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管理者通用素质能力模型参考

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管理者通用素质能力模型参考

图一:管理者通用素质能力模型(总)

图三:完成任务的能力

图四:个人素质能力

图五:管理行为能力

图六:领导艺术能力

哪一种能力最重要

根据不同的岗位或岗位功能建立能力模型。每一模型包含7-16种能力。

能力模型必须牢记两个关键原则与问题――实用性与可操作性:

实用性原则――如何能以最少的时间、努力与成本完成最多的工作

可操作性原则――如何能够简化工作流程,在实际工作中能加以使用

从当前能力研究来看,有6种能力构成的基本模型能够将组织大部分职位中的绩效顶尖的员工区分出来:

1、影响力

2、以业绩为导向

3、主动性

4、团队精神

5、以服务为导向

6、质量关注意识

在这6条基础之上,针对经理人增加2-3条,针对行政主管增加几条,就得到了一个基本的、可操作的能力模型。同时,建立能力模型时必须注意以下几点:

1、能力应该用以帮助组织创造高绩效文化

2、为发挥最佳效果,每一人力资源流程(如人员筛选、绩效管理等)都应采取同一能力模式

3、能力模型在人力资源程序中使用频率越高,组织就越能创造出高绩效文化

4、能力应该用于:

向员工传达企业价值和标准

分析并改进企业文化

考核及培养员工队伍

管理继任计划进程

建立培训战略的基础

协助薪酬管理程序

能力能否得到提高

1、影响能力获得的因素:

信念和价值观

工作技能

工作经验

个性特征

工作积极性

情感因素

智力因素

2、能力的可提高性:

容易提高的能力:培养他人、生产效率、团队精神、专业知识和技术、以服务为导向、绩效管理

较难提高的能力:以业绩为导向、决策素质、影响力、解决冲突的能力、战略思维能力、分析思维能力、对组织的认识能力

行难提高的能力:主动性、创新能力、正直诚信、应对压力、灵活性、概念思维能力

二、素质能力与技能

素质能力――决定工作绩效的持久品质与特征。

技能――对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况。

素质能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。

图二:人际交往能力

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力(competency)也称核心能力,它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为,这行为是由个人深层的特性(例如性格、行为、驱动力、价值观及技术)所引起。根据胜任力的定义,我们知道:一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性,将导致这个人的行为(这些行为是个人显示出来,但它可以被旁观者观察到),好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力,具体到HR,他们的胜任力是什么呢? 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在,人力资源管理人员要成为“教练员”,就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度,帮助各级主管承担激发下属潜能,培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任;同时面向员工的时候,则成为“咨询师”,为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色,还必须具备一定程度的影响力,就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”,同样需要具备影响力一样,这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础,成为员工利益的代言人;同时作为人力资源管理领域的专家,依赖专业权威性影响与推动企业的变革,发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想,如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求,无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务,那么人力资源管理的价值如何体现?相应的人力资源管理所承担的一系列角色,包括变革推动者、战略合作伙伴等,又该如何落实?影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用? 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致,从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态,这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的,具体表现在倾听并积极响应客户(包括内部员工与外部客户)提出的问题与需求,并就此提供一系列的人力资源产品与服务,从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家,人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能,特别是在必要时,还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法,从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念,在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型 使用说明: 1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2.素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3.在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时,为避免冗长可只使用重要部分。 4.给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5.这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展,行为指示可以增加、减少、重点调整。 6.对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高,调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性,确保员工对于素质理解的连续性,同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 (1-5项为核心素质,6-10项为管理层人员专业素质) 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义:勇于承担责任,为公司的成功不惜付出额外的努力;对工作有热情,注重工作质量和工作效率,对过程和结果精益求精;保持职业化作风,对自己和下属要求严格

2.诚实守信:坚持道德和行为准则 定义:致力于对公司的事业做出贡献,全力维护公司利益;待人真诚、坦诚,信守承诺,可信可靠;先做人再做事

3.团队精神和协作能力:全局观念、团队精神、资源整合 定义:建立坚定的全局观念,并从全局利益出发,建立起积极的内外部工作关系,并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面,从事人力资源管理工作的管理者,不但在行政事务上,而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面,人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识,同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来,市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征,它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念,在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力,从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如,直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究,已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中,Towers Perrin和IBM公司合作,对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中,普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率,我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外,还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样,也就是说,我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型,对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中,我们可以看到,麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山,冰山水下部分是我们所指潜在特征,从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分,即人知识与技能,容易被感知。这样,人素质就从上到下分为6个层面: 知识,指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色,指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念,指一个人态度、价值观和自我印象 特质(性格),指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机,指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究,得出了权威公认素质词典,在这个词典中,心理学家们把人素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括,形成了企业任职者完整素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2各要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,

