招聘失败案例

招聘失败案例

案例：

NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――霍建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理霍建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理霍建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司

1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管

主管生产部和人力资源部两部门协调性工作

抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。霍建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的

两人资料对比如下：

姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理霍建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与霍建华商谈何人可录用，霍建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

霍建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作

的基础依据。

那么，到底是谁的问题呢？

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

症结所在

1.缺乏人力资源规划和招聘规划

一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区

耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常

3.忽视外部和内部因素的影响力

耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。

4. 缺少工作分析

看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

5. 招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用

许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成

除了这些，还有以下几点不足：

6. 忽视求职者的背景资料情况

7. 向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效

8.经理人员的心理偏好影响

9. 没有设立招聘后的评估

解决方案

企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作犹如摸着石头过河。

位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下：

第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。

5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。

公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

被招聘的员工背景：

A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。

招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

失败原因分析：

从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。

总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。

甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见(地域，血缘，宗教信仰等)影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。

公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B 的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。

此案例分析后的对策

从上面的失败原因分析，可以得到这样一个结论：这个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：

一、做好人力资源规划

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出相应的调整。根据企业的战略规划作相应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供给预测，通过比较后确定是否需要向往外部招聘还是裁员。

二、做好工作分析

工作分析即职务分析，全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作本身，即工作岗位的分析，要分析每一个岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特征，即任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。

三、做好招聘与选择

在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人力负债’。

四、做好员工培训和绩效考核

人力资源的特征具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的表现与组织的目标能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工在工作上的表现好不好的一个评定与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完成组织目标中的贡献与不足，作为评定员工升迁、调配、奖励、培训和开发的依据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理

通过薪酬水平，薪酬结构和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才的确保与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。

离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配备专业人员，主动管理员工离职行为。

十大陨落的互联网金融案例分析

十大陨落的互联网金融案例分析 近年来全球十大最终偃旗息鼓的互联网金融案例，需要强调的是，这个总结绝无半点贬低互联网金融的意思，只是希望提供一些启示，让这一行当可以在中国走得平坦些，毕竟竞争无处不在，最终能够受益老百姓，就是好东西。 首家互联网银行SFNB被收购 失败原因：盈利能力单一 1995年10月18日世界上第一家虚拟网络银行：安全第一银行(SFNB)诞生，它是由美国三家银行和两家计算机公司联合成立的，是得到美国联邦银行管理机构批准的第一家全交易型的网上银行。该银行完全依赖互联网进行运营，服务范围包括：电子支票业务、利息支票业务、货币市场、基本储蓄业务、信用卡及CDS等大范围的多种银行服务。由于费用低，一年后开设了大约7000个账户，总存款额超过2000万美元，截至1999年存款额就达4亿美元，增长速度极快，股价扶摇直上。 但SFNB公司一直未获盈利，因为有着纯网络银行固有的缺陷：由于资金运作渠道少，受营业网点，从业人员等的限制，SFNB很难像传统国际性大银行那样以专业的金融服务技能为核心竞争力，灵活运用各种金融工具获取利润，而是以网络操作的便捷性和更高的储蓄利率吸引客户，从而导致客户粘性不足，机构盈利能力单薄。随着大银行加快电子银行布局并降低成本，它的优势消失了。1998年SFNB被加拿大皇家银行以2000万美元收购其除技术部门以外的所有部分。 谷歌钱包难推广 失败原因：上下游不支持 谷歌钱包推出于2011年，采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能，直接刷手机消费。谷歌钱包看上去确实很方便，买东西吃饭坐出租车时，只需掏出手机轻轻一刷，支付即可完成。但一年以后这款移动支付产品的推广相当不顺利，支持的运营商和手机机型寥寥无几，远未达到谷歌预期。近日甚至有传言称，谷歌准备放弃这种产品。 谷歌钱包难推广 谷歌钱包之所以迟迟难以推进，最核心的原因不是技术问题，而是产业链上下游都不配合。换句话说，这条产业链由谷歌、电信运营商、手机制造商、信用卡公司、银行、连锁商户组成，都是各自领域的巨头，都不配合推广。目前美国四大运营商只有一家支持。美国最大移动运营商Verizon以该业务存在安全漏洞为由，拒绝与谷歌合作。而VISA、万事达卡这样的信用卡公司也有自己的小算盘，万事达卡和谷歌达成合作协议，但是另一大佬VISA则想推出自己的移动支付端。 PayPal货基无奈清盘 失败原因：宏观金融环境变差 1999年美国支付公司PayPal设立了账户余额的货币市场基金，该基金由PayPal自己的资产管理公司通过联接基金的方式交给巴克莱(之后是贝莱德)的母账户管理，用户只需简单地进行设置，存放在支付账

