书吧柳传志的管理三要素

书吧：柳传志的管理三要素

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:4">柳问来源: 广州日报张涛著

看点：

这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。

如何解决“１＋１＜２”的问题（1）

“１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。

在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度

产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。

那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。

首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。

在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。拥有自己的舞台，是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：既能看到事业成就，又能看到付出之后的回报。

在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责

划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。这样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋下伏笔。

在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地”，而是要参与并了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。在联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再自上而下的过程。之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传志强调的这一要素密切相关。

如何解决“１＋１＜２”的问题（2）

其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限度的发挥。反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干员工的主人翁意识。

柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：原香港联想合伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告诉员工给他多少股。尽管分配的数量不少，但是这些香港员工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里

拿的，是一种“恩赐”，这就难以实现对员工物质和精神的双重激励。因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。如果这个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字认可，最终效果就会完全不同。

所以，很多企业都有这样的现象：总裁、一把手很能干，他自己拍板定下来重要事项该怎么做。他部署完毕，员工就去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板或者不能拍板的时候，员工就完全处于一种被动的状态。依照公司一贯的决策方式，既要求员工积极主动地去参与管理、承担责任，又要随时按照总裁、一把手随意性的决策去执行，这在实际的企业运营中是很难做到的。

实事求是地讲，在民营经济和创业企业中，类似这样的现象还是很多的。老板、总裁用指令性的方式工作，企业初期的发展速度往往很快，但一旦一把手遇到实际问题，不能做出合理的决策或者出现错误决策时，整个企业倒掉的速度也非常快。

如果能做到柳传志讲的两点，企业里总裁、第一把手跟班子成员、各部门总经理之间的关系，就会从靠大发动机去带动齿轮转变为大发动机和小发动机的关系。小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机自己能产生动力，而齿轮则是完全被动地依靠发动机来带动的。富有活力的企业，员工一

定不是螺丝钉，不是被动的齿轮，而是一个“发动机”，能跟最高管理层同步。当然，如果小发动机不能和大发动机同步，就还不如齿轮。

其实，在形成大发动机和小发动机的关系之后，执行力不仅会得到巨大提高，执行效果更好，当企业遭遇挑战时，纠偏能力也会比较强。因为小发动机能够发挥骨干员工的主观能动性，遇到风险时能够主动采取防范和规避措施，提出自己的建议以纠正偏差，这也是企业防范风险的重要方式。班子有不同意见，

该如何决策？

班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨和决策。既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的不统一是经常存在的现象。当班子成员意见不统一，尤其是正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个经常遇到但较难处理的问题了。比如说，对于一个问题，班子里7个人中4个人有一致的意见，而另外3个人持有不同的意见。这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所欲言的民主氛围就会有所丧失。

有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解决。但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其

实是不能靠投票来解决的。由于每个班子成员肩负的职责不同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同，加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠投票不能真正解决企业的实际问题。但是，在对问题进行充分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体策略，班子成员是可以进行汇总判断的。柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起。

什么叫“把话从根上说起”？就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到底都是与企业的利益一致的。分析梳理工作可以从企业要做的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就好解决了。

柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意见又不统一时,尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成员一个一个地谈话，不要谈具体待决策的事情，而是谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈制定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个为先，哪个为后？当就大原则统一了认识以后，再一步步去确定细分的小原则。原则问题谈清楚之后，再谈具体问题就好解决了。

柳传志特别提到：当和下属意见不一致时，一把手运用权力要谨慎，要有自我约束的意识。例如，当在一个比较纠结的问题上，一把手没有正确决策的把握而员工却振振有词时，就暂时按照员工的意见处理，但对事情处理的过程及结果要及时进行总结。事情做好了，要总结一把手当时到底是怎么想的，员工则应该受到表扬；如果员工做得不好，也要总结，为什么没做好。

柳传志强调，如果一把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。当然，前提是一把手要有公心，出于公心来做这个决策。

求实文化

在多年的企业运营实践中，管理团队到底做了什么事情才最终形成了强有力的求实文化？柳传志将之总结为三点。

第一，从小处做起，事事认真。“联想规定：迟到要站一分钟，对待这个问题很严肃。十几年一直如此。1990年联想几百人，现在接近两万人，始终能贯彻，就是要靠‘认真’二字。员工在进入企业时会上普及教育课，我们会给新员工介绍工作规定，然后要求其认真执行。事情虽小，却让员工感到企业的认真。”

