工程变更管理制度办法及流程
工程变更管理制度办法及流程
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云南睿城建设项目管理有限公司工程
变更管理办法及流程
第一条、目的
1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。
2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。
第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类：
1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的；
2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的；
3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。
第三条、变更的体现形式分为四类：
1、由建设单位(业主单位)提出的变更；
2、由监理单位提出的项目变更；
3、由设计单位提出的项目变更；
4、由施工单位提出的项目变更。
第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。
第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。
第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。
第七条变更的控制
1、变更控制原则：
符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规；
保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能；
降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本；
保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期；
2、变更内容：
原设计中不符合国家规范、法规的内容；
原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容；
原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容；
原设计中存在的遗漏、缺陷等内容；
由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容；
3、相关部门职责：
项目部：
3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续；
3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控；
3.1.3 负责变更的实施；
审批2万元（含）以下变更并报公司备案；
合同成本部：
对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本；
变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内；
跟踪变更的落实情况；
总工：
审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；
审查2万元以下变更，审批2万元-5万元（含）的变更并报公司备案；
负责组织专家评审重大变更；
项目分管副总及合同部分管副总;
审核变更技术和经济的的合理性；对工期、造价等综合评价。
审批5万元-10万元（含）的较大变更并报公司备案；
审核重大变更；
．总经理：
审核变更技术和经济的合理性；
审批10万元以上重大变更；
4.相关流程：
项目部、监理单位在遇到需要对进行调整和补充，即要发生变更时，要求在三天内填写办理《变更审批、通知单》并提交下一受理部门，确定该变更费用承担单位，出具变更初步方案。
项目部、监理公司提出的《变更审批、通知单》填写完成后，需要报给总工对变更进行施工工艺、技术要求等进行审核和完善，明确变更实施可行性，时间不能超过三天，如需要出具方案，则以实际发生天数为准；
对于已经从技术角度确认可以实施的变更项目，由总工确认批准，转至造价单位进行费用估算，在三日内报至合同成本部，合同成本部对变更经济性进行审查和提出相应建议后按程序上报；
所有变更必须由提出部门填写《变更审批、通知单》按流程审批，对于没有填写《变更审批、通知单》的变更，合同成本部不予受理；
合同成本部在接到变更单后一般情况下在三个工作日内完成审查。施工单位在收到批准的《变更审批、通知单》实施完成后，经现场监理工程师、项目部专业工程师和项目经理对变更项目的完成情况（工程量、质量、工期）签字认可后，应在工程变更内容完成后7天内将预算书报合同成本部。合同成本部组织造价单位在每月20日前与施工单位核对上月20日至本月19日所发生且已有回执的变更单所涉及的费用，核对后的费用进入工程结算。施工单位在变更实施完成后一个月内未向公司合同成本部报送预算书并进行核对的，以合同成本部单方面计算的金额进入工程结算或有权不予确认。