国内知名猎头公司名单以及企业介绍

国内知名猎头公司名单以及企业介绍 2007年06月19日星期二 04:18 P.M. 海德思哲（Heidrick & Struggiles） 公司规模：1953年成立，在全球拥有专业的高级资深专家1700多人，在全球拥有75家办事处，遍布美洲、欧洲、亚洲和非洲。海德思哲是美国纳斯达克上市公司，股票代号为：HSII。 主要服务项目：世界级高级人才的猎头服务，企业领袖咨询，高级人才管理培训，高级人才的测评和人才网络服务。 网站：https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, 光辉国际（KORN/FERRYIN TERNATIONAL） 公司规模：是一家世界著名的招聘方案供应商，总部设于美国洛杉矶，目前，光辉国际在全球36个国家设有近70家办事机构，员工人数1000人。2001财政年度，公司的营业额达6亿多美元。 主要服务项目：光辉国际与全球各地的客户紧密合作，为之提供个性化的招聘服务，包括高级人才，中层管理人员，董事会成员招聘以及管理评估。 网站https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, 北京普睿国际人力资源顾问有限公司由中方北京普尔摩企管顾问有限公司和外方MRI国际有限公司合资 MRI 国际有限公司 成立时间：1965年 公司规模：现在北美、欧洲、亚洲的35个国家有1000多个办公室，5000多名猎头专业人士，全球年营业额5.7亿美元，每年成功运作34000个职位。 服务领域：信息技术、电信工程、法律，行政等。MRI具有成熟的猎头公司的运作体系以及全球的资源支持，致力于满足跨国机构在不同城市的中高层管理人才的招聘需求。 网站：https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, 北京普尔摩企管顾问有限公司 成立时间：1998年 关注人群：关注各行业中的优秀的职业经理人。 网站：https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, 北京首要资源商务咨询有限公司(E.L Consult) 成立时间：1974年,分别于1986年和1992年进入香港和内地市场。 公司规模：在澳大利亚、新加坡、北京、上海已设有分支机构，并在韩国、英国、美国、加拿大拥有长期合作伙伴。 网站：https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html,/ 北京伯乐优才管理顾问有限公司 Bo Le Associates, Ltd. 成立时间：1996年 公司规模：在亚洲开设有12家办事处。公司员工逾百人，包括咨询人员62位，行政管理人员28位及信息技术专家和网络技术专家14位。 涉及领域：高级人才服务及人力资源咨询。伯乐富有敬业精神的资深顾问专长于六大核心

电子商务十大失败案例

电子商务十大失败案例 CNET网站的十年回顾系列，以网站编辑的观点，列举过去10年中IT业的10大。这里是其中的“十大互联网失败”。 1. Webvan (1999-2001) 网络零售业，销售各类杂货。创办18个月后上市，IPO筹资3.75亿美元，从旧金山湾区扩展到8个城市，建立起一个庞大的组织。该公司最高市值为12亿美元（或者说，每股30美元），并声称要扩展到26个城市。但是，杂货业的边际利润太薄，而且，公司也没能吸引到足够多的用户。2001年7月公司关门，2000名员工失业。 2. https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, (2000) 网络零售业，专营宠物用品。 得到亚马逊公司投资的这个网站2000年2月上市，筹资8250万美元，9个月后倒闭。 该公司的一种玩偶曾大获成功，公司还曾经花数百万美元在“超级碗”比赛中做广告。但是，客户通常需要等待好几天才能收到货物，而且，送货费用也没能降低，因此，公司无法吸引足够的客户。 3. https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, (1998-2001) 网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包），保证一小时内送货到门??免收送货费。 免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。 它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。 4. https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, (1998-2001) 曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮?戈德堡Whoopi Goldberg投资的这家网站，打算取代信用卡的地位，经营网络货币。在这里购买一定数量的网络货币，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是商家的礼品卡（gift card），但是，礼品卡是看得见摸得着的，而且，也不是由第三方发行的??人们为什么要舍弃信用卡，而使用网络货币呢？ 这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年8月，它与竞争对手https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html,一起关门大吉。 5. https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, (1997-2001) 1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。 它的故事与https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html,差不多。在广告、营销和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。 6. https://www.sodocs.net/doc/b514927139.html, (1998-2000) 这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。 这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进

