、等离子切割机一台;大激光与锯床之间有部分闲置装备;木加工房旁边闲置报废空压机一台;四层旧办公楼东侧闲置木工设备一台等等)统一存放,不仅可以对公司资产起到保护作用,而且可以腾空生产现场,为更加合理的利用、管理现场环境和做好6S提供便利条件。

3、整体来讲,某某某和某某某在中国社会城镇化进程的大背景

下,有着非常良好的发展环境和市场预期,这证明了我们的生命力,这也是我们企业发展的基础所在。这种情况下的关键之关键,就要看我们自身的功力是否可以在市场中抢占一席之

地,管理,是为了提升效益,管理,是为了团队更加高效并汇聚成一个整体,从而打破隔阂,集思广益。在此篇生产管理的总结建议之外,接下来阐述一份站在公司运营角度的管理建议报告,还请参考:

4、企业运营改善建议:

1. 生产制造型的企业,是一个将原材料转化成产品的载体,这一载

体承担的是转化功能,那就会涉及两个问题,原材料+转化,原材料应当归结于传统意义上的采购部门,而转化就应当是生产部门,此外比如财务、行政、人资等服务监控部门暂且不提,因此,依据以上关键点,建议落实如下变动:

2. 成立供应链管理中心,统辖仓库管理和采购管理,在这里,需要

提醒一点,采购管理其实是物料管理的一种延伸,这是一个广义的物料管理概念,供应商就是我们的仓库,采购工作只是把位于供应商处的原材料转移到了生产现场,而不应当狭隘的去理解采

购工作的购买行为,这是设立供应链管理中心的理论依据。

3. 设立生产运营管理中心,这就是所谓的转化载体中的转化功能,

切入点是库房(原材料领取),切结点也是库房(产成品入

库),这样生产系统才可以形成闭环管理。

4. 供应链提供原材料,生产系统实现转化功能,这只是数量和效率

的进行,那质量和效益由谁来监控呢?质保部门就应运而生,由部门职责和功能来讲,质量保证体系讲求的是质量和效益,产品有了质量才可能产生效益,否则一切都只是成本,而生产系统追求的是数量和效率,满足客户的交货期,这是一个矛盾的统一,也是责、权的分离,只有这样才可以相互促进,形成动态的平衡,以推动企业整体的发展

5. 这点上,公司目前的主体架构设置有很大的需要调整的空间,任

何设置和从属都应当从工作角度出发,而不是以人的角度来量体裁衣让工作去适应和变动,这点,希望真正提起各位领导的重视。

6. 此外质量保证体系的基础是生产管理系统,而非质保部本身,质

量责任是全员性质,不是某一个部门所能够把控的,单纯的通过培训并辅以罚款要求员工提高质量意识是没有任何实际效果的,是一厢情愿的,根本无法解决根源性问题。因为工作要求只是一个空中楼阁,是虚无缥缈的,是看得到却摸不到的,工作要求的落地,以及落地对接政策和措施的具体制定和执行,才是达成要求的关键所在。因此,建立覆盖全员的质量责任体系是重中之重,通过制度使每一个员工与质量都有责任关联、经济关联、效益关联,这样才可能真正达成“TQM/全员质量管理”的预期目标,这才是提升全员质量意识的具体措施。也只有这样,企业的产品质量才会趋于稳定和朝向精益方向不断提升,因为得到的是全员质量推动的动力,而非几个人在前面的拉力!两种方式的利弊不言而喻。

7. 其他服务支撑部门可依据实际情况,酌情设置,第一以人力成为

为考虑;第二必须明确部门职责。

8. 重点明确的是:解决公司内部任何一个问题,都必须站在整体公

司的高度来统筹和审视,同时必须触及根本的员工工资问题,这是关键点,将过去一年(12个月,甚至2012年1月份起始)的工资数据资料进行系统的整合分析后,再结合这期间生产现状以及公司经营暴露的共性问题,就可以得出一部分结论,这点工作是必须要做的,也是无法回避的;与此同时,将各部门的工资一级审核权限下放至部门负责人(建立初步的岗位考核雏形),这样,才能对应管理责任,在行使管理职权时才有力度,目前各级别领导人员无法起到管理实效,这是根本因素之一,请特别提请考虑(管理职责与管理职权不对等)。

5、个人问题:

经过这段时间的接触了解和对于生产系统的深思,我个人站在对公司十二分负责的角度制定了前述的建议管理方案(第一阶段),还望公司各位领导给予真正重视;与此同时,作为生产制造企业,生产管理是重中之重,对于我本人的工作表现还请公司给予明确指正,真心希望可以为艾瑞斯的规范、健全和完善贡献自己的力量!管理工作最忌生搬硬套,管理工作最忌治标不治本,管理工作最忌只求西医的表面疗效和急功近利,而中医的健全体质、循序渐进、除根断源才是根本目标!