合同成本部在接到变更后，要做好变更资料存档、统计工作，
每月统计汇总已完变更增减费用，变更结算资料双方各自留存，并随时调整动态成本变化情况。
对于经单位和公司正常手续批准的变更项目，项目部同时下发《变更审批、通知单》给监理、造价和施工单位；且由项目部组织施工单位实施。
变更审批流程图，见图一、图二。
5、其他：
对于项目业主及相关领导提出的变更，按本办法流程上报，经批准后，由项目部通知相关单位，按批准方案实施；
项目部在施工前应仔细审阅图纸，对结构等重大问题应提前一个月提出解决申请，建筑等较大问题提前15天提出解决申请，修改意见和材料代用提前7天提出申请，如果没在约定时间内提出变更申请，由此发生的变更要追究相关部门的责任；由于施工技术措施及工艺不当、质量等问题造成的变更，由此发生的费用由施工单位负责。
规划调整或重大方案调整（在原设计招标项目基础上增加新的项目）不在变更范围内；须项目部提供多种方案，并经合同成本部进行费用测算及方案经济对比分析，经专题会议讨论、总工、副总经理、总经理批准后方可实施；
各个项目变更新增投资不得超过中标价的5%；如超过5%，公司将按公司管理规定对责任人进行相应处罚，反之，如变更后不超概，并且节约资金的，公司将考虑项目大小、节约资金多少、项目完成质量等因素，经公司考核后进行奖励。
6．相关附表
变更审批、通知单
变更工程量审核单
变更费用确认单
第七条本变更管理办法及流程适用于公司所有代建项目，如业主单位有相应的变更管理办法及流程，以业主单位的为准。
云南睿城建设项目管理有限公司
2014年7月16日
图一正常变更审批流程
图二 特殊变更审批流程
合同成本部、造
监理单位、项目部 总工程师 审核变更实施
变更提出单位
变更不合同分管副总 技术、经济合
项
设计
总监签署变更令
较大设计重大设计总经理及专家评审 技术经济合理性审
施工
监理
项目分管副
总
报项目法人单
特殊变更提出单位
设计出具变更通一般设
监理单位、项目部、设计单位、施工单位进行四方会签，签订现场快速变更处理单，要
合同成本部、造
监理单位、项目部 总工程师 审核变更实施
变更不
合同分管副总 技术、经济合
项
设计
总监签署变更令
较大设计重大设计总经理及专家评审 技术经济合理性审
施工监理
项目分管副
总
报项目法人单
设计出具变更通一般设
变更审批、通知单
编号：
项目名称：官渡支281号道路新建工程工程名称：道路右侧雨水出口变更
施工单位：
费用承担单位：
变更提出部门：□建设单位□设计单位□监理单位□施工单位□其他变更原因：
施工前变
更
内
容
原设计作法及现作法的对比说明：
提出部门：
经办人：
部门负责人：
监理单位（签章）：
监理工程师：
项目总监：
年月日
设计单位（签章）：
经办人：
设计负责人：
年月日
造价单位（签章）：
造价工程师：
项目负责人：
年月日建设单位意见：
项目负责人或项目经理：
合同成本部分管项目负责人：
年月日
建设单位总工程师、项目及合同分管副总意
见：
年月日总经理意见：
年月日
本单原件建设单位、监理单位、造价单位、设计单位各一份，施工单位三份，无建设单位指定印章该单无效。所有变更必须填写变更审批单，无审批的变更单无效。变更执行完毕后必须填写《变更回执单》后才能进入结算，无变更回执单的不予结算。
变更回执单
编号：
项目名称：工程名称：变更审批单编
号：
施工单位：
费用承担单位：
施工持续时间：自年月日至年月日，共计日
施工后施
工
内
容
完成情况（工程量、质量、工期等）
主办工程师：
项目部经理：
年月日
五
方
确
认
施工单位（签章）：
经办人：
项目经理确认：
年月日
监理单位（签章）：
监理工程师：
总监确认：
年月日
设计单位（签章）：
经办人：
设计负责人：
年月日造价单位（签章）：
造价工程师：
项目负责人：
年月日
建设单位（签章）：
经办人：
项目部经理：
年月日
备注：本回执单一式七份，建设单位、监理单位、造价单位、设计单位各一份，施工单位三份，本回执单在项目变更执行完毕后7日内完成填写并上报预算，无此回执单的变更合同成本部不予结算；变更回执单必须三证齐全。
_ __年___月份____项目____工程变更费用确认单
项目名称工程名称
施工单位：
序号
变更回执单编
号
送审金额（元）审定金额（元）备注合计
施工单位（签章）：
施工单位预算员：
项目经理：
年月日监理单位（签章）：
监理工程师：
项目总监：
年月日
造价单位（签章）：
造价工程师：
项目负责人：
年月日建设单位：（签章）
项目部：
合同成本部：
分管副总：
年月日
备注：此单一式七份；建设单位、监理单位、造价单位、设计单位各一份，施工单位三份，每月20日前项目部、造价、监理单位与施工单位对上月20日至本月19日所发生且已有回执的变更单涉及到的费用进行核算，四方共同确认结算结果。施工单位预算人员签字即视为完全接受双方最终核对价格。
公司员工工作流程及管理制度
目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定
公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度
招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：
研发工程部管理制度及流程
