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项目运作流程图.docx

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其他部门信息源

高层领导信息源

其他信息渠道

有效信息专

市场

部分

析处

暂无价值

备案存档

项目运作流程图

经营副总市场部与策划部协作调查总经理立项

评审反馈

否定

市场部跟进

市场部调查

不成立

持评审组织各部

续跟成功门立项论

与甲方

跟踪策划部方案否决

不可行协调失败

行政人力资源部

与甲方合同磋商

总经理签合同

行政副总

竞选项目组长

人员

组建项目组

销售准备工作

后续事宜

财务部

支持

项目结算正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目总结项目结束

反支持监督

账款催收结算支付签证确认项

策划部

甲方

合作

沟通协作组

我方广告公司

甲方广告公司

项目运作流程

一、说明项:目本开图仅拓为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据,

至于具体的运作流程参见《项目运作流程细则》文件,具体的部门作业规范和指南参照相关文本。

(一)、项目信息收集处理

1、市场部进行专业的调查,获取项目信息,并进行分析处理:

① 、对于有效信息,持续跟进;

② 、暂无价值的信息存档,但必须持续跟踪。

2、市场部跟进项目的相关要素,包括:

① 、项目概况、区域情况及竞争楼盘(显在及潜在)等;

② 、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等;

③ 、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等;

④ 、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等;

⑤ 、与项目相关的关键要素和风险点等;

⑥ 、其他影响项目及影响我方介入的因素。

3、经过市场部的跟进,通常产生以下两种结果:

①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序 ;

②、跟进失败 ,分析总结原因后存档 ,必要时继续跟踪。

4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序。

(二)、项目初步接洽

1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查,涉及异地和费用使用的项目,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款

项事宜,费用涉及相对大的调查呈报总经理审批,按照程序进行办理:

① 、通过上一步程序的进入下一步;

② 、没有通过则按照要求返回重做方案。

2、通过审批的方案,称做计划,市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量 ,过程和结果纳入考核;调查结束

后,涉及费用的项目必须当天到财务部报销。

3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及

意图等作深入系统的调查分析,对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论,并编制《项目调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形:

① 、策划部经理签收或拒收(要求补充调查分析);

② 、经营副总评审通过或纠正调查侧重点(要求补充调查分析);

③ 、经过以上程序,发现项目本身不可行,市场部总结后存档。

4、策划部结合实际情况,根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模

式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审:

① 、通过评审,由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方,进行协调;

② 、没有通过则按照要求重做方案。

5、在与甲方的协调当中,通常产生三种情况:

① 、协调成功,甲方完全认可,进入项目论证程序;

② 、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案;

③ 、客观原因,协调失败,总结后归档。

二、项目论证

1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审,并针对与项目有关的各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由

经营最终裁决:

① 、市场部主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据;

② 、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证;

③ 、销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想,并提出应对措施;

④ 、行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证;

⑤ 、财务部对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。

2、经过论证通常出现三种情形:

① 、通过论证评审,报送总经理进行最终评审;

② 、项目的论证缺少部分依据,由市场部与策划部协作对其补充调查,调整方案,直到各种客观依据充分为止,继续进行论证;

③ 、论证后认为项目不成立,进行存档处理。

3、总经理的评审过程,各部门指派代表参加,主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩,并产生如下结果:

① 、通过总经理的评审,项目立项,并进入合同洽谈程序;

② 、总经理对于部分方案提出否定,返回论证评审程序;

③ 、总经理否决该项目,总结后归档处理。

三、合同订立

1、总经理负责与甲方就项目合作事宜的相关合同条款进行磋商:

① 、磋商成功,相关条件满足我方运作的各种要素,把甲方或我方草拟的合同样本送达律师进行审核,进入合同签署程序;

② 、磋商失败,对方的条件不能满足项目的运作,总结后归档处理。

2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同,行政副总负责调查甲方的资信后,加盖“合同专用章”。

四、项目筹备

1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批 ;

① 、通过审批的方案成为计划,依据计划执行;

② 、没有通过审批的方案,依据总经理的质疑重新修改报批方案。

2、项目组长实行竞争上岗,行政副总负责组织,经营副总负责组长的评选,销售部经理参与评选,最终结果报送总经理审核。公司内部中层

管理人员(包括)以下的所有员工有权参与竞争,并按照行政人力资源部的要求详细提供如下资料:

① 、述职报告

② 、项目经营管理方案

③ 、资源需求及目标职责

④ 、风险防范及风险控制措施、应急措施。

项目组长的评选工作本着公开、公正、公平的原则以答辩会展开。

3、入选的项目组长根据获得审批的人力资源计划,向行政人力资源部提交人员需求,项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘的人员进行