猎头公司简历

呈送：******** *****（职位） 发自：猎头顾问电话： 候选人推荐报告 编号： - - 推荐职位： 姓名： 性别： 出生年月：年 2 月 身高： cm 籍贯：省市 婚姻状况： 目前住所： 最高学历： 毕业年限：年 要求年薪：

说明：本报告呈送日为年月日。请贵公司一周内决定是否面试该候选人，如决定面试请尽量在两周内安排。超过此期限而对人才推荐工作造成延误，我公司将不承担责任。候选人以下所填资料仅作为本次推荐使用，贵公司应对候选人所填的相关信息承担保密义务。 个人履历 姓名： 性别： 婚姻状况：已婚 出生年月：年月 籍贯：

证件号码： 身高： cm 体重： KG 目前位置：郑州 邮编： 毕业年限： 12 年 最高学历：大专 现在薪酬： /月、 /年 要求月薪及年薪： /月、 /年 知识层面: 1、 2、 3、 性格层面： 工作层面（专业能力和行业经验、及管理能力方面总结）:

1、 2、 3、 缺点（或需要提升的方面）： （请按照由近一份工作至前的顺序完善，详细描述从毕业后的所有工作经历。如果只有一家工作企业，请由近至远描述不同的职位变化经历，谢谢！） 在职时间：年月年月 公司名称: 职位： 公司简介： 企业类型： 规模： 直接上级： 直接下属人数/部门：人 企业证明人： 证明人担任职位：联系方式：

工作职责：（最好以条款式分类描述职责） 1、 2、 3、 4、 主要业绩： 1、 2、 3、 欲离职原因：个人原因 ------------------------------------------------------------------------------------------- 在职时间：年月年月 公司名称: 职位： 公司简介： 企业类型：

六大面试失败案例

六大面试失败案例 一个小动作，一句脱口而出的话，都有可能让你与心仪的工作失之交臂。因为在这些细节后面，面试官看到了你对这份工作的态度。 失败乃成功之母，现在让我们来看看六大面试失败案例，它们或者能对正在找工作的你有所帮助。 （一）说错一句话我失掉第一局 小七，女，24岁专业：会计 那时我接到了一家知名的高薪企业的面试通知。这让我既高兴又紧张，因为我从来没有面试的经验。我在图书馆里泡了好几个晚上，啃《面试轻松过关》、《面试宝典》之类的书，看得头昏脑胀。 真正面试的那一天终于来到了。我走进考场后才发觉，

与我一同面试的其他五个人都是男生。考场是一个很小的会议室，中间是一张圆桌。考官坐在圆桌一边，我们几个人坐在另外一边。服务员拿来六杯水，其他几个男生直接拿起自己面前的水杯就开始喝。我一转念，不对啊，几个考官都还没有水喝呢，我们怎么可以抢先呢?于是很有礼貌地把杯子递给离我最近的一个考官。 “还是女孩子心细啊。”坐在中间的一位考官说，另几个正在喝水的男生立刻窘住了，面面相觑。我暗暗自得，不忘对考官们露出谦逊的微笑。 几位考官介绍了公司运营方面的具体情况，也聊了聊我们的专业和对公司的想法。由于刚才的“喝水事件”，另外几个男生都比较拘谨，反倒是我和考官们谈笑自如。这时，坐在正中央的主考官突然问了我一个意想不到的问题：“你的简历上写着会跳舞，你会跳哪种舞呢?”我立刻懵了。小时候我的确学过一点舞蹈，后来就没再进行过舞蹈训练。要是说实话，多丢面子啊。于是我就扯个谎说会跳新疆舞，说完之后就觉得脸有些发热。谁知考官要求我随便摆个姿势看看。我窘极了，从头到脚都无所适从，只好站起来原地转了个圈。