研发工程部管理制度及流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2新产品工艺的贯彻与落实； 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决； 2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定； 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力 责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任 3.10如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。
工程质量管理制度流程
工程质量管理 工程生产质量管理总目标 工程合格率100%，一年内无严重质量缺陷，十年内无重大质量事故，售后质量 投诉率小于5%。 第一条材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料； 第二条材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与设计提供的样板相符； 第三条主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须实行见证取样、试验送检制度； 第四条第一批主要材料进场，地区工程设计中心参加验收； 第五条原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由项目工程（监理）部通知限期退出现场； 第六条砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程（监理）部管理人员必须旁站监督。 第七条所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经验收合格后，方可大面积施工； 第八条施工样板在施工过程中实行旁站监督，项目工程（监理）部管理人员必须严格按照《集团工艺标准》对施工工艺过程进行验收； 第九条施工样板未经验收或验收不合格，禁止大面积施工； 第十条室内装饰工程大面积施工前，施工单位应在楼层内不同户型做有厅、室、厨房、卫生间的单元施工样板间（交楼标准），通过
施工样板间确定土建与水、电的工艺流程和整体综合标准，认真解决墙面和管线的渗漏现象； 第十一条项目设计代表、项目装饰设计师必须参加施工样板间的验收； 第十二条项目工程（监理）部管理人员必须对施工现场进行巡视，每天不少于两次。发现质量问题必须及时下达《工程质量整改通知单》，要求施工单位限期整改； 第十三条项目工程（监理）部应按照建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》对有关部位进行旁站监督； 第十四条隐蔽工程验收应在分项工程验收的基础上按有关规定做好现场签证，严禁事后补签。分项工程的工序如防水分项的找平层、防水层、隔离层、保护层等必须办理分层隐蔽验收； 第十五条重要的分项、分部工程验收，地区工程设计中心必须参加； 第十六条分项（部）工程未经验收或验收不合格，不允许进入下一道工序施工； 第十七条工程管理部门必须严格执行集团《建筑施工成品保护管理规定》，对违反管理规定的行为及时进行处罚； 第十八条集团工程管理中心对各项目的工程验收情况进行抽查，核定地区、项目工程管理人员的验收资格； 第十九条出现质量问题（事故），各级工程管理部门必须按规定程序上报，隐瞒不报的必须追究有关人员责任； 第二十条工程质量问题（事故）处理完成，必须经工程管理部门验收；
管理制度及流程图
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
工程部工作流程与管理制度汇编
工程部工作流程及管理制度为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图
上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延期责任一概由施工单位承担，且处以1000元罚款直至责令停工。（二）施工技术方案审查 1、施工条件复杂、施工技术难度大或新工艺、新技术的工程项目，施工单位须根据工程部负责人或工程监理人员的书面要求于五个工作日内提交施工技术方案一式四份，违者每延期一天处以500元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工技术方案返回后，
工程部管理规章制度69310
工程部管理制度 为加强工程部管理，完善各项工作制度，提高办事效率，根据公司章程的规定，特制订本管理制度。 遵循原则 ●充分发挥项目负责制，保证公司的项目能够顺利的完成 ●实事求是，一切从实际出发 ●依法按程序办事 ●坚持个人服从组织、下级服从上级、局部服从全局 ●兼顾企业、项目和职工个人利益 总则 ●工程部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制 度和决定。 ●工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及 其它与工程相关的合同。 ●工程部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质 量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。 ●工程部实行“项目负责制”。各工程师为所负责项目的第一责 任人。 ●工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原