企业中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率,我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外,还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的,也就是说,我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型,对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到,麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知。这样,人的素质就从上到下分为6个层面: 知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象 特质(性格),指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机,指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究,得出了权威的公认的素质词典,在这个词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2各要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性 5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、

人才素质模型

新进大学生 1. 调查汇总 在访谈中,我们与九个分公司的总经理、副总经理、市场部经理、网络部经理和人力资源部有关人员等关键岗位任职人员进行深入的访谈,了解他们对新进大学生素质要求的看法,通过对原有记录进行整理分析得出新进大学生素质要求是: 学习成绩,基本技能,综合能力,个性外向,爱好,思想活跃,实践动手能力,务实,吃苦耐劳,责任心,组织认同,热情开朗,热爱工作,团队协作意识,忠诚度,稳定性,思路清晰,考虑全面,逻辑思维,价值观,心理健康,适应能力,分析、决策能力,发现问题、解决问题,表达能力,承受挫折能力,创新能力,学习发展,积极主动,积极向上,可塑性,人品,思维的开拓性,沟通能力,专业知识,反映敏捷 在访谈中,各个素质要素分别被提到的频度见下表。 新进大学生素质要素访谈调查统计结果

从统计表格中可以看出,学习发展被提到了八次之多,实践动手能力、责任心被提到了七次,成绩被提到了五次,思路清晰、逻辑思维能力、积极主动、可塑性与适应能力被分别提到了四次,热爱工作、心理健康、个性外向、务实、热情开朗、人品被分别提到了三次。显然,这些素质要素是被调查者认为,作为合格的、适合本公司发展需要的新进大学生所应具备的。 2. 模型设想 作为一名新进大学生,由于他们在公司中的具体工作岗位还未完全决定,有待于进一步考察、调整,直至将其调整到合适的岗位、实现人岗匹配。在这个工作完成之前,我们无法确定某个岗位对他们的素质要求,只能从公司业务发展方向、工作基本性质、企业文化对他们的基础素质的要求来确定素质模型及其要素构成。 通常在实际招聘对大学生过程中主要考虑他们有无发展潜力、学习能力强弱、是否能顺利地和他人进行沟通,价值观有无偏颇、有无责任心、对工作的认识是否实际等基础素质要求。因此,在确定大学生素质模型及其素质要素中,主要考虑工作对他们的基本素质要求,而暂时撇开具体的工作岗位对他们的素质要求。 鉴于以上访谈调查的统计结果,对新进大学生基础素质要求的分析,我们将新进大学生的素质模型分为发展潜力、价值观与态度、职业适应性三大素质簇: 发展潜力素质簇:信息分析、沟通协调、经验开放性和学习发展四个通用素质要素,另外针对不同类别的人员有一些特殊的核心素质,营销类:人际交往;行政综合类:条理性、人际交往;财务类:关注细节;技术类:关注细节、前沿追踪。 价值观与态度素质簇:进取心、敬业、团队合作、责任心和组织认同五个素质

(完整版)试述领导者胜任能力的模型,并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。(答案)