在广东惠阳有一个联想的工业园区。50万平方米的面积，建于1995年，非常整洁，整个园区找不到一个烟头或

一张废纸。这在今天看来很平常，而在1995年时，中国企业能做到这点很不简单。在园区刚开始运转时，新员工成群地打架，整个园区污秽不堪。我们在治理的时候，分为两个阶段，第一是教育阶段，整整两个星期，张贴告示，广播宣传，说明规则以及违反规则的后果：在此两星期内第一次违反规定，给予劝告；第二次给予较轻处罚。但两个星期后，进入第二阶段——实施阶段就要有很重的处罚了。与此同时，我们对负责执法的保安人员也进行了培训，告诉他们遇到情况该怎么处理，并且态度要好，以免发生事故。结果在第一阶段即教育阶段犯规的人还很多，我们都及时做了处理，而到了第二阶段即实施阶段时就只有极少数人犯规了。对待小事也要认真，这是培养作风的基础。

第二，大力提倡说到做到的作风，批评反对“虽然没有完成任务，但尽力了就可以了”的说法。

十几年前，联想的干部在制定自己的任务指标时喜欢定得很高，到最后没有完成时就会强调客观环境。这是一种不好的作风，因为有的大型项目是要几个任务组配合完成的，若其中一个完成得不好，那么整个项目就会失效。因此，一家企业中的任何一个部分都必须重视自己的承诺，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任务。因此在制定任务目标时，要尽量把环境因素考虑进去，比如市场的变化、竞争对手的变化，等等。而在执行时则要尽最大的努力，以争

取最好的结果。

第三，在企业内部没有管不了的人和事。在中国的企业中大都有一些管不了的人和事。比如员工是老板的子女或大客户和领导的关系等。如果他们违反了制度不受惩罚，求实文化肯定就无法实现。在联想，若干具体规定都对这种现象进行了明令禁止。

凭借着这样3个原则，柳传志和他的管理团队一步一个脚印、扎扎实实地打造了一个求实的文化氛围，锻造了一支求实的团队。也正是这样一支团队，攻城拔寨、无往不利地开创了中国产业的先河。但是，到2003年，也就是联想创业第19年的8月份，柳传志对于这一点不满意了，因为他发现下属子公司管理团队的管理作风非常不符合他对求实的要求，违背了近20年来联想发展历程中培养的良好风气和文化要求。于是他震怒了，这是对不求实的纠偏，更是锤响文化管理这面大鼓。

搭建没有天花板的舞台

“小企业做事、大企业做人”、“办企业就是办人”、“仅能做事的公司做不大”，这些经常挂在嘴边的话说明了柳传志对人的重视。可以说，在联想30年的发展历史上，尊重人、重视人、注意发挥人的作用，为人才的全面发展搭建舞台是联想能够取得持续性发展和成功的秘诀。

人才的匮乏是制约大多数中国民营企业做大做强的瓶

颈。很多民营企业的老板不愿意为人才的培养多下工夫，也不愿意在人才的培养上投入更多的资源。

究其原因有两个方面：一方面，他们对人才的培养缺乏耐心，力图“短平快”地解决问题，这些企业主更喜欢直接招聘所谓的“成手”，找到所谓的专家和能人，希望所有员工一进入企业就能尽快创造价值和回报；另一方面，他们担心自己为培养员工付出很多代价和资源，好不容易培养了一些人才，往往又“为他人作嫁衣裳”，这些人才在被自己辛辛苦苦养成后，就会为了更高的薪水和待遇而跳槽进别的企业。

究其根本，一方面是企业主对人才培养的意识不足、准备不够、态度不坚定。人才的流动是很正常的现象，如果一家企业具有足够的吸引力，那么员工不仅不会离开，反而会吸引来更多人才；另一方面，企业在人力资源的培养方面虽有投入，但其自身的文化建设不扎实，所以虽能培养出人才，却留不住人才。所谓“种起梧桐树，招引凤凰来”，如果一家企业自身的管理基础、用人环境不是“梧桐树”，就不可能让真正的人才长久驻留。