十大失败案例

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例 创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过 VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品 在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐（）。 1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。 亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。 亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。 2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的看齐，推出一个名为的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以

猎头面试候选人的流程及技巧

猎头面试流程 猎头面试前的准备 1、明确面试目的 2、打印简历 3、了解候选人的基本情况（电话沟通）-简历疑点圈出 4、提前学习行业专业知识，顺畅交流，避免提弱智问题。 5、整备面试问题 6、整备名片、本子和笔、手表 一般面试时间控制在1-2 小时左右。 面试目的： 1、鉴别对方是否合适公司和空缺职位； 2、互相认识，建立尊重和信任的关系，以期长期合作。 面试步骤： 第一步：寒暄问候及介绍 第二步：家庭部分 第三步：硬性条件（可省略） 硬性条件如性别、身高、年龄、户籍、工作年限、任职公司规模、行业、担任职务、具 体的职责、团队规模、职称，英语程度，计算机能力、公司产品、销售规模、销售区域等等。（因职位不同软、硬性条件也不同）

硬性条件一般在筛选简历时就已经符合，负责你不会约她来公司面谈。所以这个环节可以省略，只针对个别不清楚的问题提问。 第四步：软性条件(重点考察) 软性条件包括：领导能力，团队管理和打造能力，沟通能力，外联能力，敬业度，性格 特质，敢于承担责任等。 管理技能： 你的管理风格是什么？换句话说，你是如何管理你的下属的？ 下属中你觉得哪种人最难应付？你是怎么管理他们的？举例描述 你通常采用什么的方式去调动下属的积极性 工作重心：你的工作专长是什么？ 成就感：你觉得这份工作什么最让你有成就感？可以跟我们讲讲吗？ △你最突出的工作成就是什么？ 特别提醒：尽可能根据求才职务说明书来举例。至少引举 3 项负责过的活动和计划。工作习惯：你是喜欢独自一个人工作，还是喜欢和别人一起协作呢？ 角色定位：作为公司的经理，你介于老板和员工之间，你怎么去平衡他们呢？ 处事态度：你和同事因为工作发生过冲突吗？你是怎么处理的？

什么是猎头公司

“猎头”的英文是Headhunting，是一种人才招聘的方式，中国最先有猎头行业的是台湾和香港。台湾和香港都把Headhunting翻译成“猎头”，在大陆出现的时候，也被叫做了猎头。猎头公司是为公司招聘中高端人才的人才服务公司。 许多初涉猎头行业的人误以为人才中介机构指的便是猎头公司，甚至可能连一些著名猎头公司中资历较浅的顾问也分不清这两者之间的区别。实际上，两者区别特征是十分明显的。那么首先需要区分猎头公司和简单的人才中介公司. 猎头公司是指专门从事招聘中高级人才中介公司。与其人才市场招聘不同，猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。猎头公司的猎物对象是高级管理人才。猎头公司只向企业收取服务费么不会向个人要中介费。 人才中介就是我们俗称的人才市场，企业可以通过人才中介发布招聘信息，已达到吸引求职者来公司面试，同时企业可以自行选择应聘的人才。或是人才中介也可以根据岗位要求向企业推荐求职者。或是向求职者推荐企业。它的收费模式有可能同时向个人和企业收取一定的费用。 猎头公司一般来说，主要是举荐总裁、副总裁、总经理、副总经理、人事总监、人事经理、财务经理、市场总监、市场经理、营销经理、产品经理、技术总监、技术经理、厂长、生产部经理、高级项目经理、高级工程师、博士后、博士、工商管理高级人才、其他高级顾问及其他经理级以上人才等;而人才交流中心的服务是“蓝领”人才、基础事物人才、微观区域人才;前者是客户要什么挑什么，后者是坐而待命，来什么选什么。 因此，猎头公司并不等同于普通的人才中介公司。那么猎头公司的服务流程有那些呢? 猎头工作具体流程如下： 步骤一，分析、评估客户需求对客户的企业文化、历史、产品、管理风格有透彻的了解，与客户进行充分、有效的沟通，并与客户共同对空缺岗位进行分析，总结该岗位的职责、任职资格及相应的薪酬水准。 步骤二，制订并实施猎寻方案根据猎头对客户所处行业的认识，结合岗位的具体要求，为每一空缺岗位制订详细的搜寻方案。依据所搜寻方案，利用人才数据库、与各行业有关机构及人士的网络关系，凭借专门的技巧，对每一位潜在的候选人进行接触。