试述领导者胜任能力的模型,并分析你所从事或所了解的职位需要的能力结构。 答: 胜任力模型构建相当于企业内部“画像”,对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼,以便于后期进行内部人才评估、选拔,外部进行人才招聘。至于什么样的企业需要构建胜任力模型,没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主,没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点(比如3-5年)的企业可以进行规范管理,适当构建胜任力模型,通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型,管理要适配企业经营发展。 胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类,按照序列进行模型的构建,而不是一个岗位构建一个胜任力模型,一般需要经过以下几步: 1、序列的划分,一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等(每个企业不同,需要针对性的分析); 2、各个序列素质能力模型构成分析:一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力;各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。 3、确定素质能力项并定义:一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力:通过自身掌握的专业知识和技能,发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。 4、行为点总结:在确定素质能力项后,经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点(注意:素质能力行为点应该内容全面、互补包含)。如: 5、行为点分级描述:对各个行为点进行分级描述,一般分为三级,级别越高、要求越高。 以企业工商管理人员为例,企业的工商管理人员为了适应逐渐变化发展的国内外经济形势,必须具备专业能力、职业能力、综合素质三个方面的能力培养,具体来说,主要包括以下几点: (一)快速掌握市场信息 当今社会是一个经济、文化、信息高速发展融合的时代,信息资源体现在人们生产生活的方方面面[3]。要想在市场经济中占据优势地位,必须快速掌握市场信息,紧跟时代经济发展的步伐和趋势,找准企业发展定位,及时确定发展方向。所以企业的工商管理人员必须具备迅速掌握市场信息的能力,从诸多繁杂的信息中理清思路,及时调整发展战略,使企业能够随时应对市场变化。

领导力中高层管理人员素质模型资料

领导力中高层管理人员素质模型资料 【最新资料,WORD文档,可编辑修改】

中高层管理人员的素质模型 要想有效的提高空降兵招聘的成功率,我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外,还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的,也就是说,我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念 素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型,对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。 我们可以看到,麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知。这样,人的素质就从上到下分为6个层面: 知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象 特质(性格),指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机,指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量的研究,得出了权威的公认的素质词典,在这个词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2各要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺 三、中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质,否则很难成为一名合格的职业经理人。 重要性素质 1 6 影响力 2 6 成就导向 3 4 团队合作 4 4 分析式思考 5 4 主动性 6 3 培养他人 7 2 自信 8 2 命令、果断性 9 2 信息惧能力 10 2 团队领导

(领导管理技能)领导者素质模型

领导者素质模型 领导政绩的高低,撇开客观因素,从主观条件来说,主要取决于领导者的素质和作风,以及领导班子的团结协作程度。现代领导者只有具备一定的基本素质,才能为领导活动取得好的绩效打下坚实的基础。 一、3Q模型 领导素质这个问题自古希腊柏拉 图的“哲学王”开始,就一直是一个热 门话题。诸多哲学家、管理学家、心理 学家都试图找出是哪些因素决定着一 个领导者成为一个成功的领导者。这些 探索的结果逐渐趋同。现在,人们基本 都认为领导素质包括性格、品质、知识 水平、工作能力等多个方面。可见,领 导素质是一个复杂而完整的领导人才 的内在构成,实际也就是一个完整而最 具代表性的素质体系。这里,我们将这一体系归纳为这样三个基本结构:智商、情商、政商,这三个方面共同构成领导素质模型,也就是3Q模型。 3Q模型是一个多侧面,多层次的整体结构。智商、情商、政商三个素质组成部分相互依存,相互渗透,相互制约,相互促进。其结构是一个完整、协调的领导素质统一体。3Q模型的基本构成是: 基础性素质——智商(IQ)。领导素质以普通素质为基础。首先以普通素质的素质方面和素质因素为自己的基本范围和基本框架,这里着重强调的是智商。智商是典型的、基础的素质,为后面的其他素质提供与领导者现实工作对接并得以造就、升华的基础。 平台性素质——情商(EQ)。领导素质具有普通素质的一般特点,在具备良好的智