在联想30年的发展历史中，不仅从来没有出现过“人才荒”，而且还为中国企业界培养输送了大批人才。在中国企业界，联想拥有“企业黄埔军校”的称号，那些曾经在联想工作过的员工，因为良好的职业道德、大局观、学习精神

和奉献精神，纷纷走上了不同行业企业的高级管理岗位。

在筛选人才、培养人才方面，柳传志投入了巨大的心血。像杨元庆、郭为、朱立南等联想的领军人物，每位都曾经在柳传志的关心下，经过各种方式考验和“折腾”，最终被培养成了帅才。在第2章中谈到的“人的问题”，所集中表述的就是柳传志对企业中“人”的培养理念和方式。无论是“匝鞋垫到做西服”、“赛马中识别好马”的人才培养方式，还是“三心”的培养，对于人才队伍的养成都起到了非常重要的作用。

在联想企业文化的核心价值观中，“以人为本”是非常重要的一条。柳传志认为，企业最大的“以人为本”，是发现人才，并为真正有能力的员工搭建没有天花板的舞台。让一个人真正充分地发挥自身的价值与作用，从而获得物质和精神上的丰收，这无论于企业还是个人都是最大程度的双赢。在联想30年的发展历程中，这样的例子比比皆是。其中最具代表性的还是联想集团后来的领军人物杨元庆。

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柳问来源: 广州日报张涛著 看点： 这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。 如何解决“１＋１＜２”的问题（1） “１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就

无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。 在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。 那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。 首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。 在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。

书店管理系统

数据库课程设计 书 店 管 理 系 统 指导老师：*** 班级：计算机****班 姓名：*** 学号：**********

数据库课程设计 --- 书店管理系统 摘要 时代在发展，人的求知欲也在不断的增长，我们需要不断的提升自己的竞争力，书籍成了我们帮助我们提高自身能力的有效也是很普遍的工具。书籍每时每刻都在推陈出新，信息量的更新很庞大。 信息时代高速发展的今天，书店的信息化管理却没有得到很好的普及和发展，特别是很多小型的书店出于成本增加等原因而没有为自己的书店建立一个电脑记录的信息管理，殊不知投入了更大的人员方面的投入，反而增加了一定的成本，又使工作人员陷入繁琐的数据中，出错的几率也因 此增大，上述这些事实迫使我们必须适应时代的要求，利用电脑有序而高效地管理各项信息。为了优化书店管理模式，提高人力工作效率，我设计了这个书店管理系统，可以很方便书店管理员进行高效的书籍和会员等相关管理。系统将会提供各种权限供不同的用户群使用，书店管理员可以使用整套系统的所有功能，新增书籍入库，书籍信息维护，会员信息维护，书籍借阅记录等，都可以轻松实现。另外简约美观的界面会让我们的工作环境焕然一新，这在一定程度上也能提高管理人员的工作热情和工作效率。当然，还存在很多需要改进的地方，也需要用户在使用过程中对我提出改进意见。 关键词：数据库，课程设计，书店管理，Delphi

目录： 摘要 (2) 关键字 (2) 序言 (4) 第一章设计目标 (4) 1.1 理论应用 (4) 1.2 工具使用 (4) 1.3 应用开发 (4) 1.4 报告编写 (4) 第二章系统设计说明 (4) 2.1 系统简介 (4) 2.2 数据库设计 (4) 2.2.1 实体联系图设计 (4) 2.2.2 关系定义 (5) 2.3 应用程序设计 (6) 2.3.1 业务流程图 (6) 2.3.2 系统结构图 (6) 2.4 系统框架的选择 (7) 2.5 界面设计 (7) 第三章部分程序代码和实现功能 (7) 3.1 系统登陆部分 (8) 3.2 书籍查询部分 (8) 第四章数据库相关 (13) 第五章最终应用程序运行说明 (14) 5.1 系统登陆 (14) 5.2 用户权限管理 (15) 5.3 会员分组管理 (16) 5.4 新到书籍编目 (16) 5.5 书籍资料维护 (17) 5.6 办理会员卡 (18) 5.7 会员信息维护 (19) 5.8 借阅和归还 (19) 5.9 查询信息 (21) 5.10 关于本系统 (23) 第六章总结 (24) 第七章参考文献 (24)