则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。 项目负责制 为提高工程部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误情况发生，制定本制度。 ●工程师为所承接项目的承办人，部门负责人为审核人，公司 领导为最终批准人。 ●承办人做出具体工作行为之前，应经审核人审核、批准人批 准。 ●承办人对所承办事宜应详细调查研究，提供可靠数据、汇报 真实情况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履 行审核、批准职责提供有力技术支持。 考勤和请、销假制度 ●考勤和请、销假制度由公司统一制定。 ●工程部考勤情况，由负责人进行监督、检查，负责人对本部 门的考勤要秉公办事，认真负责。 ●工程部人员在工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业 务前，须经本部门负责人同意，并按照行政管理制度的相关 规定填写单据，如发生紧急情况，可由同事代为填写或回公
工程变更管理规定及流程
工程变更管理规定及流 程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
云南睿城建设项目管理有限公司工程 变更管理办法及流程 第一条、目的 1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类： 1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的； 2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的； 3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。 第三条、变更的体现形式分为四类： 1、由建设单位(业主单位)提出的变更； 2、由监理单位提出的项目变更； 3、由设计单位提出的项目变更； 4、由施工单位提出的项目变更。 第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。 第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。 第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。
第七条变更的控制 1、变更控制原则： 符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规； 保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能； 降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本； 保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期； 2、变更内容： 原设计中不符合国家规范、法规的内容； 原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容； 原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容； 原设计中存在的遗漏、缺陷等内容； 由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容； 3、相关部门职责： 项目部： 3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续； 3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控； 3.1.3 负责变更的实施； 审批2万元（含）以下变更并报公司备案； 合同成本部： 对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本； 变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内； 跟踪变更的落实情况； 总工： 审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；
企业战略管理制度与工作流程
战略管理制度与工作流程 战略管理部 2007年4月
目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策 支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督