某某

2013-05-17

公司管理现状调研分析报告

BB公司管理现状调研报告 BB公司从1999年划归AA油田分公司以来,在公司的管理上,从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革,结果是成效卓著?大到公司综合经济效益增长率的快速增长,小到每位员工收入的逐年递增;看得见的是我们的油城面貌发生着翻天覆地的变化,看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升……?所有的变化都得益于“改革”,我们BB公司的发展动力也源于“改革”? 我们BB公司这几年与划归AA油田分公司之前相比,虽然在各方面都取得了卓越的成绩,但并不是在各方各面都做得尽善尽美了,甚至可以说,在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革?下面根据对公司各方面的管理情况进行的初步调研,就公司目前的管理现状从4个大的方面作以分析? 一、公司的组织机构设置 公司的组织结构设置简单来说就是指公司的组成结构框架?我们BB公司是由10位公司领导,一个设有9个职能部室的公司机关,24个下属单位组成的人员重多,生产经营范围宽范的生产经营实体? 10位公司领导根据职权分工,分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关,并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策? 公司机关的9个职能部室按照职能分工分管公司24个下属单位的各项管理工作,并起到承上起下联系作用?从管理的模式上来说属于矩阵式结构,管理形式主要是横向和纵向的沟通协调?这正适合于我公司复合型管理需要? 24个所属单位在BB公司的领导管理下,各自进行相对独立又相互关联的生产经营活动? 公司组织机构的设置并不是一成不变的,是要随着公司为适应外部环境,不断取得发展和管理主动权需要而相应调整和改革的?对公司部门科室的重组,如计划财务部的重组;对生产辅助专业的重组,如成立设备工程公司?试验检测中心;对生产辅助专业单位的改制,如工商注册成立新海?昆仑两个有限责任公司;这些都是为了实现人才?资源共享,专业规范化?有效控制管理, 作强主业,搞活辅业所做出的具体调整和改革? 究竟改革的成功与否,是应该由实践最终来证明的,但就目前国内国际企业发展方向

工厂管理状况诊断报告及整改思路[1]

工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要 一.公司现状: (一)公司概况: XX电子有限公司是一家以开发、生产、销售XX产品于一体并有部份OEM产品的民营企业。目前企业总人数180人左右,销售公司经验8年以上,工厂历史2年左右。工厂原材料采购从大陆采购,采购周期五天左右。采购验收标准主要是企业自已的标准。目前是国内客户为主,现正在开发国外客户。产品要求主要是依据国家电子行业标准。产品的检验是公司自已检验,无送外3C型试验报告,没通过行业相关质量体系认证。生产过程上焊锡为特殊过程。测量仪器主要有高温,振动,跌落,电路,高压测试仪等。工厂贴片部份均外包,其他产品由工厂加工完成。公司OEM产品未见顾客提供的产品图纸等。公司有产品设计过程,无异地工厂。 (二)公司最大优点: 1.高层目光远大,比较重视管理体系问题。 2.公司有自己一定的独立开发能力,硬件,软件基本达到生产要求 3.公司高层管理人员对管理有信心。 4、工厂的生产环境有一定的硬件基础。 二.各部门管理运作情况: 1.管理层: 1.1高层管理者有积极向上的思想和计划。组织架构及其管理人员职责没有很好落实。公司中低层管理人员素质偏低。方针目标没有在全公司实施,目标达成状况也未进行评价。公司现有规定不完善,数据分析也未有效实施。 1.2高层希望的结果: 1.2.1通过规范管理使公司的整体运作进入良性循环。 1.2.2进一步提升公司的品质。 1.2.3使公司整体管理上一个台阶。 1.2.4 不断进步,使公司员工和企业共同发展。 2.文件管理: 2.1文件的标识,登记和分发控制无进行。 2.2外来文件(如法律法规,客户标准)的收集职责不明确,未定期进行评审其适合性,有电子文档。 2.3作废文件未规定明确的处理方法。 2.4沟通以口头的多,没有规范的文件格式。 3.顾客管理 3.1无较全面的部门订单评审(或生产计划)。 3.2没进行顾客满意度调查。 3.3没明确规定顾客投诉与反馈的运作规定。 4.开发: 4.1技术方面只有图纸,无明确技术标准书。 4.2无明确的产品开发流程和运作。 4.3 机型较杂。 4.4技术力量不够强。 5.生产: 5.1无明确的工序操作流程和工艺标准。 5.2需制定设备的定期保养和检修制度。

公司管理对标分析报告报告材料

公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来,我公司高度重视,按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》(xxxx﹝2012﹞xxx号)文件要求,紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则,及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作,是公司实现可持续发展的必然要求,是查找不足、开源节流的有效措施,是提升企业整体管理水平的实际需要,也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作,公司组织学习了局属单位对标工作安排,客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板,同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划,我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx 公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验,深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足,总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下:一、管理制度建设工作 对标单位:x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点,每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性,同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面,从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。 我公司成立较晚,虽然通过近两年的努力,编制完成了公司的管

理制度。但通过对比,发现我公司的管理制度还有很多不足,主要表现为:一是制度建立不全,还有很多工作至今未建立起相应的管理制度,目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中,同时已有部分制度细节也不够完善;二是已建立的部分制度适用性不够,不能有效成为一些工作开展的依据;三是可操作性不强,在实际应用中过于繁琐、难以理解,难以执行;四是整个管理体系中,工作职责界定不明确,需要进一步划分。 改进计划:1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排,2013年梳理公司下发的制度,同时结合对标中发现的问题,以合理性、可操作性和指导性为原则,将公司的各项管理制度进行重新汇编,7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位:x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目,公司总部各部门人员平均只有三人,所负责的工作内容很多,但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅,仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现,x公司各项工作的开展在执行上非常良好,特别是公司与项目之间,权限清晰、职责分明,公司不干预各项目权限范围内开展的各项工作,但对违反公司各项制度、不执行公司各项指令和要求的进行严厉处理。在日常管理中,公司各部门每季度对各项目的考核比重很大,由此减少