餐饮管理规章制度

餐饮管理规章制度 为了求得餐饮的发展，也为了要求餐饮成员对自己的分工任务明确，更为了保证餐饮工作很好地进行，特地制定以下规章： 一、分工明确： 餐饮主要分为三个管理范围—— 外联： 店面： 财务： 会议要求： 每月举行一次总结会议，要对当月的经营情况作出汇报，总结经验，完善餐饮的经营；与会人员不得无故缺席，不得迟到多于5分钟，也不得提早10分钟离会；若有事情 耽误可以请假，但须有请假条以及负责人的签名；有特殊 情况的可以向负责人申请晚到或早退；缺席、迟到、早退 如无负责人的许可，一律按缺席算——根据人事部规章制 度的会议条例给予处分。 二、餐饮要求： 1、成员应自觉维护餐饮的形象，不做有损餐饮形象的事； 2、成员应将团结合作放在首位，遵循集体主义的基本原则， 分工明确但也要求团结友爱； 3、成员对餐饮交予的工作应认真积极的完成；

4、成员应积极进取，不断完善自身能力，不断提高办事效率， 并积极为餐饮出谋划策且多做实事。 三、值班要求： 1、成员须严格按照各管理范围的制度执行任务，不得违反其 中任何一条； 2、成员值班须听从人事部的值班安排，不得随意调班、旷班； 如有调班的须事先通知人事部，有事不能值班的也需提前 向人事部请假，好让人事部另作安排； 3、成员值班时须严格按照打卡制度，要准时到场，不能代他 人或让他人代打卡； 4、每个班次的值班成员到场后第一件事就是检查上个班次的 人员值班情况，如发现上一班次的值班情况有不妥之处， 应及时让其处理，待检查无误、财务交接完毕后才可让其 离开； 5、值班成员交接工作时应对上一班次成员的值班情况如实登 记。 （以上值班要求如发现有成员违规的现象，一律按人事部规章制度的违规条例给予处分。） 希望餐饮全体成员能按照以上制度严格执行，为餐饮的美好明天一起奋斗！ 附件

XX企业理念梳理

XX企业理念梳理 理念梳理说明： 企业理念的梳理，不是凭空想出一个理念，也不是照搬别人的口号或提法。它是对企业现已存在的文化价值的高度提炼。所谓提炼，就是指原有此物，只因混杂在诸多杂质之中不可辩别，通过提炼的过程，使之抽象和鲜明起来。 企业理念的梳理，应当抓住两个关键，一是要理解这个特定企业的文化的原貌、识别那些推动企业发展的相对恒定的文化特质；二是要分清企业发展的阶段性，在初级阶段和高级阶段，企业的取向和员工境界素质都不一样，在引导上要注意阶段性。 企业目标：成就个人，服务社会 “企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。它是企业凝聚力的焦点。 XX企业原有的企业理念“真诚奉献，创造未来”，主要强调个人对社会的奉献，但在企业员工精神境界层面尚不高的情况下，这一提法缺乏一个确切的根基。需要层次论指出了人类从低到高的几个层次，即：人必须在满足自已生理和心理需求的情况下，才可能上升到对个体存在价值的认知渴望和期望实现的层面。 “成就个人，服务社会”首先回答了作为个体的人，在企业中所为何由的问题？然后才是对社会的作用。企业的作用，就是要造就人才，使人才在这个平台上实现自我价值，进而服务于社会。这样的理念更加真实可信，更加掷地有声，更能凝聚优秀的人才。 从XX的发展历程来看，也的确成就了一批原本成点很低的员工。 企业价值观念：真诚者方可大成 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 “真诚”，可以说是多来的XX企业董事长姜流恪守的信念，也是原有理念“真诚奉献，创造未来”中的前两个字。 这里的真诚,既指高层面的对经济规律、管理奥妙、人性真相的真诚学习和了解，也指

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

小型书店管理系统

目录 第一章领域分析 (1) 1.1 目标分析 (1) 1.2业务分析 (2) 第二章需求分析 (5) 2.1需求分析概述 (5) 2.2需求结构分析 (5) 2.3用例分析 (6) 第三章体系结构设计 (7) 第四章详细设计 (8) 4.1业务对象模型 (8) 4.2逻辑设计 (9)