1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务
2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗 位：总经理，副总经理，总经理助 理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理 员 2.1.2 战略管理部的内部组 织结构见左图： 2.2 岗位职责：见
3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议 制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度 工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会
工程部管理制度流程图
工程部管理制度流程图第一部分工程管理部(土建)工作流程图 一、设计变更方案及费用审查流程图 设计院提出设计变更 施工、监理单位审查可行性 业主方代表审核 部门审核 是否重大设计变是更 否专题审查会 公司分管领导批准 50万元及以上总经理批准 50万元以内上级工程管理 部门批准 监理公司发各 单位存档 - 1 - 二、变更设计方案及费用审查流程图 业主、施工单位 提出变更设计 设计、监理、 施工单位审查可行性 业主方代表审核 部门审核
是否重大变更是 设计 否专题会审 公司分管领导批准 50万元及以上总经理批准 上级工程管理 50万元以内部门批准监理公司发各 单位存档 - 2 - 三、预算外签证审查流程图 - 3 - 四、重大方案变化审查流程图
- 4 - 五、工程进度款支付审批程序 - 5 - 六、工程竣工结算程序
- 6 - 七、工程质量管理流程图 质量控制流程 申报施工方案进场材料、成品、半成品自检和申报承包单位承包单位 清退还材料 修改 施工单位核验进场材料不合格监理工程师监理工程师主体工程施工 监理巡视 不合格检查并控制关承包单位自检 键点合格 填报主体工程报验单 承包单位 不合格 监理工程师现场检验
监理工程师现场检验 合格 监理工程师签发质量认可书 - 7 - 八、开工手续审核流程图 填报工程开工报审表 (承包方) 审查内容: a.施工许可证已获政府主管部门批准; 审查开工条件 b.施工场地能满足工程进度的(专业监理工程师) 需要; c.施工组织设计已获总监批准; 提出审核意见 d.承包单位现场管理人员已到审核开工报告位，机具施工人员已进场，(总监理工程师) 主要工程材料已落实; 不同意 e.进场道路及水、电、通讯等同意已满足开工要求。 f.图纸已经会审，并会签完毕。不同意 审批开工报告 (业主) 同意 开始施工 (承包方) - 8 - 九、单位工程竣工验收流程图 单位,合同,工程完工自检合格并收集整理完毕工程竣工资料、竣工图 施工方填写并向监理方提交《单位工程工程竣工报告》
业务流程管理制度(精)
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
研发工程部管理制度及流程
研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2新产品工艺的贯彻与落实； 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决； 2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8 新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定； 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力
责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任 3.10如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。*岗位职责对照 *部门组织架构
工程部管理制度
滁州茂业投资发展有限公司 工程部管理制度 一、工程部员工行为准则 二、工程部人员岗位职责 三、监理例会制度 四、施工图纸会审 五、施工组织设计 六、工程进度计划 七、资料管理 八、施工现场文明施工管理
一、工程部员工行为准则 1．遵守国家法律和公司各项管理制度，敬业爱岗，举止规范，尽心尽责，具备企业荣誉感。 2、认真严格执行国家及部门行业的质量、安全标准、规范与规程、 按图纸设计要求，忠实诚心地代表业主履行职责，严禁有损工程质量及公司形象的任何行为。 3、认真负责完成工程部的各项工作职能，注重过程检查落实，完 成时总结反馈，扬长避短，减少工作中的不必要差错。 4、维护公司利益，不泄露公司及工程需要保密的事项。 5、对非职权范围内的事情，不得越权处理。 6、下级服从上级，上级积极关心下级，相互尊重，关心团结，善 于沟通与协作，善于听取别人好的意见与建议，分工协作，杜绝一切不利于工作和团结的言论和行为，充分发挥整体团队的能量。 7、加强内部沟通，相互间工作积极配合，上下级间应时常检查、 汇报工作，对工作中出现的问题互相支持，积极寻找解决办法。8．积极配合监理单位及施工单位的工作事务。杜绝工作的任何刁难行为。严禁利用公司赋予的职权或工作之便收受他人利益或财物；不得接受施工单位的宴请。 9、严格控制工程的一切费用，工程拨款付、工程签证、结算必须 按公司规章及程序进行。 10、认真学习业务知识，提高业务水平，发挥自身业务专长，积 极主动协调解决施工中出现的问题，倡导合理化建设，为公司的经营效益的提高出谋献策。 11、按时上、下班，工作时间因私外出必须取得上级批准及办理 请假手续。 12、未经批准，不得擅自休假。 13、不在工作时间内从事非工作事宜。因公外出需上级批准。