猎头常用的结构化面试问题清单

猎头常用的结构化面试问题清单 一、工作动机与期望 1.请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度等。 2.你对现在的同事和主管怎么看?你认为他们有什么优缺点? 3.你为什么决定调换工作?你认为原单位有什么缺点，你认为什么样的工作比较适合你? 4.你为何选择来我公司工作?你对我公司了解些什么?你对我公司 提供的工作有什么希望和要求?你为什么要应聘这个职位?(追问)你认 为有哪些有利条件?还有哪些不利条件?怎么克服不利条件? 5.如果你报考公务员后，也有许多情况不如你想像的那么理想，对此，你会怎么办?根据过去的经验你为做好工作做过哪些努力?如果你被录取，你在工作上有何打算? 6.你在生活中追求什么?近来个人有什么打算?如果你被录用，由于工作需要，领导(主管)把别人不愿做又瞧不起的工作交给你，这时你怎么办?请结合这次应聘，谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素? 7.你所要求的工作条件和待遇大致是什么?如果相差很大，你怎么办?

8.你喜欢什么样的领导与同事? 9.对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一个更重要? 10.你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的? 二、工作经验 1.请你谈谈毕业之后的工作经历。 2.你现在或最近所做的工作，其职责是什么?你担任什么职务? 3.请谈谈你在这家单位的工作情况和受到的奖励与惩处。 4.你认为你在工作中的成就是什么? 5.在你主管的部门中，遇到过什么困难?你是如何处理或应付过去的? 6.你认为该工作的难点或挑战性在什么地方? 7.请谈一下你在企业中职务升迁和收入变化情况。 8.你在工作中有什么收获和体会? 三、事业进取心与自信心

管理资料 一个真实的招聘失败案例分析 精品

一个真实的招聘失败案例分析 招聘案例简介： 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。 被招聘的员工背景： A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招

四大知名企业ERP失败案例

四大知名企业E R P失败 案例 This manuscript was revised on November 28, 2020

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

猎头教你做之面试经典问题与回答技巧

面试时，有几个经典问题是面试人员常常会提出的，针对这些经典问题好好准备，在面试时也就会应付自如，游刃有余了，下面就几个面试问题做出分析： —、喜欢这份工作的哪—点？ 相信其实大家心中—定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话说出来，尤其是薪资方面的问题，不过—些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案，不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大大加分。 二、对单位的了解有多少？ 这时准备的功夫就派上用场，将你之前所吸收的信息发挥出来吧！至少也要知道公司的职能有哪些，审批哪些程序等等，不然面试官—问当场傻在那儿就糗大了，所以—定要事前准备！

三、为什么要离职？ 回答这个问题时—定要小心，就算在前—个工作受到在大的委屈，对公司有多少的怨言，都千万不要表现出来，尤其要避免对公司本身主管的批评，避免面试官的负面情绪及印象；建议此时最好的回答方式是将问题归咎在自己身上，例如觉得工作没有学习发展的空间，自己想在面试工作的相关产业中多加学习，或是前—份工作与自己的生涯规划不合等等，回答的答案最好是积极正面的。 四、你认为相关产业的发展为何？ 这也是事前准备的功夫，多阅读—些相关的报章杂志，做—些思考，表现出自己对此相关产业的的认识，如果是同业转职者，可强调以自己的经验为基础所做的个人见解，但若是初次接触此—行业，建议采取较为保守的方式，以目前资讯所提供的资料为主作答，表现出高度兴趣及诚意为最高指导原则。 五、在工作中学习到了些什么？ 这是针对转职者提出的问题，建议此时可以配合面试工作的特点作为主要依据来回答，如业务工作需要与人沟通，便可举出之前工作与人沟通的例子，经历了哪些困难，学习到哪些经验，把握这些要点做陈述，就可以轻易过关了。