第一章领域分析 1.1 目标分析 一、使命和方向 以优质服务向读者提供丰富的图书。对书店图书的进、销、存管理信息系统进行了分析和设计。书库管理是商场运营的基础，它将采购管理和销售管理链接起来公共组成一个完整的进、销、存管理系统。该系统可以帮助图书仓库管理人员对库存商品进行详尽。全面地控制盒管理，提供的各种库存报表和库存分析可以为管理者的决策提供依据，从而实现减低库存和减少资金占用，避免图书积压或短缺，保证图书经营的正常进行。 二、组织总目标 向读者提供一流服务，使本地图书市场占有率达到30%。 三、组织子目标 1)最方便地供读者阅读和购买图书，减少30%的读者购书时间； 2)近三年每年增加30%的新图书品种； 3)书店能够快速掌握国内最新出版的各类图书； 4)快速统计本市读者的购书要求，即使掌握畅销书、滞销书的信息； 5)入库、出库、盘库的工作效率提高20%； 四、组织策略

1)采取开架售书，为读者提供方便阅读和购书条件； 2)更改售书结算方法，减少读者结账时间，提高工作效率； 3)建立全国出版社、供书商数据库，掌握最新图书动态； 4)修改购书资金计划，每年增加30%的购书资金，以增加图书品种； 5)对销售图书进行动态统计，及时掌握畅销书、滞销书信息； 6)修改库存管理办法，提高效率，方便管理。 7)建立书店信息系统，全面提高管理水平和工作效率。 1.2业务分析 表1-1书店业务名细表

书店员工管理制度

员工管理细则 一、考勤纪律 1.书店营业时间为9：30-21：00，店员须9：00之前到岗， 2.到考勤员处签到后，立即进入工作岗位。 3.凡超过规定的上班时间未到岗或提前离岗，且无正当理由，视为迟到或早退。 月累计迟到和早退三次或三次以上，给予50元负激励，情节严重的扣工资的30%。 4.超过规定的上班时间一小时尚未到，无正当理由，或不按请假程序请假，擅 自不来上班，或假期已满未按时上班均视为旷工。旷工一天给予50元负激励，年旷工累计三天以上者予以解除合同。 二、员工仪容仪表 1.店员发型朴素大方，经常梳洗，保持整齐清洁，女店员要化淡妆，严禁浓妆 艳抹； 2.店员必须穿着整齐、干净统一的工作服，佩戴好工号牌。严禁穿袒胸服、透 明服等奇装异服， 3.店员工作期间不能穿拖鞋，男店员不能穿短裤 4.店员工作期间行为举止落落大方、态度热情、动作干脆利落、精力充沛热情 饱满。站立时，要做到挺胸、收腹、直腰、两肩自然下垂，不得站立时抖脚； 行走时，要挺胸，不可摇头晃脑，不与顾客抢道； 三、营业开始准备 卫生检查，员工到岗后要对所负责区域进行彻底清洁，并保证所负责区域全天清洁卫生，若在主管和店长巡查中发现有脏乱，给予10元负激励。 货品检查，员工要确保所负责货品所有货品按照类别整理好，并保证全天销售货品及时补全，无破损或丢失，如有丢失按价赔偿； 设施检修，员工要检视店内外各种照明用具、咖啡机、收银台、监控设备运转情况，如有故障迅速报告，以便及时更换或修理； 营业材料检查，相关人员要确定各种营业用品、备用金、消耗品、单据发票是否到位，如有不够及时增补。 整理完毕后，各部门统一晨会，主管或店长对前一天的工作进行评点，对当天工作进行分工安排。

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

小学“爱书吧”图书馆管理方案

小学“爱书吧”图书馆管理方案 一、书吧主题与管理班级 书吧主题 管理班级 负责老师 协助班级 一教二楼书吧 童话王国 四（3） 沈xx 一教三楼书吧 科普文学（海洋世界）