建筑工程项目部工作流程及 管理制度
建筑工程项目部工作流程及管理制度 为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延
酒吧部管理制度和工作流程
酒吧部管理制度和工作流程 文件编号JD-YL-001-2008 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次219/304 九、酒吧部管理制度和工作流程 酒吧规章制度 1. 遵纪守法、遵守社会公德和职业道德.自觉遵守酒吧内制定的各项规章制度 岗位值 责.出品标准.服从上级领导指示，同事之间团结合作.平等待人.对工作尽职尽责.2.员工必须按时上下班，工作时未经经理或主管批准不得迟到.早退或擅离工作岗位,经 常迟到或早退者视情节轻重论处。 3. 员工必须按照规定的时间表当班工作，如需调换班次必须征得部门经理或主 管签字批 准,否者按旷工处理. 4. 当班时间不得在酒吧内接待亲友，如遇困难或特殊情况应立即向经理或主管 请示汇 5. 员工应提前十五分钟到酒吧开班前会以方便上岗.工作时间内应穿着规定的 制服,仪 容仪表,礼貌礼节应符合规定的标准. 6. 当班时间内不能当客人面吵架，不能使用粗鲁.下流语言.牢固树立:宾客至
上,服务第一 的思想.时刻牢记：客人永远是对的! 7. 当班时在酒吧台拾到任何财物或客人遗留的物品必须交当值经理或主管，如 私藏客人 遗留的物品，将按开除处理. 华瑞国际酒店管理公司？《娱乐部运营管理标准手册》 文件编号JD-丫L-001-2008 _________ 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次220/304 8.热爱酒吧关心酒吧的经营管理，员工必须爱护酒吧财产设备设施，注意开 源节流避 免浪费，不得私自带酒店财物离开酒吧，酒店保留要求赔偿的权利。9.当班时间内不得擅自打或接听私人电话，不得吸烟吃东西，当班时间内不得使用客用设施。 10. 当班时间不准相互聚集闲谈或窃窃私语，不得在态度或动作上向客人撒 气，也不要 对熟客过分随便或利用工作之便假公济私，谋取私利。 11. 员工需按规定时间替换用餐，正餐时间为三十分钟，宵夜时间为二十分钟. 12. 酒吧内所有物品不可随处乱放，要摆放整齐.地面每天都要保持清洁干爽.13. 出售支装啤酒一定要冰冻，且要跟冰桶的啤酒一定要加冰和水才能给客人.14.定 期检查客人存酒的数量质量.发现问题及时向主管反映，以保证及时处理问题保证
工程部管理制度.docx
精品文档工程部管理规范和细则以及分项工程管理方案 目录 第一章工程部组织架构 (3) 一.工程部岗位设置明细 (3) 二.工程部组织架构图 (3) 第二章工程部职责 (4) 一．工程项目部职责 (4) 二．工程项目部管理人员职责 (4) 第三章工程部项目管理的内容与流程 (10) 一．工程部项目管理内容 (10) 二．工程部项目管理流程 (11) 第四章工程部项目管理制度 (12) 一．组织原则 (12) 二．项目部人员管理制度 (12) 三．项目部备用金的使用及管理制度 (13) 四．档案管理制度 (13) 五．材料管理制度 (14) 1、材料管理细则 (14) 2、材料库存管理制度 (14) 第五章分项工程管理 (15) 一．安全控制 (15) 1、安全教育 (15) 2、安全标示的设置 (16) 3、安全处罚条例 (17)
4、安全管理体系图 (19) 二．质量控制 (19) 1、项目经理质量责任制 (20) 2、施工员质量责任制 (20) 3、劳务班组质量责任制 (21) 三．进度控制 (21) 1、组织措施 (22) 2、技术措施 (22) 3、合同措施 (22) 4、经济措施 (22)
第一章工程部组织架构 根据工程施工组织和实际作业的需要，按照安全、高质量、高效率的原则，完成公司所涉及的装饰工程项目而设定工程部组织架构和岗位安排。 一、工程部岗位设置明细 成都楚峰置业公司所有的工程项目都在公司领导和工程部经理带领和指导下完成。由于装饰工程本身的特点所决定，我们按照一套管理班子管理多个项目的方式来进行工作。一个项目部管理多个项目，项目部由项目经理领导，下设施工员、资料员、安全员、技术员以及各劳务班组。 二、工程部组织架构图： 第二章工程部职责 一、工程项目部职责 1、对工程的总目标和质量、工期、成本、安全、文明施工等指标实行有效管理，并确保总目标和工程完工指标的实现； 2、对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行组织和安排，以满足项目施工的需要； 3、配合公司其他部门对工程预付款和工程进度款的及时足额支付，认真办理工程经济索赔和签证手续，切实搞好工程竣工结算并及时支付工程尾款。 4、负责对设计部、以及质检、安检部门等外部公共关系的协调与处理； 5、对整个工程项目实行全面管理、全过程管理，对工程项目上的所有管理人员 和劳务人员有管理、教育的义务，项目上的全体管理人员和劳务人员应自觉接受项目部的领导和上级管理部门的业务监督和指导。 二、工程部管理人员职责 1、工程部经理职责 （1）全面负责工程部的日常运行和管理工作。