评选,最终组建项目组。

4、项目组长根据获得审批的物资需求计划,向行政人力资源部提交申请,并按照计划开展各项工作,所涉及的项目经营管理方面的事宜必须

按照要求定期或不定期(突发事件)如实报送销售部经理,销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核。

五、项目运作

(一)、销售准备

1、项目组与甲方、策划部等建立正式的书面送达签证制度。

2、项目所处区域的市场调查由项目组负责,策划部负责编制调查计划,送达项目组长实施,并对调查过程和结果提供支持。

3、该阶段策划部负责与项目组、甲方、甲方广告公司、我方广告公司深度沟通后,根据实据情况有选择的编制:

①、《项目营销整体规划》:VI,推广的主题、方式、渠道、策略、步骤,包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、

附加促销手段,如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署;

② 、《项目经济敏感性分析报告》:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表;

③ 、《项目价格策略报告》:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断,进行价格的高低、提升、折率的编排和修整;

④、《项目的物业模型》:配合营销推广而设立的新型物业管理概念和"标准 " 物业管理模式的融合;

⑤ 、《项目前期工作计划表》:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算;

⑥、《项目包装概念设计》: VI 设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的设计和制作计划安排及费用

预算;

⑦、《项目新闻炒作提纲和广告发布计划》:户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算;

⑧ 、《项目公关活动策划报告》:开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式,新闻发布会,展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算;

⑨ 、《装修服务计划报告》:售后装修和装修按揭服务。

以上方案由策划部按照程序报送经营副总审核,涉及费用的按照程序呈报总经理审批,然后由经营副总送达甲方签字认可后组织实施。

4、项目组长按照工作计划对项目组成人员进行培训考核,并对案场的包装布景向策划部提出书面建议。

(二)、销售实施阶段

1、项目组长负责所签收的各类执行文件的具体落实,策划部对执行的过程和结果进行监督,同时提供支持。

2、项目组定期或不定期(突发事件)向策划部客观真实地反馈销售状况和市场动向,策划部适时调整营销计划,并报经营副总签字,然后具

体落实。

3、项目组长负责按照行政人力资源部的要求定期报告人员管理、物品使用管理方面的报表。

4、行政人力资源部负责对项目组的工作进行全方位的后勤支持,并进行监督。

5、项目组长负责定期与甲方的财务人员进行签证确认,并与甲方其他归口对接人员沟通协作好。

6、项目组长定期向行政副总报告与甲方财务人员的对帐单,遇到重大特殊事件(涉及商业机密)第一时间与经营副总报告。

7、策划部负责与甲方、甲方外协单位(广告)、我方外协单位(广告)等与营销推广有关的事宜沟通协作。

8、项目组对策划部与各方的接洽有权监督,并有义务进行协助;负责销售合同的签定和客户信息来源资料的收集整理。

9、项目组长对现场进行全面控制,管理好现场的人员和设备。

10、组建销售信息库,包括价格、付款方式、促销、广告宣传、楼盘设计等,及时反馈给销售部经理

(三)、项目结算

1、项目组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认的销售报表与对方再次核对后,与公司财务部存底的销售报表进一步核对。

2、财务部负责编制结算报表和相关凭证,经营副总确认后,呈报总经理核准,在项目组的协助下与甲方进行结算,在结算过程中严格遵循相

关财务制度。

3、项目组协助财务部进行账款催收。

六、项目结束

1、行政人力资源部协助项目组处理各种后续事宜,必要时,策划部协助进行。

2、经营副总负责与甲方的关系维护。

3、项目组长负责总结项目运行过程中的经验教训,并存档。

注意:在整个项目的所有阶段,参与人员涉及的重控文件必须交行政人力资源部存档,涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份,并严格

执行公司的各项保密制度和常规管理制度。

楼盘销售代理工作流程草案

二、项目开拓阶段

(一)、主旨:全员营销,公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织的项目开拓营销。

(二)、人员的组织、计划、运作、统筹管理.

1、市场部有组织的进行专业的市场调查,搜寻新项目,工作过程和结果纳入考核;

2、其他部门及个人如果没有作业安排,在经营副总的统筹下,各部门在市场部的指导下有组织地进行项目开拓,遵循过程受控,有纪录的原

则,并纳入相应的考核;

3、公司高层领导根据各种渠道开拓新项目;

4、具体营销方案由市场部报经营副总审核后,报总经理审批。

(三)、作业内容:调查项目是否有需要代理的意向:

如果没有或者已经被其他公司代理,则继续进行跟踪,并及时进行备案存档;如果确实没有代理的可能性,备案存档。

如果有,则对项目进行初步市场调查,主要调查:

1、项目所处区域的房地产开发销售状况;

2、该项目概况;

3、开发商背景;