制造工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要

XX公司工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要 一.公司现状: (一)公司概况:XX电子有限公司就是一家以开发、生产、销售XX产品于一体并有部份OEM产品的民营企业。目前企业总人数180人左右,销售公司经验8年以上,工厂历史2年左右。工厂原材料采购从大陆采购,采购周期五天左右。采购验收标准主要就是企业自已的标准。目前就是国内客户为主,现正在开发国外客户。产品要求主要就是依据国家电子行业标准。产品的检验就是公司自已检验,无送外3C型试验报告,没通过行业相关质量体系认证。生产过程上焊锡为特殊过程。测量仪器主要有高温,振动,跌落,电路,高压测试仪等。工厂贴片部份均外包,其她产品由工厂加工完成。公司OEM产品未见顾客提供的产品图纸等。公司有产品设计过程,无异地工厂。 (二)公司最大优点: 1.高层目光远大,比较重视管理体系问题。 2.公司有自己一定的独立开发能力,硬件,软件基本达到生产要求 3.公司高层管理人员对管理有信心。 4、工厂的生产环境有一定的硬件基础。 二.各部门管理运作情况: 1.管理层: 1.1高层管理者有积极向上的思想与计划。组织架构及其管理人员职责没有很好落实。公司中低层管理人员素质偏低。方针目标没有在全公司实施,目标达成状况也未进行评价。公司现有规定不完善,数据分析也未有效实施。 1.2高层希望的结果: 1.2.1通过规范管理使公司的整体运作进入良性循环。 1.2.2进一步提升公司的品质。 1.2.3使公司整体管理上一个台阶。 1.2.4不断进步,使公司员工与企业共同发展。 2.文件管理: 2.1文件的标识,登记与分发控制无进行。 2.2外来文件(如法律法规,客户标准)的收集职责不明确,未定期进行评审其适合性,有电子文档。 2.3作废文件未规定明确的处理方法。 2.4沟通以口头的多,没有规范的文件格式。 3.顾客管理 3.1无较全面的部门订单评审(或生产计划)。 3.2没进行顾客满意度调查。 3.3没明确规定顾客投诉与反馈的运作规定。 4.开发: 4.1技术方面只有图纸,无明确技术标准书。 4.2无明确的产品开发流程与运作。

某企业管理分析报告-真实

★秘密 管理分析报告 (内部资料,仅供参考) 负责人: 撰稿人: 报告期间:2006-12-01 生成时间:2008-01-11 10:09:30

目录 §1利润趋势情况.................................................... 错误!未指定书签。 §2本期预算执行情况................................................ 错误!未指定书签。 §3收入分析........................................................ 错误!未指定书签。 §收入结构分析................................................... 错误!未指定书签。 §主营业务收入同比分析........................................... 错误!未指定书签。 §其他业务收入同比分析........................................... 错误!未指定书签。 §主营利润的区域贡献情况......................................... 错误!未指定书签。 §利润贡献部门排行榜............................................. 错误!未指定书签。 §4费用分析........................................................ 错误!未指定书签。 §管理费用TOP10分析............................................. 错误!未指定书签。 §管理费用变化最大TOP10 .......................................... 错误!未指定书签。 §5本期应收分析.................................................... 错误!未指定书签。 §应收趋势分析................................................... 错误!未指定书签。 §应收区域分析................................................... 错误!未定义书签。 §应收变化最大分析............................................... 错误!未指定书签。 §应收TOP10 ...................................................... 错误!未指定书签。 §6本期应付分析.................................................... 错误!未指定书签。 §应付趋势分析................................................... 错误!未指定书签。 §应付区域分析................................................... 错误!未指定书签。 §应付变化最大分析............................................... 错误!未指定书签。 §应付TOP10...................................................... 错误!未指定书签。 §7常用指标分析.................................................... 错误!未指定书签。§1利润趋势情况 净利润2006年的值是2,;01月的值是-,;02月的值是-,;03月的值是;04月的值是-,;05月的值是;06月的值是1,;07月的值是-1,;08月的值是;09月的值是1,;10月的值是;11月的值是-,;

公司绩效管理分析报告

XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶,面對不斷往上增長的物

料和人工成本,面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者,逆境之中將面臨3種結局: 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡; 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營; 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質,其影響力無論如何都是小於組織的,企業管理的真相是: 組織流程決定競爭力,管理工具決定執行力. 2.目錄

3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計

注:1月份產能合計1291514PCS.