工程管理部管理制度及流程 (最终版)
工程管理部管理制度及措施 目录 一、工程管理部的组织机构的设置 (1) （一）、工程管理部组织机构的设置原则 (1) （二）、工程管理部组织机构设置 (1) （三）、工程管理部组织机构图 (2) 二、工程管理部部门及岗位职责 (2) （一）、部门职责 (3) （二）、工程管理部部长岗位职责 (3) （三）、工程管理部副部长岗位职责 (4) （四）、栋号长岗位职责 (5) （五）、施工员岗位职责 (5)
三、工程管理部工作流程图 (6) （一）、工程施工进度管理 (6) （二）、工程报验程序流程 (8) （三）、施工工艺、方法落实流程 (9) （四）、文明施工管理流程 (10) （五）、施工任务单审批流程 (11) （六）、合同外工程量签证单工作流程 (12) 四、工程管理部管理制度 (13) 五、工程管理部各项管理规定 (15) （一）、工程管理部岗位管理规定 (15)
（二）、工程管理部人员劳动纪律管理规定 (16) （三）、内业资料管理一般规定 (17) （四）、工程管理部会议规定 (18) （五）、工程管理部工作目标及计划管理规定 (19) （六）、工程管理部工程进度、质量、成本管理规定 (21) （七）、工程管理部工程现场管理规定 (21) （八）、工程管理部资料与文件管理规定 (24) （九）、工程管理部工作信息管理规定 (24) 附：工程管理部管理制度及措施修改管理办法（试行） (26)
一、工程管理部的组织机构设置 (一)、工程管理部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活设置的原则 （二）、工程管理部组织机构设置 1、工程管理部的编制 根据项目部的总体要求和工程管理部目前的工作任务量，结合本项目的目前现状，工程管理部的编制为7人。随着任务量的增加和项目后续开展，工程管理部的编制可进行适当调整。 2、工程管理部的岗位设置 1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX 7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX
工程项目材料采购管理制度及流程
工程项目材料采购流程和有关规定 为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。 一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量 工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。 二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书 面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。 三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的
办公室管理制度与工作流程图
一、会议管理制度及工作流程 1、会议分为：行政会议、月度总结大会、全体员工大会(1)行政会：每周一上午8:30 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：各部门负责人 记录：文员 会议容：①通报上周安排工作的进展情况 ②研究部署下周工作 ③解决工作中出现的具体问题 ④各部门之间相互沟通、配合、调节事宜 (2)总结会：每月月底最后一天下午3:00 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：总公司各部门员工 记录：文员
会议容：①各部门领导总结本月工作情况，部署下月工安排 ②解决工作中出现的具体问题 ③各部门工作的衔接 (3)全体员工大会：1-3个月一次，时间另行确定 会议地点：办公楼会议室 会议主持：办公室主任 参会人员：公司全体员工 记录：文员 会议容：①各部门领导汇报所属部门工作情况及下步工作安排 ②检查各部门之间的工作衔接 ③要求全体员工提出对公司的全面分析和见解，一周后交于行政 2、临时会议：不定期组织 3、会议冲突时坚持小会服从大会的原则
第三章会前准备 第一条公司召开的公司级会议会务服务统一归口办公室负责。各部门召开会议需用公司会议室，应由办公室统筹安排。 第二条会议召集人在会议召开2日前将会议的主题、地点、时间和对与会者的要求等下发或通知所有与会者。 第三条会议主持人和与会人员都应在会议召开2日前做好有关准备工作，包括拟好会议提案、汇报总结提纲、发言要点、 工作计划草案、决议决定草案等。记录人根据会议通知和 与会者的会前准备资料在会议召开2日前拟定《会议议 程》交会议召集人审核。 第四条所有与会者都应该遵守公司的会议制度，不迟到，不早退，不无故缺席。因为特殊原因不能完整地参加会议的与 会者，应提前向会议召集人说明情况，并且将自己的观点 尽量用书面的形式转达给会议召集人，由会议召集人代为 表达。 第五条会议的基本人员应该包括：召集人，与会者，记录员。会议原则上应由召集人主持，也可由召集人指定他人代为主 持。