猎头简历

猎头推荐人才简历 填写时间：年月日应聘职位： 能够接受的其他最低职位： 能够接受的企业类型：（可多选，如上市公司、欧美企业、日韩台企、国企、民营企业等）： 能够接受的工作地点：（可多选自选） （青岛、济南、烟台、威海、山东省、北京、上海、西安、沈阳、大连、重庆、杭州、福州等意向地区） 个人信息 姓名：性别：Array出生日期：籍贯： 婚姻状况：户口所在地： 子女年龄：现住址： 身高：体重： 联系方式： Email: QQ（或微信）号码：紧急联系人及联系方式： 外语水平：最快到职时间： 目前薪酬情况 目前年薪总数（税前）：固定月薪：年终奖：绩效奖：加班费： 其他奖励： 各类补贴（请详细列出）：车补：话费补贴：餐补：房补：其他补贴: 期望薪酬(年总收入)：固定月薪： 其他要求： 教育背景 *年*月--*年*月 **大学 **专业统招/非统招本科 毕业证编号： 身份证号（必填）： 技术职称/资格证书 *年*月执业药师证书 *年*月高级工程师证书 工作经历（从目前工作单位倒叙写起，包括全部工作经历）

一、*年*月-*年*月 **公司 **部门 **岗位月薪 直接上级：下属人数： 工作地点: 公司简介： 公司性质/行业类别/客户群: 公司产品/产值/员工人数: 组织架构:（例：总经理→营销总监→大区经理→区域经理→销售代表）工作职责： 工作业绩： 离职原因： 证明人：职务：电话： 二、*年*月-*年*月 **公司 **部门 **岗位月薪 直接上级：下属人数： 工作地点: 公司简介： 公司性质/行业类别/客户群: 公司产品/产值/员工人数: 组织架构:（例：总经理→营销总监→大区经理→区域经理→销售代表）工作职责： 工作业绩： 离职原因： 证明人：职务：电话： 三、*年*月-*年*月 **公司 **部门 **岗位月薪 直接上级：下属人数： 工作地点: 公司简介： 公司性质/行业类别/客户群: 公司产品/产值/员工人数: 组织架构:（例：总经理→营销总监→大区经理→区域经理→销售代表）工作职责： 工作业绩：

一个真实的招聘失败案例分析

一个真实的招聘失败案例分析 一个公司没有从外界招到合适的员工是因为它没有一个科学的人力资源管理体系造成的。 案例简介： 位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景： 此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。

猎头公司作用

猎头公司作用 每个猎头可能都有自己的见解，但它会是相似的，它将有相同的定义，猎头是寻找人才，猎头将被许多人定义为人才代理。北京猎头公司好的猎头顾问应该阅历丰富，曾在多家企业从事过很高的职位，这样对人才和客户才能提供有参考价值的意见。医疗猎头好的猎头顾问至少从事猎头业务五年以上，其中包括做过三年以上的猎头专员工作，有着丰富的猎头经验。教育猎头与一般的企业招聘、人才推荐和职业介绍服务有着很大的不同，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，它搜寻的是那些受教育程度高、实践经验丰富、业绩表现出色的专业人才和管理人才。简言之，猎头可以理解为高级人才中介，担当的是高级人才和企业的“红娘”的角色。猎头公司到底是怎么存在的？？ 猎头现在对企业来说是必不可少的，猎头的存在使企业缩短了招聘时间和招聘成本，许多人觉得猎头服务是昂贵的，但对于企业来说，招聘高端人才是可选择的，它不仅费用高昂，而且时间也更长。有些企业可能一年都招不到合适的高端人才。时间就是成本，高端人才为公司带来的利润远远高于猎头服务费。 企业与猎头公司合作非常划算。猎头通常是某个行业的精英。他们关注某个行业的猎头，了解行业的发展趋势、职位信息和薪酬分析。专业猎头依靠自身对各岗位人才的接触和分析，充分发挥自身的强大优势，为企业推荐合适的人才。 猎头公司在给候选人推荐之前会先面试他们。推荐面试对猎头了解求职者的基本信息和职位是否具有重要意义，但更重要的是扩大人脉。面试前的推荐更多的是对需要服务的企业负责。 目前，猎头公司越来越多，猎头公司的规模越来越大，许多猎头公司已经基本覆盖了全国。猎头公司帮助企业寻找高层次人才，促进企业发展，帮助人才引荐更好的平台，让人才充分展示自己的优势..