王xx 一教四楼书吧 小说天地（校园文学）四（8） 曹xx 二教一楼书吧 童话王国 二（4） 何xx 五（1） 二教二楼书吧 科普文学（动物专题）

钱xx 五（2） 二教三楼书吧 小说天地（经典文学）五（4） 杨xx 二教四楼书吧 人物传记 五（8） 王xx 二、管理要求：

1.书吧卫生：负责管理的班级，每天早上、中午、放学，安排学生到书吧打扫卫生。保持书吧的整洁，地面无垃圾，书架无灰尘。 2.图书管理：在每本图书的左上角贴好打印的标签，便于识记、归还、整理。每天早中晚，安排学生整理图书，要保持图书的整洁、平整等，发现图书有破损，要及时修补。每周五，书吧管理员，要清点好图书的数量，并做好记录。 3.书吧纪律：维持书吧纪律，保持书吧安静。发现同学有损坏图书、吵闹等现象，要及时阻止，情况严重的要汇报老师。 三、图书： 1.学校统一买：按七个书吧的主题，选择适合各主题的优秀图书，每个书吧不少于100本。 2.师生共分享：学生和教师，把家里闲置的，能匹配书吧主题的图书赠予书吧，与全校同学一起分享。（赠书日具体安排，见附1。）

四、阅览制度： 1.阅览时间：每天中午、课间，师生可以到书吧自由阅览图书，阅读完毕，图书放回原处。爱惜图书，不损坏。 2.借阅规则：一般情况下，图书不带出书吧。如有特殊情况，必须在书吧管理员同意的情况下，方可带到班级阅读，但不能带回家，放学前要归还到书吧。 3.阅览纪律：书吧内保持卫生，保持安静。不喧哗，不吵闹，不攀爬，听从管理人员的安排。管理人员要以身作则。 五、奖励措施 1.评比“赠书达人” 每月月底，7个书吧班主任把赠书的电子表发给图书馆吴老师，吴老师统计出赠书最多的师生，选出前十名。 奖励方式：颁发奖状，奖励新书。 2.评比“书吧管理优胜班” 根据每周的书吧卫生、书吧图书数量、图书质量等进行

团队管理三要素一

团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

软件工程网上书店管理系统详细课程设计报告(很经典)

一.引言 (1) 二.系统开发的目标 (1) 三.可行性研究 (2) 四.系统需求分析 (2) 五.总体设计 (3) 六.概要设计 (4) 七.详细设计 (7) 八.软件测试 (8) 九.页面显示效果及代码分析 (13) 十.特别说明......................................................... ..20十一.参考资料.. (21)

一、引言 1.编写目的 本需求分析文档的目的是说明网上书店管理系统最终需要满足的条件和限制，为进一步设计和实现提供依据。本文档将用户的需求用文字的形式固定下来，是与用户沟通的成果，也是用户验收项目时的参考。 2. 项目背景 系统名称：《网上书店管理系统》 需求背景分析：随着互联网的迅速发展以及我国经济的稳定平衡发展，人们对于知识的追求也越来越高，因而市场场上出现了各类的图书，但由于各种各样的原因使得消费者在选购图书的时候不能找到自己合意的书籍，同时由于网络经济的迅速发展激生出了网上卖书的现象，由于网上书店里面的图书相当丰富，且价格较市场上的书店里的便宜，以致于越来越多的人上网购书，同时也使得越来越多的人在网上开设自己的书店，本系统即是在以上各种条件成熟的条件下，建立的一个可以让消费者登录本系统购买他们的图书的一个网上书店管理系统。 系统用途：本系统利用网络平台，使得消费者和销售者足不出户即可实现买书和卖书的行为，同时大大减少的人员的参与。 系统使用范围：网上想买书者。 二、系统开发的目标 管理员可以维护客户注册信息、维护图书信息、处订定单信息、维护系统公告、网上售书。查看图书调查报告、游客可以在线注册为会员、投票、购书。本系统的设计目标将最终定位于完成以上所述的系统主要业务的基本模型上。 三、可行性研究 可行性研究是系统分析阶段的第二项活动。此活动的主要目标是:

书店管理系统 数据库课程设计

目录 1引言 (4) 1.1课题背景............................................................................. ....... . (4) 1.2 课程设计目的 (4) 1.3 课程设计任务 (4) 2系统结构分析............................................................................ (5) 2.1 需求分析 (5) 2.2 系统模块图.............................................................................. . (6) 3数据库设计........................................................................................ (9) 3.1 概念结构设计........................................................................... (9) 3.2 逻辑结构设计........................................................................... (10) 3.3 数据库表的建立... (10) 4系统实现 (12) 4.1 数据库的连接 (12) 4.2 系统功能模块设计 (13) 5功能测试............................................................................ (15) 5.1 订单界面................................................................... (15) 5.2 各功能模块的测试 (16)

书吧管理制度1.doc

书吧管理制度1 商务中心书吧管理制度 第一章总则 第一条目的 为丰富员工业余生活，提高员工的素质，打造优秀的团队，筑就良好的企业文化，快速提升企业的竞争力，以达到增长知识、扩展视野、放松心情的目的。 第二条范围 书吧面向公司全体在职员工开放。 第三条书吧内阅读要求： 1、保持室内安静，严禁喧哗、嬉闹、起哄，走路脚步要轻；接待来访、业务洽谈要在洽谈区域或指定区域进行。 2、讲究文明礼貌，衣着要整齐，禁止穿拖鞋、背心进馆，违者谢绝入内。 3、保持馆内清洁卫生，不得随地吐痰、扔纸屑、果皮及其他杂物；室内不准吸烟、吃零食。 4、爱护公物，不得污损墙壁，严禁在桌、椅、书架等用具上乱刻、乱写、乱画，违者按情节轻重给予批评教育或经济处罚。 5、阅读完毕后，请将书籍放回书架上，并摆放整齐。

6、在书吧阅读时适时调整你的手机铃声，书吧内不允许拨打或者接听电话或信息声讯电话。 7、阅读完毕后及时带走自己的物品避免丢失。书吧管理员不负责管理阅读者的私人物品。 8、阅读者阅览的页次，不可折页、不可做记号。 9、借阅之图书不可乱画或撕毁。 10、看书时应将书平放在桌上，轻轻的翻页。 第四条书吧的管理： 1、公司行政综合部责公用图书管理办法的起草、修订；公用图书购买申请的审核报批。 2、公司所有图书应由书吧管理人员编号登记入册，并编制目录卡供本公司在职员工查阅。 3、每年3月、6月、9月、12月中旬彻底清查一次。 4、公共参考图书、辞典、珍贵图书概不外借，如工作需要或其他原因必须借阅者则通过正常借阅程序且当天归还。一般书刊、报纸可随意阅览，但不能带出图书室或撕剪，阅读完毕后放回原位。 5、图书资料是公司重要知识财产，人人都要爱护。要做好书刊资料的保护，防火、防盗、防虫蛀鼠咬、防潮湿。对违反规定损坏图书或丢失资料，公司要追回，并实行赔偿制度。

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

书店管理系统汇总(终结版)

河南城建学院 《信息系统分析与设计》课程设计报告 书 设计题目：书店信息管理系统 专业：信息管理与信息系统 指导老师：郝伟 小组成员：李宁吴典 张党伟贾文科 李胜辉 设计时间： 2015年 1月 3日

目录

一引言 信息在社会和经济的快速发展下，所起的作用越来越重要，信息资源的开发和利用的水平也成为了一个国家综合素质的一个表现。计算机在对信息的处理和使用中，有较为方便的使用，各种数据库和系统的设计也为商业带来了极大的便利。 传统的书店，不论其规模的大小，都是拥有大量的图书，在管理和统计方面需要投入大量的时间和精力，因此，讲传统书店和现代的信息化结合到一起，设计一个合适的书店管理信息系统，对于书店的经营有着极为方便的提升。使用计算机对书店进行管理，可以极大的提高对信息的处理速度，节省大量的人力，时间，减少开支。 二可行性分析 1 技术可行性 书店配置多台电脑，用于对整个书店的全局的掌控。可以对书店工作人员的基本情况和上下班情况的管理，对书店图书的进销存有着详细的记录和统计。并且对书店工作人员进行培训，可以使其学会使用该系统。 2 经济可行性 书店管理系统是一个小型的管理软件，开发和维护的经费都不会太高。在图书的销售上，只要做到人员的合理分配和调用，对图书的合理购货及售出，就可以为书店带来良好的经济效益。 3.开发工具 本系统前台数据库采用 2005，该数据库系统在安全性、准确性、运行速度方面有绝对的优势，并且处理数据量大、效率高；后台选择以平台作为开发平台，以作为开发语言，采用 2005作为主要的开发工具，可与 2005数据库无缝连接。 建立在的编程类之上，它提供了一个应用程序模型，并且包含使生成应用程序变得简单的控件集和结构。包含封装公共用户界面元素（如文本框和下拉菜单）的控件集。但这些控件在服务器上运行，并以的形式将它们的用户界面推送到浏览器。在服务器上，这些控件公开一个面向对象的编程模型，为开发人员提供了面向对象的编程的丰富性。还提供结构服务（如会话状态管理和进程回收），进一步减少了开发人员必须编写的代码量并提高了应用程序的可靠性。另外，使用这些同样的概念使开发人员能够以服务的形式交付软件。使用功能，开发人员可以编写自己的业务逻辑并使用结构通过交付该服务。