商的基础上,还有一些更独到的具体特点。这些特点集中表现为良好的情商。领导者或领导人才必须具备良好的情商,这是领导者实施有效领导的一个平台性素质,为领导者的领导工作提供精神的平台,在整个素质体系中充当基础的基础。 核心性素质——政商(LQ)。这是领导素质具有的独到的素质结构和素质内容,是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等,是影响具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和,政商是领导者素质的核心。 二、智商是领导应具备的基础性素质 德国心理学家施特恩在1912年首次提出智商(IQ)的概念(当时叫智力比率),后被美国著名心理学家推孟改善和采用,成为现在所通用的智商概念。智商是智力商数的简称,智力通常叫智慧,也叫智能。是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力包括多个方面,如观察力、记忆力、想像力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。智力的高低通常用智力商数来表示,用以标示智力发展水平。 智商表示了人的智力水平高低,或者通俗说就是说明了人的聪明程度。智商越高,表示越聪明。由于在人的成功中,智力因素起着很大的作用,因而智商高的人容易成功就成为顺理成章的结论。于是,在近百年中人们普遍认为智商高低决定了人的成就大小,决定了人的社会地位高低。一句话,智商决定了人的命运,这就是智商决定论。这一论调,在社会上一直有着广泛的市场。然而随着研究的进一步深入,这种智商决定论受到人们越来越多的怀疑。人们开始认识到非智力因素在人的成功中同样起着极其重要的作用。 但不可否认,从领导素质的角度来说,才智或智力也是一种工具性的领导素质。因为,领导者每天都要处理所面临的大量事务,其中不乏新情况新问题乃至非常棘手的问题,没有良好的智慧素质就无法予以较好的处理,只能依靠智慧素质才能创造性地解决问题。这即是说,领导者必须具备优良的智慧素质,才能真正胜任领导工作,才能适应富有挑战性和最有压力的现代领导工作。领导者智慧素质主要包括天赋、灵感、悟性、感应、机敏、犀利、深刻、幽默、预测、评判、逻辑、想像、构思、研究、应对、创造等科学的思维方式和行为艺术。

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师:中国知名企业集团-首席人才官 (CHO)喻春林 2012年

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素? ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异??什么指标对预测工作绩效最有效? ?如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率??如何看人不走眼? ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”?

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件,但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

管理人员能力素质模型(定稿)

管理人员能力素质模型 一、管理能力素质模型 项目定义考核标准 1 决 策 能 力 在规定时间内,在 备选方案中选择 一个相对优秀、可 行方案的能力。 待改善(30-59分)一般(60-74分)良好(75-89分)优秀(90-100分) 绝大多数决策往往 需借助上级的经验 与智慧。 提出的大多数常能 够独立对下属规问 题、建议进行决策, 决策较正确。 能够独立对一个部 门的非常规问题、建 议进行决策,决策比 较正确。能够借助内 外部专业力量或专 业分析,对跨部门的 非常规问题、建议进 行决策,决策比较正 确。 能够借助内外部专 业力量或专业分析, 对公司的非常规、战 略性、全局性的题与 建议进行决策,决策 比较正确。 2 计 划 推 行 能 力 准确理解上级意 图,设定目标,分 解任务,制定时间 表并将任务落实到 人,预测可能的问 题与障碍并进行跟 踪调整,依据目标 评价结果。 待改善(30-59分)一般(60-74分)良好(75-89分)优秀(90-100分) 能够根据领导的指 示或在领导的指导, 结合职责,确定短期 目标,制定工作计划 框架,粗略进行排 序,对自己在工作任 务中所承担的角色 相对模糊,计划推进 与预期存在一定差 距。 能够根据工作目标, 将工作分解成若干 关键可操作性的步 骤,将工作时间进行 合理分配,清晰自己 在工作任务中的角 色定位,正常推进各 项工作计划有序开 展。 能够公司及上级要 求,结合部门职责制 定部门规划,明确目 标,按照重要性能够 和紧迫性设立工作 任务优先次序;监控 计划实施过程,妥善 处理计划调整变化, 及时制定应变措施, 推进计划实施。 能够根据公司发展 规划要求制定部门 发展规划,或参与若 干个项目、跨部门的 中长期计划,合理调 配资源,从整体上把 握计划实施进度,主 动评估可能存在的 风险,随时准备应对 各种障碍。 3 组 织 协 调 能 力 组织并协调内外部 各种资源,按照一 定的目的、任务和 形式加以安排,使 各种资源能有系统 或构成整体的能力 待改善(30-59分)一般(60-74分)良好(75-89分)优秀(90-100分) 工作中能够进行基 本的人员组织和任 务分配,能协调基本 的工作关系,完成任 务 工作中能顺利地进 行人员组织、任务分 配和工作关系的协 调,顺利完成任务 能够根据成员的特 长合理组织人员、分 配工作,充分调动组 织成员的积极性,圆 满完成任务 善于协调工作相关 的各方关系,组织跨 部门的团队,解决疑 难问题,并能够组织 和完成公司重大任 务 4 资 源 整 合 能 力 从公司的角度上考 虑资源的配置,将 各种资源(人力、 物力和财力)合理 组织起来,尽可能 地提高资源利用效 率,促进资源的增 值和发展 待改善(30-59分)一般60-74分)良好(75-89分)优秀(90-100分) 一般能够从公司角 度上考虑企业内部 各种资源的配置。资 源整合的能力一般, 对于部门内自身资 源不足的工作,不太 懂得借助外力,而使 得内部损耗加大;决 策时有一定的依据 作为支持,对投入收 益进行分析的能力 一般。 比较重视资源的开 发与配置,能对各项 资源进行整合,一般 能够借助外力,解决 部门内部资源不足 的问题;决策时有充 分的依据作为支持, 有一定的分析投入 收益的能力。 在工作中高度重视 人力资源和客户资 源的开发与配置;大 部分时候能够借助 外力解决问题;制定 每项决策时善于进 行效益分析,能够做 到有的放矢,从而提 高企业的资源利用 效率;在企业中充当 发现人才的“伯乐”; 善于将零散的、企业 内部和外部等资源 一起进行综合考虑, 分配利用。 能够站在在公司的 层面上考虑各种资 源的协调与配合,并 且能将资源进行完 美的整合,达到投资 收益最大化。 5 团通过授权、激励等手待改善(30-59分)一般(60-74分)良好(75-89分)优秀(90-100分)