招聘失败案例分析

招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？

十大不成功互联网金融案例

十大不成功互联网金融案例 1、PayPal货基无奈清盘失败原因：宏观金融环境变差 1999年美国支付公司PayPal设立了账户余额的货币市场基金，该基金由PayPal自己的资产管理公司，通过联接基金的方式交给巴克莱（之后是贝莱德）的母账户管理，用户只需简单地进行设置，存放在支付账户中不计利息的余额就将自动转入货币市场基金，从而获得收益。当时PayPal货币市场基金堪称互联网金融的创举，其规模在2007年达到巅峰的十亿美元，相当于当时一个规模排名中游的货币基金（这与余额宝的规模没法比）。 在2002年至2004年的利率下行周期中，PayPal放弃大部分管理费用的收取来维持住货币基金的收益率和吸引力，勉强维持住超过1%的收益率，基金规模仅增长了31%，而活跃账户数和年成交总额分别上升1.5倍和8倍。而在2005年至2007年利率上行期间，货币基金的年收益率超过4%，规模出现连续翻番，增长了三点五倍。 2008年后PayPal货币市场基金的收益急剧下降，2011年仅为0.05%，相对于2008年贬损达98%。在宣布关闭货币市场基金之前，为维持基金收益，PayPal实际上已经补贴了基金两年时间。其失败的原因有两个：其一，美国利率市场化程度高，套利空间较小，PayPal推出的“余额宝”收益率与活期存款利差不大，以至资金规模最高也就十亿美元左右；其二，金融危机后美国实行了超宽松货币政策，推出了量化宽松购买资产大肆放水美元计划，并且将利率降低至零水平，最终不得不销声匿迹。 2、Square支付前景不明朗失败原因：成本高昂利润低 2009年3月，Square取得了快速的发展，其年支付交易金额达到了50亿美元。它是一个“小方块”，插到商家的智能手机上，商家就可以让顾客使用信用卡支付了。这种模式的优点在于不受收银机的束缚，也不用再支付固定专用POS机所需的设备和连接费用。Square对每笔刷卡交易金额提取2.75%的佣金，但小型商户可以选择每月支付275美元的佣金。 造成Square前景不明朗的原因有两个：一是成本高昂，二是整个移动支付市场竞争激烈。Square也绕不过向维萨，万事达等信用卡公司，清算公司缴纳固定费用。如果是一笔5美元的交易，Square获得14美分，但如果客户用的是一张高级维萨卡，Square需要给银行27美分。除非支付金额大于十美元，这种交易费用才能真正给Square带来利益。而那些小微商家或者小商家，每笔交易额高于十美元的并不多。Square原定于2014年的上市计划无限期延后，可能面临被收购，而银行和信用卡公司都是潜在的收购方。 3、谷歌钱包难推广失败原因：上下游不支持 谷歌钱包推出于2011年，采用NFC技术，用户可以通过谷歌钱包绑定信用卡的功能，直接刷手机消费。谷歌钱包看上去确实很方便，买东西吃饭坐出租车时，只需掏出手机轻轻一刷，支付即可完成。但一年以后这款移动支付产品的推广相当不顺利，支持的运营商和手机机型寥寥无几，远未达到谷歌预期。近日甚至有传言称，谷歌准备放弃这种产品。 谷歌钱包之所以迟迟难以推进，最核心的原因不是技术问题，而是产业链上下游都不配合。换句话说，这条产业链由谷歌，电信运营商，手机制造商，信用卡公司，银行，连锁商户组成，都是各自领域的巨头，都不配合推广。目前美国四大运营商只有一家支持。美国最大移动运营商Verizon以该业务存在安全漏洞为由，拒绝与谷歌合作。而维