其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明:從上表數據可以得出,我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上,與他們相比,工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)

xx企业经营管理分析报告

《现代企业管理》 课程实践管理大作业 xxx企业经营管理 分析报告 20XX年6月

班级:12电子商务专一 分组:第1学习小组 组长 姓名: 分工:前期:企业概况的资料查找 后期:企业概况的编写、收集组员的资料组员:徐钊汝分工:前期:企业管理现状的资料进行查找与分析 后期:对企业管理现状进行编写 姚秀分工:前期:企业概况的资料查找 后期:整理企业概况、整合论文、格式编辑杨捷分工:前期:企业经营现状的资料进行查找与分析 后期:对企业经营现状进行编写 钱炳晨分工:前期:对企业经营管理水平进行swot分析 后期:对企业经营管理水平提出建议钱淑敏分工:前期:对所存在问题的原因分析 后期:对所存在问题的原因分析

目录 前言 0 一.企业概况 0 二.企业经营现状 (3) (一)收入构成 (3) (二)xxx企业财务报表摘要 (4) (四)利润表 (9) (五)资产负债表 (11) (六)现金流量表 (15) (七)杜邦分析 (20) 三.企业管理现状 (22) (一)总体状况 (22) (二)存在的主要问题 (23) 1.战略问题 (23) 2.企业文化问题 (23) 3.人力资源管理问题 (25) 4.质量管理问题 (25) 5.财务管理问题 (26) 6.企业创新问题 (26) 四.对所存在问题的原因分析 (27) 1.战略问题分析 (27) 2.企业文化问题分析 (28) 3.人力资源管理问题分析 (28) 4.质量管理问题分析 (28) 5.财务管理问题分析 (28) 6.企业创新问题分析 (28) 五.提高企业经营管理水平的建议 (29) 建议 (29) SWOT分析 (30) 1.优势 (30) 2.劣势 (32) 3.机遇 (32) 4.威胁 (32) 总结: (33)

关于公司目前管理现状的分析报告

关于公司目前管理现状的分析报告 (2018年版) 内部资料注意保管

关于公司目前管理现状的分析报告现阶段公司硬件建设已经告一段落,提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务,由于前期公司发展总体侧重点在于生产建设,所以在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足,现结合公司现状,具体做以下分析并建议。 一、人才流失问题 “人”是企业管理的根本,人员流失是一直以来客观存在并困扰公司发展的一个大问题,人员流失率与同行相比居高不下、招聘来得员工入不敷出,公司也被同行戏称为“培训基地”,培养起来的优秀人才留不住,高技术人才引进不来,使得公司的核心竞争力后劲不足,此问题应首先是管理工作应该考虑解决的问题,总结如下。 1、待遇问题。人力资源部做过多次的薪资调查,公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相比有一定的差距,在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下,提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。 另外,各部门还要进一步做好岗位分析及定岗定酬工作,使工资分配做到公平、公正,最终达到按劳定薪、按功定薪,避免骨干员工的薪资不平衡。 2、员工个人职业发展。除去薪资待遇的问题,员工个人发展也是留住人才、培养人才的重要因素,一条公平、公正、公开的晋升渠道是满足优秀人才“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大多依靠各部门领导的主观印象,不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题,使公平、公正、公开原则贯彻不到位,因此,应尽快建立相关制度,完善考核体系,实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。 3、员工娱乐文化活动的单调及公司配套硬件设施的不足。公司员工大多为八零、九零后员工,这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求,公司前期生产建设任务重,对员工文化生活及后勤保障投入稍显不足,年轻职工的工作压力大,业余又得不到很好的放松休闲,使得很多员工承受不住压力而辞职。除了定期举办员工文化活动外,还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进行建

工厂质量整改措施

工厂质量整改措施 (文章一):工程质量整改方案3doc 3 宜章县思源实验学校质量安全检查问题整改方案 (一)、编制目的2xxx年12月19日质监部门对宜章县思源实验学校工程质量存在的一些问题,我项目十分重视,立即召开了针对这次检查的专项会议,对这次查出的问题进行逐一整改并编制了有针对性的有效整改方案。 (二)、编制依据《混凝土结构工程施工质量验收规范》-GB50204-2xxx 《混凝土质量控制标准》-JGJT501-2xxx 《钢筋焊接及验收规程》-JGJ18-2xxx 《xx市质量通病防治导则》《建筑抗震设计规范》-GB50011-2xxx 《建筑变形测量规范》-JGJ8-2xxx 施工图集及相关设计文件 (三)、存在的问题:(一)质量方面 (1)、箍钢筋弯钩直丝长度严重偏短(为足10d)。 (2)、柱钢筋、剪力墙钢筋偏位严重。 (3)、梁、柱接头处箍筋加密不到位,不符合规范要求,框架柱在承台内未安装绑扎箍筋,不符合设计要求。 (4)、框架梁负弯矩钢筋(扁担筋)偏短,未按长度跨度1/3 对称设置。 (5)、圈梁采用自拌砼浇筑,未按配合比计量配料搅拌,砼质量差。(6)、柱砼浇筑振捣不密实,烂根、蜂窝现象严重。

(7)、钢筋保护层厚度不规范有偏厚、偏薄问题,基础梁采用砖做底模未垫塞保护层垫块。(8)、未按规范要求留置同条件养护试块,未留置拆模试块。(9)、桩基抽芯检测破损检测,未灌注同标号砼。(10)、未按基本建设程序施工,未及时进行桩基分项工程验收及基础分部验收。(二)安全文明施工面 (1)、施工现场脏、乱、差:材料未分类整齐堆放,乱堆、乱放;施工场地大量积水,无排水措施。 (2)、脚手架基础未夯实、硬化,部分立杆悬空,脚手架搭设与施工进度不同步,存在严重安全隐患。 (3)、临时施工用电不规范:未按规范要求“一机、一箱、一闸、一漏”,三级配电二级保护设置用电设备;电缆随意拖地现象严重,架空线路架设极不规范,梢径小于14cm,架空线最大弧度现地面最小距离不足4-6m。 (4)、预应力空心板上支立模板支撑未经承载力验算,无相应施工方案。 (5)、高临边未进行防护,基坑未按规范要求放坡,存在严重安全隐患。 (6)、安全文明施工氛围差,安全质量宣传标语,警示标志、标牌设置不到位。 (7)、未进行第一阶段安全达标验收。 (四)、整改措施:(一)质量方面 (1)、针对钢筋搭接长度偏短、偏位问题的补救措施: 钢筋搭接长度