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

书店管理系统数据库课程设计

书店管理系统数据库课 程设计 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

目录1引言 (4) 课题背景............................................................................. ....... . (4) 课程设计目的 (4) 课程设计任务 (4) 2系统结构分析............................................................................ (5) 需求分析 (5) 系统模块图.............................................................................. . (6) 3数据库设计........................................................................................ (9) 概念结构设计........................................................................... (9) 逻辑结构设计........................................................................... (10) 数据库表的建立 (10) 4系统实现 (12) 数据库的连接 (12) 系统功能模块设计 (13) 5功能测试............................................................................ (15) 订单界面................................................................... (15) 各功能模块的测试 (16) 6结束语................................................................... (18) 致谢 (19) 参考文献 (20)

书吧项目方案

“私家书坊”项目可行性研究报告 一、书吧项目背景 1、基本情况： 书吧：提供书，还有看书的环境，是一种休闲场所。书吧集图书馆、书店、茶馆的优点于一身，可以在人们喝茶聊天的时候翻翻时尚杂志或流行小说，也可以让人们在舒缓的音乐中，忘记工作的疲劳和学习的压力，放松身心，同时也是交流、聚会的好地方。开一家休闲书吧要求并不高，现在国内有众多类似的书店，经营情况都非常好。书吧不需要太大的投入，门面面积在20-100平方米都可，因消费者以学生和白领为主，服务价格不宜过高，同时租金不要过高，最好选择在文化气氛比较浓厚的大学区或商业区周围。其中书吧经营存放何种类行的书以书店为基础主要包括： A、综合书店：包罗万象，类似于新华书店、书城等。 B、特色书店：如果狭义上讲，是指专门从事某一类书的销售和服务的书店。事实上，“销售与服务”涵盖了很多个层面，它可以是价格上的、销售种类上的、经营模式上的及服务特色上的等等。 C、特价书店：这类书店在价格上做文章。现在的书价节节攀升到和薪资微调绝对不成比例，于是，特价书店便成了爱书者的心头好。别以为便宜没好货，这些特价书店往往紧跟时尚潮流，价格却低廉，自然遂了购书癖们的心愿。此类书店基本为中小型的综合类书店，汇集从文学艺术、休闲娱乐、升学考试、计算机等等领域的书籍，以价廉质优吸引回头客并刺激消费欲望。 D专业书店：指专门销售某一特定产业、行业及其相关领域书籍的书店。这种书店一般都带有浓郁的创办者个人思想，同时创办者多有行业背景，具有此一领域超于常人的行业知识或者专业敏感。此类书店专业性强，提供某一产业或行业多角度全方位的书籍及资讯，别无我有，“专精尖”是此类书店的最大特色。 E主题书店：指在销售书籍种类或者经营模式上独辟蹊径、自成一家的书店。这类书店销售内容多集中在生活、娱乐领域，有忠实的拥护者与追捧者，因其特色独具而使消费者养成品牌忠诚度，并以口传效应在朋友中广为流传。 F氛围书店：指在经营书籍的同时为消费者提供更舒适的阅读、交谈等环境的书店。 私家书访的市场定位初步定位为A+B+F的综合性特色书店