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计

如何判断员工是否胜任岗位—员工能力素质模型设计 引言: 随着能源电力企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了能源电力企业的稳步快速发展,加之为响应国家企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何进行科学准确的员工能力评价,就成为能源电力企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的能力素质模型进行科学客观的能源电力企业员工能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的对能源电力企业员工进行能力评价,起到人员配置的指导作用。由此可见,搭建科学规范的能力素质模型是能源电力企业实现科学员工能力评价,精简员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力企业进行员工能力评价,搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】员工能力评价 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源电力企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应能源电力企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题,严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上,效益和产量也连获佳绩,但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益,导致公司的利润停滞不前,甚至出现滑坡。同时,在国家精简人员政策的号召下,公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此,公司引入了外部相对较为科学规范的能力素质模型,对员工能力和素质进行有效评估,并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据,将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗

公司能力素质模型描述

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》,Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完 成自己的工作所需要知道的东西,如: 专业知识、技术知识或商业知识等, 它包括员工通过学习和以往的经验所 掌握的事实、信息、和对事物的看法;

人力资源管理者胜任素质模型

人力资源管理者胜任素质模型构建探究 摘要:随着时代的发展,人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理,这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用,人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发,为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型,为今后人力资源管理提供依据。 关键字:人力资源管理者胜任素质胜任素质模型

目录 第一章导论 (3) 第二章胜任素质模型概述 (3) 2.1 胜任素质概念 (3) 2.2 胜任素质构成 (4) 2.3 胜任素质模型 (5) 第三章人力资源管理者的界定 (6) 3.1 人力资源管理者概念 (6) 3.2 人力资源管理者分类 (6) 第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (8) 第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 (9) 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9) 5.1.1 确定绩效衡量标准 (9) 5.1.2 确定访问对象 (10) 5.1.3 行为事件访谈 (10) 5.1.4 资料整理与分析 (11) 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 (12) 5.2.1 问卷的编制 (13) 5.2.2 样本的选取 (13) 5.2.3 问卷的发放 (13) 5.2.4 因子分析,构建素质模型 (13) 总结 (14) 参考文献 (15) 附录1 访谈操作手册 (16) 附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷 (19)

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】

企业九类人员能力素 质模型

一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究,并参考外部相关单位构建能力素质模型,得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈,并对市场类岗位进行深入分析的基础上,通过整理、分析访谈及工作资料,得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型

三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征,某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作,生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型

管理人员8大素质模型

管理人员8大素质模型 管理人员素质模型 管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面: 沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见,让别人把话说出来; 忽略他人的意见,打断别人,滔滔不绝 1-2 正确传播各种信息; 传播信息有困难; 1-3 能说服别人,并能获得理解; 不能说服并造成对方反感; 1-4