食品厂整改报告

****食品厂(或公司)“qs”认证整改报告(范文) 本厂(或公司)自****年**月**日取得“食品生产许可证”以来,严格根据食品生产企业的各项要求组织生产经营,全面实现了质量目标,使产品质量和经营管理上了一个新台阶。根据“食品生产许可证”管理规定,本厂于****年**月**日向**市市场监督管理局提出换证申请,该局于****年**月**日派出由***、***、***等三位同志组成的核查组对我厂(或公司)进行了全面深入细致的现场核查。核查组充分肯定了我厂(或公司)认真实施食品生产企业相关法律法规的成绩,认为已符合****生产企业“qs”审查标准,同时也指出了 * 个基本符合项需要改进,要求尽快予以整改。因此,我厂(或公司)专门组织有关责任部门和相关人员,对核查组指出的情况和问题进行讨论和总结,启动《预防与纠正措施控制程序》,认真进行了整改。现把整改情况总结如下: 一、存在的问题 [按顺序逐个列出审查组审定的基本符合项(8个以内)]。如: 1、1.4.1 未能提供食品安全法、质量管理手册等相关法规及生产工艺操作相关人员的培训考核记录; 2、1.4.4相关人员健康档案制度未落实到位; …… 二、整改措施 1、厂(或公司)领导和质量负责人专门组织召开了整改会议,统一认识,决定对存在的问题及时予以整改,逐项对照,认真落实,严格执行《质量管理体系文件》。 2、成立整改领导小组,对基本符合项限期整改,落实整改责任人。 3、通过有关责任部门和有关人员的积极工作,已于****年**月**日完成了整改。 通过这次“qs”换证现场核查组的现场核查指导,进一步提高了对实行全面质量管理的认识和管理水平,也发现了尚存在的问题。今后我厂(或公司)将认真总结经验,不断完善质量管理体系,严格执行****生产企业的相关法律法规,切实保障食品质量安全。 整改实施情况详见《整改实施情况表》 ****食品厂(或公司) ****年**月**日 ****食品厂(或公司)整改实施情况表 ****食品厂(或公司) ****年**月**日篇二:食品公司整改报告 重庆市怀乡食品有限责任公司整改报告 重庆市荣昌县质量技术监督局食品科: 2012年12月14日,贵局食品科李微波科长一行三人对我公 司进行食品质量安全监督抽查中,发现我公司印制的香肠、腊肉包装标识上的qs标志仍为质量安全,出现不合格情况。收到该项检查报告后,公司领导高度重视,召集了质量技术、车间等相关部门,对不合的原因进行了分析,并制定了相关措施。经分析认为,出现该不合格的原因是香肠、腊肉包装标示是2009年印制多过末使用完遗留下的。针对以上情况,我

企业管理分析报告真实

企业管理分析报告真实公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

★秘密 管理分析报告 (内部资料,仅供参考) 负责人: 撰稿人: 报告期间:2006-12-01 生成时间:2008-01-11 10:09:30

目录 §1 利润趋势情况 净利润2006年的值是2,402.1;01月的值是-,186.3;02月的值是-,551.23;03月的值是133.29;04月的值是-,843.63;05月的值是270.94;06月的值是1,044.52;07月的值是-1,077.49;08月的值是548.49;09月的值是1,822.37;10月的值是409.55;11月的值是-,278.92;12月的值是1,110.52。 §2 本期预算执行情况 §3 收入分析 §3.1 收入结构分析 本期此项目总计188,120,610.29。其中,其他业务收入占15.28%;营业外收入 占.01%;(主营业务收入 data)占0%;代理产品销售收入占82.37%;增值服务收入占2%。§3.2 主营业务收入同比分析 本期(主营业务收入 data)值为:0,与上期的0相比,基本不变。代理产品销售收入值为:154,947,988.54,与上期的333,625,704.5相比,下降了-53.56%。增值服务收入值为:4,415,560.1,与上期的4,423,943.72相比,下降了-.19%。 在所有因素中,虽然(主营业务收入 data)上升了0,但是因为代理产品销售收入下降了-,178,677,715.95,所以总的来说,结果下降了-,178,686,099.57。 §3.3 其他业务收入同比分析 本期其他业务收入值为:28,744,642.69,与上期的71,790.98相比,上升了 39,939.35%。