4、项目谈判切入点。

对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论,形成《** 项目初步市场调查报告》,市场部经理签字后送达策划部,策

划部经理签收或拒收(补充调查)。

(四)、注意点:各部门员工发现项目信息,只向直属上级单线汇报,最终汇集到销售副总,评判该项目是否已经由公司其他人员在跟踪,以

免重复。

三、初步接洽阶段

(一)、由经营副总组织策划部与项目方初步接洽,了解对方的需求和基本情况,并向对方递送公司宣传资料,说服对方给予我方介入项目

的机会;

(二)、策划部根据《 ** 项目初步市场调查报告》和相关资料对项目进行论证,并编写《** 项目初步策划报告》,内容包括:

1、项目风险、抗击风险、利润及周期等要素分析;

2、销售策略初稿;

3、价格策略初稿;

4、广告推广策略初稿。

如果项目对于我方不可性,则由对接人委婉告诉对方,把资料归档;如果项目可行,则由经营副总签字后送达发展商;如果发展商提出更

高的要求,由策划部编制《作业通知书》,获得经营副总签字后,送达市场部进行补充调查,市场部编制《** 项目二次市场调查报告》送达策划部编制《 ** 项目策划报告》(按照程序(一)执行),由经营副总签字后送达发展商,直到对方满意为止;

(三)、经营副总统筹安排与该项目有关的人员对项目的跟进,跟踪人员对过程作详细纪录,并及时向经营副总进行汇报;

(四)、跟进获得成果,对方提出条件后,经营副总根据初步评估结果编制建议书,提交总经理审批,没有通过则修改后重报或否决项目;通

过则由公司高层进入签订合同的谈判程序,最终签订代理合同;

(五)、如果发生变更,经营副总组织各种资源极力挽回项目,如果是客观原因,各参与人员组织研讨会,总结经验教训,并作纪录归档。

三、项目运作阶段

(一)、运作准备阶段

1、经营副总负责编制项目运作方案,送达常务副总进行费用预算,出据预算表单 ,并呈报总经理审批。

没有通过审批,由常务副总和经营副总协商重新报批;

通过审批,则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金的准备,经营副总根据方案组建项目组。

2、项目组主管竞争上岗,必须编制述职报告,内容包括工作计划、岗位职责、薪资方案、日常管理制度、作业流程规范与指南等,并签订

责任书 ;

3、策划部全面介入,与项目组通力配合,对项目作正式调查,必要时向市场部发出〈作业通知书〉配合调查;

4、策划部根据调查结果编制〈项目整体定位策划报告〉、〈首期开发模式策划报告〉、〈项目整体规划及建筑设计报告〉、〈项目园林设计报告〉、〈项目营销策划报告〉等,并附带《销售部包装费用预算》和《推广方案费用预算》,经经营副总审核后送达常务副总编制《财

务计划》,并呈报总经理审批:

没有通过审批,修改后重报;

通过审批,则由经营副总选取相关材料送达发展商,并与对方建立正式的工作签证制度。

5、策划部编制〈项目营销执行方案〉,报送经营副总签字后形成计划送达项目组,策划部与项目组正式建立信息沟通的书面送达制度,双方

在重大事项和资源要求等方面必须获得经营副总的签字才能实施,涉及费用方面的情况必须按照程序呈报总经理审批,在其他特殊情况下必须获得公司的特别授权才能实施;

6、项目组的销售文员直属公司行政部管理,按照行政部要求定期或不定期报送相关资料,对项目组形成初步监督机制,纳入考核;

7、派到项目组的策划人员除监督营销推广方案的执行外,还定期或不定期向策划部经理送达相关资料形成第二道监督机制,纳入考核;

8、该阶段项目组和策划部有选择地配合完成的策划报告主要有:

A、《** 项目营销整体规划》:VI,推广的主题、方式、渠道、策略、步骤,包装的类型、风格和销售的入市时机、节奏、付款、策略、附加

促销手段,如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署;

B、《** 项目经济敏感性分析报告》:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表;

C、《** 项目价格策略报告》:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断,进行价格的高低、提升、折率的编排和修整;

D、《** 项目的物业模型》:配合营销推广而设立的新型物业管理概念和" 标准 "物业管理模式的融合;

E、《** 项目前期工作计划表》:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算;

F、《** 项目包装概念设计》: VI 设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的设计和制作计划安排及费用预

算;

G、《** 项目新闻炒作提纲和广告发布计划》:户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算。

H、《** 项目公关活动策划报告》《**项目**活动报告策划书》:开工、开盘、封顶、竣式、入伙等的仪式,新闻发布会,展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。