工程部管理制度及岗位职责
工程部职责范围 工程部是公司负责工程管理的部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作有效开展，特制定本制度。 （一）、工程部工作职责 1、根据公司领导的指示和要求，工程部全面负责公司所有开发项目的工程管理协调工作。 2、配合进行开发项目的可行性研究工作。 3、组织对开发项目的方案设计进行评估、确认；对开发项目的初步设计和施工图设计进行跟进、落实。 4、协助进行土地定界、规划放线、验线工作。 5、负责进行场地“三通一平”、水文勘、地勘和桩基检测等工作。 6、负责技术文件资料管理，参与图纸会审。 7、负责对设计、承包商、监理公司、供货商的考察评选，组织项目施工招标工作，负责协议、合同起草。 8、负责拟定开工报告，协助办理各项报批申请。 9、负责管理承包商施工过程，监控工程成本、质量、进度及安全文明施工等，处理施工过程出现的问题；负责协调管理各参建单位的工作；监督监理公司工作。 10、负责各种工程款支付的合理批复。 11、负责组织工程竣工验收，及时办理各项移交手续。 12、配合主管部门进行商品房面积测绘。 13、负责做好与物业公司的工程交接工作。
14、负责督促承包商对未交验的物业资产、设施设备进行维护保养。 15、完成领导交办的其他任务。 （二）、工程部各岗位职责 一、工程部经理岗位职责： 直接上级：工程副总经理 直接下级：各专业工程师 岗位职责： 1、熟悉国家和地区有关建筑业和房地产业的政策、法律、法规及工程标准、 规范。 2、主持工程部日常工作，建立健全工程部的各项规章制度，制定工程部成 员的岗位职责及工作分工，根据公司总体安排制定的部门年度工作目标和工作计划，督促工程部人员制定个人工作计划，定期考核成员的工作业绩，对工程全体人员负领导和管理责任。 3、负责从项目开工到竣工验收的全过程管理，把好成本关、质量关、进度关、安全文明关、档案资料关。 4、监督监理机构的工作，检查项目总监及全体监理人员的工作质量，负责工程部对监理工作的评估并提出意见和建议。 5、参加设计审图工作，对设计提出意见和建议；组织全体工程人员全面认真审阅设计图纸，负责向公司提交图纸意见，组织并主持设计交底会，形成设计交底记录。 6、深入施工现场，全面掌握工程质量、进度、安全状况，参与、组织或主持各种工程会议，分析工程项目进展情况，对工程质量、进度和安全文明施工提出要求并检
关于三边工程管理制度及流程的建议
关于现行项目管理制度及流程的建议 总体来说，**经过多年的项目开发经验的积累，形成了有自身特色的一套制度流程体系。按目前开发的项目来看，经过这次制度的优化，基本上可符合近期项目开发要求。 唯一需要重点提出的是，我们对“三边工程”（“边图审，边设计，边施工”）的设计、预算、定板和建设工作缺乏相关指导性、统一性的管理制度或流程。此类工程违背了工程建设基本程序，在边规划、边设计、边出图、边施工的过程中，不可预见性、随意性较大，项目管理工作无所适从。 因此，以下我们将以“壹品”项目的建设过程为视角，解析目前遇到的问题及原因，并提出相应的管理措施和规避方案。长远来看，需要在今后制定出比较完整的“三边工程”管理规定。 一、“三边工程”存在的主要问题 1、市场把握及决策滞后，经济损失严重 市场变化极其迅速，营销部门不能及时、准确把握市场动向和制定完整的营销方案，尽早决策为设计中心提供充足、切实的设计依据，极易引发设计的不确定性，导致设计过程中的反复修改，甚至影响到后期销售。 2、施工无连续性，工期拖延 目前壹品项目施工时，所采用的施工图纸一般是未经严格施工图审查的图纸，所有工程只有设计院出具的白图，设计深度不够，“错、漏、缺”情况都会出现。现场施工是边施工，边修改，甚至施工要等图纸，很难保持施工的连续性，容易致使工期延长。 3、图纸变更频繁
施工图纸未经过严格图审就展开施工，图审时提出的问题不得不改，客观上造成工程变更或拆除返工。另外，更改和返工将直接导致施工变更，已施工的工程还须拆除，造成经济损失，引起工程结算纠纷。 4、图纸缺乏整体性，导致质量隐患 设计的不完整性，以及设计图纸审核把关的不足，局部出图只会让施工单位无据可依，违背建设常规施工，施工顺序混乱，缺乏整体系统图纸会严重影响了工程项目的质量控制，容易造成不可弥补的质量缺陷和隐患。 综上，三边工程的根本矛盾在于为赶工期，边规划边设计，边设计边施工，设计与施工脱离，施工无设计指导。 二、如何管理“三边工程” 基于以上分析，我们认为，管理好三边工程主要有以下方法和措施，以最大限度的解决和规避项目实施中存在的问题： （一）前期策划阶段 1、设计方案经济指标要求 设计上不仅以市场为导向，从多角度、多方面进行分析，最为主要的是要把方案的经济指标深入到设计人员的思想，让设计人员在设计之初，不但考虑适用、美观，也考虑项目的投资，提供多种设计方案。对方案进行适用、美观、经济等各项指标的综合评定，确定最佳方案。 2、限额设计 根据已有的相似的建设项目，合理地确定本项目的投资额度。以建设项目的总投资额度为限额，对工程设计的各部分进行限额设计，确保设计满足使用功能的前提下，控制工程投资在限额以内。 3、优化组织体系，提高设计管理的效率