关于公司目前管理现状的分析报告

关于公司目前管理现状的分析报告 现阶段公司硬件建设已经告一段落,提升管理工作的有效性成为公司目前的主要任务,由于前期公司发展总体侧重点在于生产建设,所以在公司的管理工作中存在诸多的漏洞和不足,现结合公司现状,具体做以下分析并建议。 一、人才流失问题 “人”是企业管理的根本,人员流失是一直以来客观存在并困扰公司发展的一个大问题,人员流失率与同行相比居高不下、招聘来得员工入不敷出,公司也被同行戏称为“培训基地”,培养起来的优秀人才留不住,高技术人才引进不来,使得公司的核心竞争力后劲不足,此问题应首先是管理工作应该考虑解决的问题,总结如下。 1、待遇问题。人力资源部做过多次的薪资调查,公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相比有一定的差距,在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下,提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。 另外,各部门还要进一步做好岗位分析及定岗定酬工作,使工资分配做到公平、公正,最终达到按劳定薪、按功定薪,避免骨干员工的薪资不平衡。 2、员工个人职业发展。除去薪资待遇的问题,员工个人发展也是留住人才、培养人才的重要因素,一条公平、公正、公开的晋升渠道是满足优秀人才“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大

多依靠各部门领导的主观印象,不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题,使公平、公正、公开原则贯彻不到位,因此,应尽快建立相关制度,完善考核体系,实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。 3、员工娱乐文化活动的单调及公司配套硬件设施的不足。公司员工大多为八零、九零后员工,这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求,公司前期生产建设任务重,对员工文化生活及后勤保障投入稍显不足,年轻职工的工作压力大,业余又得不到很好的放松休闲,使得很多员工承受不住压力而辞职。除了定期举办员工文化活动外,还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进行建设,如厂区卫生间建设、职工健身设施、医疗设施、休闲场所、多种文化活动的组织等必须同步跟上企业的发展步伐。 4、部分员工对于安全问题的恐惧。冶金行业特殊的高危险性,使得一部分普通员工对冶金企业的工作产生了一定的恐惧,恐惧的心理阴影产生的传导效应导致部分员工潜意识里的对企业的不认同。人力资源部对员工离职原因调查里面有约近20%的员工是因为担心自身安全或者其家属担心安全问题而辞职。在积极开展安全培训培养员工安全意识的同时,还要开展心理辅导引导,客观的分析危险因素,消除恐惧。 5、公司目前核心价值观的缺失。企业核心价值观是全体管理领导及员工的共同意识的表现,是企业的灵魂支柱,拥有核心价值观,企业员工和老板的心才能凝聚在一起,才能形成一个稳定的大集体。每个家庭的核心价值观是“使每个家庭成员能够健康快乐,家庭和睦”、军队

车间改善措施报告

车间改善措施报告 经过一月的车间生产实践及日常对产品作业流程的观察,我本人初步总结出现在生产车间的问题点以及对车间后续规范化管理提出几点见解。 一问题点: 1.产品生产过程中有工艺规范但无作业标准。 2.作业人员大部分技术技能欠缺或技能单一,无工艺规范化常识。 3.人员流失时无法有效的及时补充,品质和产能不能很好地保证。 4.设备日常故障较多,较大影响生产作业效率,没有使整个现有车间的人 员配置效率达到较理想化。 5.车间缺乏有效管理措施,未建立基本的人员管理办法及考核制度,工作 人员岗位职责概念模糊不清。 6.各岗位之间数据对接不太完善,有漏写标示卡现象。 7.车间环境急待整理整顿,成品、半成品、零配件以及废次品的摆放杂乱, 清除不必要的废弃物品,保持整个车间和生产线的清洁,有利于保障产 品的品质和提升生产效率。 8.模具的领取和归还记录不完善,有漏写现象,模具不及时归还,模具无 日常维护。 9.使用工具乱放,导致设备的维修、调试不方便。 10.生产现场罗列杂乱,尤其是穿线人员,造成车间拥堵现象。 11.生产工程中产品堆积现象严重,导致产品氧化,严重影响产品品质和后 续的清尾结单工作,影响生产率、增加工时、提高加工成本、造成公司 经济损失。 二改善计划及措施: 1.制定公司产品生产规范工艺流程,设置关键岗位工艺管控办法。有利于 对产品品质进行管控,以减少产品品质不良现象,并可初步设定生产合 格率目标,减少无谓的返工和人力浪费,从而提升产品品质及生产效率。 2.人员岗位职责的明确化,建立责任机制和追踪机制,有利于岗位人员的 责任心的提升,并实施奖罚制度,不能做多做少一个样,做好做坏一个

质量改进报告

说明: D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员 若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,

或能指挥作筛选等。备注:执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集,并向小组人员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。备注:为了防止遗漏,纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定 找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过 或比较良品与不良品的检查结果,看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK耐电压等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定 找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注:对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证 当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,CPK由0.5升为等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行 为了防止问题的再发生,要把永久对策落实到设计图纸、工艺文件、检验指导书、模具/工夹具的改进等。另外对类似的产品,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止类似问题在其他产品上再次发生。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证,从源头上彻底防止问题的再发。 D8-第八步骤: 团队激励----由厂办负责确认并负责申报 对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题,若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。

企业经营分析报告主要指标

企业经营分析主要指标 几年经营下来,大家一定很关心自己的业绩,我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析,从而揭示企业经营中的问题,以及提供创造价值途径。 利用学习过的财务经管知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义:企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行;有利于降低企业筹资成本;有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用,它包括筹资费用和资金使用费用两部分。 企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用 企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况,通常资金成本率越低,说明企业筹资效益越好,反之,资金成本率越高,则说明筹资效益越差。 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析,可以促使企业筹资结构优化,改善企业财务状况,提高企业承担财务风险的能力,降低企业的筹资成本。 企业负债筹资结构分析 一般认为该指标为50%比较正常,超过100%为企业破产的警界线。 一般说,在全部负债构成率正常情况下,流动负债构成率不应太高,否则企业短期偿债能力可能会受到影响。 一般说,在全部负债构成率合理的情况下,长期负债构成率较高,对企业生产经营是有利的,因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析,不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度,而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。 企业所有者权益筹资结构分析 资本的多少反映企业所有者权益的大小,决定了企业资金实力的强弱。因此,一般地说,