为他人也为谈话留出时间; 偶尔交谈且浅尝辄止; 1-5 恰当且及时沟通; 阻断重要信息; 1-6 能够被整个队伍及环境所接受; 扮演局外人的角色; 1-7 待人以友好恰当的方式; 表现出灵活性;不易接近,不热情; 1-8 欣赏他人的有效劳动; 不愿承认他人的劳动; 2 创新能力 编号 有效行为特征 无效行为特征 2-1 以队伍绩效激励他人 强烈表现自己的利益 2-2

支持自主性; 只注意依赖和提出问题; 2-3 激励处于困境中的项目成员; 在关键时刻退出; 2-4 提出解决方案; 等待他人建议; 2-5 关注新闻,富于创新性,且喜欢决定新的建议,采纳首创精神; 坚持熟悉方法,且对新事物犹豫不决; 2-6 有协商的态度,有坚持到底的潜力、精力和毅力; 缺乏民主作风,表现迟缓,无耐性,勿忙放弃; 2-7 创造激情,鼓励他人的积极热情; 多批评,无能力激励; 2-8 坚持有效的合作,寻求不同意见的协调; 阻碍、拖延,冻结建设性合作,回避不同分歧间的协调; 3 开拓能力

有效行为特征 无效行为特征 3-1 态度开放、积极、乐观向上; 悲观,对别人紧闭双眼; 3-2 自信,激发良好愿望; 表达出不信任; 3-3 积极主动接触他人; 等待他人主动,行为保守; 3-4 与涉及的团体经常保持联系; 避免与相关团体接触; 3-5 为队伍中的积极的环境作出贡献; 给他人和队伍中制造压力; 3-6 接受其他成员且具忍耐力,容纳、促进队伍中的其他观点,且促进接受的观点; 使别人感到他的反感,只知道自我概念,

通用能力素质模型

通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结,共形成十六项通用能力,可以分为三个方面:分析判断、人际交往、工作态度,每个方面的能力又可细分如下: 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力

在这个方面可能问及的问题包括(面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问,并在求职者回答的基础上进行深度探讨,直到充分了解求职者的相关行 为表现为止): Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例,表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时,你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时,能够成功地 保持客观的分析能力的例子

领导力模型

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解什么是领导力模型; ●知道什么是胜任力模型; ●掌握开发领导力模型的方法; ●提高管理人员素质,提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准。因此,领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准,才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型,是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位,如市场总监、人力资源总监等,也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标,而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合,即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异,即特定岗位上的优秀员工(绩优者)所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量,并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准,即达到合格水平。基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位,绩效一般者与绩效优异者存在着深层

次的素质差异;鉴别性模型,是指部分能够相区别的模型;开发性模型,是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求,而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低,主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示,胜任素质辞典包括四个关键内容: 岗位素质模型 在企业中,表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显,岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型,是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心(通用)素质模型 企业的核心素质模型,是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型,简称领导力模型,主要用来区别各层级优秀领导者的素质。 二、领导力模型的价值 领导力模型的价值主要体现在以下几个方面: 1.领导力模型的管理价值 选拔聘用各级管理人员的素质标准 构建了领导力模型之后,可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质标准

高层管理人员胜任素质模型

高层管理人员胜任素质模型 总经办主任知识素质定义表知识类型知识定义级别范围 公司知识包括行业知识、公司 文化(发展历史、价 值观等)、组织结构、 基本规章制度和业 务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位有 关的管理制度、流程 2级 了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理 制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略步 骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保证 战略目标的实现 产品知识包括产品的名称、性 能与特点、主要优 点、销售状况、与其 他公司产品相比的 优劣势、价格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点,能向客户介绍与自己工作相关的几 个产品的详细资料,并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料(名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点),并能解答客 户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料,并能对未来产品的规划与设计提出合 理化建议 行政管理知识包括日常行政事务 处理、公文处理、档 案管理、后勤服务管 理等方面知识 1级 熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定,了解简单的日常行 政事务处理原则和公文处理技巧 2级 1.精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等 相关专业知识 2.能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务 3级 1.具备战略规划知识,能够从企业全局角度规划行政管理工作 2.能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间 的关系、企业与合作方之间的关系等,同时做好企业公关工作 公共关系知识包括公共关系对象、 公共关系行为主体、 公共关系过程管理 1级 1.熟悉公共关系管理的基本原理、功能、范畴等 2.能够利用已经掌握的公共关系知识做好公关调研、公关宣传等工 作

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