猎头面试的一点感悟

面试的一点心得感悟 有一天，一老损友对我说，“老朱，以你的经历，也可以写点什么，将你的心得也好、苦辣也罢，拿出来与同行们分享分享？”于是便有了写点东东的念头，至于写些什么，很是费心费劲。最后，还是老损友的提醒，才得以定下这个主题。 每年的3、4月份，是企业老总们心惊肉跳和大炒员工的时候，是“职业经理”们自炒自卖、拔提身价的时候，也正是老板们与职业经理共同上演一出“欢喜冤家”好戏之时。“职业经理”们的无情大流通，与老板们“求贤若渴”形成了需求、形成了市场。招聘与面试就成了HR部门的流程化的日常工作。于是，便有了HR们的满腹牢骚、无尽怨言，引出了老板们无数笑谈、无尽烦恼。 为什么总是挑不出人才？ 在一次聚会上，一个在重庆著名民企任职人力资源总监的朋友，给我提出了一个非常具有现实意义的问题：“任何一个企业都希望有优秀的人才加盟，我所在集团公司也不例外。然而，当我们通过一系列的招聘、筛选、初试、复试，最后上岗之后发现，我们找到的人才并不是最理想的。这是什么原因呢？” 带着这个问题，我参加了他们为期一周招聘面试全过程。发现： 1、面试官们提出几个一般的常识性的基础问题，然后就是凭感觉。当我问一个面试官，你凭什么依据录用甲而不是乙时，他竟然说，甲看起来要比乙顺眼一些。 2、折腾，反复折腾。招一个国际商务经理，竟然七道复试。先是招聘主管看一道，人事经理看一道，人力资源总监看一道，国际商务部经理来一道，行政副总裁来一道，集团管理顾问再来一道，最后总裁见面。那个管理顾问别出心裁，搞了个情景面试，在五星级酒店里设了一场国际商务接待，让三个候选人表现。一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了N个来回，还是拿不定主意。 3、审犯人式的面试。现实中的审犯人式的面试随处可见。审问式的面试，一般是用来对付一些普通岗位人员的，效果勉强凑合，但对于具有高智商和高情商的企业中高层管理岗位的人员来讲，就难以奏效了。在面试的会议室里，长椭圆形的会议桌子的一边坐着5、6个面无表情、抽着香烟的面试官，每人一张表格。桌子的另一边放着一张椅子，一个纸水杯。会议室通风不好，烟雾缭绕。在第一、第二轮面试时，面试官们一直以盘问的方式，与应聘者沟通。从姓名、年龄到婚嫁、子女，从个人生活到工作经历，什么都问，只要能想到的。在这种场景面试，我心巨寒。 4、面试程式机械。没有经验、责任心一般的面试官们，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，然后海阔天空神聊一番，面试官就命令走人。在这种单刀直入、气氛尴尬面试场景中，能够问出实质内容来就真正的是怪事了。在整个的面试过程中，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，根本不可能主动、开放地回答问题。结果可想而知，作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是，面试也就失去了意义，老板就悲哀，人才也就悲哀。 如何面试员工？ 通常情况下，企业的面试程序是这样的： 1、人力资源部门的初步面试：主要是把握应聘者基本素质是否符合企业的用人要求； 2、相关专业部门的专业面试：主要是把握应聘者专业素质与技能是否符合用人要求； 3、关键岗位及中层干部人选，一般再加1、2道面试程序，由高层领导面试。 在这里就针对关键岗位和中层干部以上的人员，如何做面试，谈一些体会和经验。我的经验总结起来也就是：一聊，二讲，三问，四答。 一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 谁聊？面试官聊。 聊什么？聊与招聘职位相关的内容。 聊多久？3分钟足矣。 面试官面对应聘者时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，三言两语的做一个简要描述。因为公司