企业所有者权益构成率越高,说明企业的财务风险越小,资金实力越强。 企业筹资结构优化分析 要进行筹资结构优化,首先要尽量降低负债成本和权益筹资成本;其次,要加大筹资成本低的筹资方式的比重,降低筹资成本高的筹资方式的比重。 2企业投资分析 分析指标:投资产值率、投资盈利率、投资回收期 3企业生产经营成果分析 1)企业生产成果分析。主要分析产品产量、产品品种、产品质量。主要分析计划完成情况,以及产量增长情况分析。 2)企业销售成果分析。主要分析全部产品销售完成情况分析、销售合同执行情况分析、市场占有率分析。 谁拥有市场,谁就拥有主动权。市场的获得又与各企业的市场分析与营销计划相关。市场预测和竞争对手分析在第4章中已简要说明,营销策划在"ERP沙盘模拟”课程中集中体现在广告费用的投放上,因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面可以部分地评价企业的营销策略。 广告投入产出分析。广告投入产出分析是评价广告投入收益率的指标,其计算公式为: 广告投入产出比=订单销售额÷广告投入 广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。这个指标告诉经营者:本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距,以警示营销总监深入分析市场和竞争对手,寻求节约成本,策略取胜的突破口。 市场占有率分析。市场占有率是企业能力的一种体现,企业只有拥有了市场才有获得更多收益的机会。 市场占有率指标可以按销售数量统计,也可以按销售收入统计,这两个指标综合评定了企业在市场中销售产品的能力和获取利润的能力。分析可以在两个方向上展开,一是横向分析,二是纵向分析。横向分析是对同一期间各企业市场占有率的数据进行对比,用以确定某企业在本年度的市场地位。纵向分析是对同一企业不同年度市场占有率的数据进行对比,由此可以看到企业历年来市场占有率的变化,这也从一个侧面反映了企业成长的历程。 综合市场占有率分析。综合市场占有率是指某企业在某个市场上全部产品的销售数量(收入)与该市场全部企业全部产品的销售数量(收入)之比。 某市场某企业的综合市场占有率=该企业在该市场上全部产品的销售数量(收入)÷全部企业在该市场上各类产品总销售数量(收入)×100%。 产品市场占有率分析。了解企业在各个市场的占有率仅仅是第一步,如果能够进一步确知企业生产的各类产品在各个市场的占有率对企业分析市场,确立竞争优势也是非常必要的。

公司管理现状调研分析报告模版

公司管理现状调研分析报告 自8月20日入职至今,通过为期一周的时间对公司目前管理现状进行了一些了解,时间短暂有些情况了解不够全面也不够深入,也许一些问题还没有看到本质,现将公司目前存在的问题和现状以及自己的一些想法提交领导审阅,如有不当之处敬请指正。 企管方面存在的问题及对问题的一点想法: 1、现状:公司暂无完善的规章制度及奖惩条例,没有形成周全缜密的制度体系,现有的制度也不能严格执行,执行时也耐於情面。对奖惩的执行也是虎头蛇尾,不能做到持之以恒。管理工作没有遇见性,没有做到管理防于未然,经常是出现问题才去弥补才去制定制度,凸显管理工作的滞后。 改进想法:健全和完善现有制度,形成周全缜密系统的制度体系,清理修改各项制度。首先,要对以往建立的各种制度进行清理,对那些已经过时、不起作用的制度要予以废除;对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合;对“真空”、新的管理方式要研究制定相关制度,填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册,每部门一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作,加强各部门制度学习,使全体员工知晓制度的容,做到心中有数,从而促使员工在工作中能严格按制度执行。 2、现状:管理工作方法不够,缺乏连贯性,比如说与员工和部门间的沟通以及制度执行中与各部门间的沟通未能完全深入和让其意会,导致误会或者不理解不配合。制度执行缺乏监督、督促的连贯性。 改进想法:加强与各部门间的沟通,做好制度执行宣传工作,对有疑虑的地方详细的阐述解释清楚使部门负责人能够充分的理解来配合执行制度。另建立制度执行的监督、考核和追究机制,制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神,没有完

企业高层管理分析报告

企业高层管理 1.1 领导作用 企业开始时只不过是一个人或一伙人头脑中的想法、主意、发明或方法,为实现这个主意,找到提高其价值的途径,一般要经历叫做"寻找顾客需求并设法满足"的弯曲过程-商品化的经验。企业象生物体一样,经历一个生长、发育、成熟乃至消失的过程。企业的消亡与生物体不同,其消亡过程往往要持续若干年,开始不易发觉,与企业关系密切的人可能不愿意正视这个现实。与生物体不同,企业衰弱时往往可以再生起来。企业会消亡,而且极易死亡。因此,企业的生存是最基本的,企业的成长是最精彩的篇章。 企业是"生命体",人是"种子"。企业从根本上说是人的一种创造活动,必须十分重视企业中人的因素,而经营者和管理者是否具备实际管理技能是最重要的因素-人的成长!在未来的成功企业中高层管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。 领导作用和责任 成长的企业不断地扩大规模和影响,必然要不断增加新人和众多的部门,并和许多利益关系者打交道。它有顾客,他们期望货物和服务中的质量和价值; 它有供应商,他们为了继续做生意而向它看;它有员工,他们为了工薪和安全而向它看;它有股东,他们期望投资能有回报; 它有社会,社会为他的公民期望税收与工作。股东,员工,客户,供应商是公司的所有利害关系者。社会与投资者都希望了解公司的构想。这些人当中的每一种人都希望组织成功。他们期望高层管理者以一种有效而富有说服力的方式负起不可推卸的最大的责任。他们将注意管理者是否言行一致和实际的绩效,并且以实际的绩效为尺度给以高层管理应有的报酬。

在企业中,高层管理的领导作用是建立在以质量价值与使客户满意作为关键目标的系统中。这些目标必须非常明白和具有可实现性,而且它们必须伴随有可识别的策略,使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去达到这些目标。 基准点 当今,世界已进入全球性的经济环境,毫无疑问,海外企业对本国市场的追逐,已成为本国企业的威协。一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成功,高层经营者必须在市场营销,质量,成本与产品/服务开发方面培养一种国际眼光。这要求有来自国内、国际竞争对手对于产品/服务,质量,不断改善与总的发展计划和策略等的市场信息和基准点信息。至少,高层经营者必须掌握六个基准点信息: 需求的作用 ●人们(或公司)对该类产品或服务的需求量究竟有大多? ●与竞争对手相比,人们打算从你的公司购买的产品(或服务)究竟有多少?即市场占有份额? ●客户如果缺了这种产品(或服务),能不能改用其他代用品需求的变化(方向和速度) ●人们对该产品或服务的需求量是与年俱增还是逐年减少? ●公司的市场份额是上升还是下降? ●是客户逐渐倾向代用品,还是该产品或服务的地位越来越巩固? 构想和使命 如果公司希望将来仍要生存,高层管理者必须有一个一贯的构想。这个构想必须包括最高质量的服务,客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者的公司使命。该构想应包括对其行业内公司的竞争分析,企业发展的具体目标和要求,实现目标所需的资源的保证,以及

公司人力资源状况分析报告

X X公司人力资源状况分析报告(一)XX公司团队组建及2015年重点节点简介 1、XX公司团队组建 工,4月底团队(不含营销)组建已经基本完成,确保了开工前人员到位,使新员工在开工前有相应的时间熟悉人员、流程,并初步融入团队;6月20日营销品牌馆开放,6月10日相应的销售主管及部分置业顾问已经到位,预留10天时间使相关人员熟悉公司产品,开展内部培训等工作;8月8日售楼处开放,7月中旬营销团队顺利组建完成,营销工作正式步入正常轨道。 XX公司在团队组建期间,结合业务推进的需要安排相应招聘工作,并分批次、不同时间段办理入职,确保费效比最优化。 (二)量化数据分析 1、人员结构分析 1.1年龄结构分析 1.1.1平均年龄及年龄段分析: XX公司员工平均年龄在29.88岁,年龄段主要分布在25岁到35岁之间,占比69%,25岁以下占比17%,35岁以上占比14%。从员工平均年龄分析,XX团队属于青年型团队,从所处年龄段来分析属于橄榄形团队,大部分员工不仅具备一定的工

作经验(5-10年),而且正值青壮年,精力旺盛,事业心强,能够适应XX快节奏、高强度的工作环境。 总经办的平均年龄为39.3岁,属于事业的黄金年龄,相关专业经验、管理经验及人生阅历丰富,同时精力旺盛,有能力带领整个团队;工程部平均年龄为31.9岁,设计部平均年龄为30.6岁,工程、设计属于专业型岗位,大部分员工工龄在5年以上,基本具备了相应的专业水准;成本部平均年龄为27.4岁,成本岗位员工不仅需要具备较好的专业性,还需要具备一定的沟通艺术和大局观念,但从年龄结构及实际工作业绩来看,团队过于年轻,团队整体的胜任力需要进一步评估;营销部的平均年龄为28岁,与营销业务需要匹配度较高,年轻团队,充满活力、激情。 1.2学历结构分析 从学历分布来看,本科及以上占比67%(其中研究生占比2%),大专及以下占比33%,大部分员工具备较高的学历,具备相应的理论基础,学习能力较强,能够符合集团关于学历要求。 从学历分布来看,本科及以上占比82%,大专及以下占比17%,除了部分文员,其他岗位员工基本具备本科学历。 XX公司平均司龄8.7月,新员工占比94%,因此需要加强企业文化、操作流程培训,同时加强团队建设,使员工更好融入XX、融入团队。 2、人员流动情况分析 2.1人员流动情况分析(含营销) 高峰期集中在4月-7月,主要是该阶段处于项目筹备期、项目开工、品牌馆开放、售楼处开放等项目正式组建后的关键节点,与业务需要相匹配。 员工共离职12人,分别是总办1人,工程3人,营销6人,财务1人,行政1人,离职原因主要是工作压力大,文化不适应及家庭原因。 2.2人员流动情况分析(不含营销) 高峰期集中在6月-7月,主要是该阶段处于品牌馆开放、售楼处开放等营销关键节点阶段。

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