I、《装修套餐服务计划报告》:售后装修和装修按揭服务。

以上方案必须按照程序报送经营副总,涉及费用的按照程序呈报总经理审批。

9、项目组人员的招募、培训、考核、上岗由行政部负责完成,项目主管对人员的录用可以提出意见。

(二)、销售实施阶段(策划部配合项目组完成)

1、执行修正《**项目销售情况总结》《**项目策划执行修正安案》:根据销售状况和市场动向的反馈,适时调营整营销计划。

2、《置业百问》:根据项目优势选编的购楼、选房须知,各阶段项目卖点的序列。

3、完善策划、建设期内跟进服务,促使项目成功(策划的执行)侧重策划方案的操作,根据销售前的各项推广策划工作内容要求配合发展

商组织相关的专业公司进行专业分工合作,并根据项目的发展战略和原则,针对具体问题提供策略性建议。

4、项目组主管与合作对方现场负责人员对接,经营副总负责与对方高层领导对接,重大事项必须呈报总经理。

5、项目组涉及人事变更的事项必须报送行政部进行处理。

6、项目组根据不同项目的实际情况,具体工作内容、时间等按照需要书面送达策划部进行调整,经营副总审批后进行实施。

7、项目组的其他事项遵照公司的相关管理制度,并按照行政部要求定期报送相关资料。

(三)、项目收尾

项目组、财务部门配合公司高层完成款项的结算、催收等工作,项目组和财务部在公司签字后对各种销售工具及善后事宜进行处理。

四、项目总结

由项目组对运行过程中的经验教训进行总结,策划部配合其整理存档。

注意:在所有阶段,涉及的重控文件必须交行政部存档,涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份,并严格执行公司的保密制度。

项目运作流程图

其他部门信息源

高层领导信息源

其他信息渠道

有效信息专市场业部分

经营副总市场部与策划部协作调查

评审

初反馈

市场部调查

评审

与甲方成功

组织各部

市场部跟进

策划部方案门立项论

持不可行协调失败

立项

总经理

与甲方合同磋商

不成立

否定

总经理签合同

否决

行政副总

竞选项目组长

析处

暂无价值

备案存档

财务部

项目结算

项目结束账款催收结算支付

甲方

行政人力资源部

后续事宜

正式运作期间项目组长与各相关方归口对接

反支持监督

签证确认

沟通协作

人员

组建项目组

销售准备工

支持

策划部

合作

我方广告公司

甲方广告公司

说明:本图仅为“基于过程的管理、基于事实的判断、过程受控、过程纠错等”及降低“累计误差”提供图示依据,

至于具体的运作流程参见《项目运作流程细则》文件,具体的部门作业规范和指南参照相关文本。

万科房地产项目运作流程图

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程 一、项目开拓 (一)、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查,获取项目信息,并进行分析处理: ①、对于有效信息,持续跟进; ②、暂无价值的信息存档,但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素,包括: ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘(显在及潜在)等; ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等; ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等; ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等; ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等; ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进,通常产生以下两种结果: ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序。 (二)、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查,涉及异地和费用使用的项目,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事 宜,费用涉及相对大的调查呈报总经理审批,按照程序进行办理:

①、通过上一步程序的进入下一步; ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案,称做计划,市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核;调查结束后, 涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意 图等作深入系统的调查分析,对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论,并编制《项目调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形: ①、策划部经理签收或拒收(要求补充调查分析); ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点(要求补充调查分析); ③、经过以上程序,发现项目本身不可行,市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况,根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式 策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审: ①、通过评审,由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方,进行协调; ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中,通常产生三种情况: ①、协调成功,甲方完全认可,进入项目论证程序; ②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案; ③、客观原因,协调失败,总结后归档。 二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审,并针对与项目有关的各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营 最终裁决:

企业项目运作的一般流程分析模板

企业项目运作的一般流程 分析模板 ■当前文档修改密码:8362839 项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究

11一般机合研究的概念 —般机会研究室研究项目机合选择的最初阶段是项目投资者或经营者经过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究一般需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 12一般机会研究的主要内容 —般机合研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析?具体为:, 1)地区研究:即经过分析说出地理位置,自然特征,人□,地区经济结构,经济发展状况,地区进出□结构等状况,选择投资或发展方向. 2)部门研究:即经过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3)资源研究:即经过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 —般机会研究所作的地区,部门,资源三个方廂的研究需要有下列信息及 数据的支持: --地区经济发展及产业结构预测

…地区社会发展现状及预测 …地区资源状况及数量显示 …有关法律法规 …部门发展情况及增长率 --进出□结构及趋势分析等等 (参见vv工业可行性研究编制手册 >>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281?285) 1?4—般机会研究运用的方法 1)要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方廂列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并经过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2)连成评分法:针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计 算出最后结果,便于决策和选择.

1、IT项目运作的一般流程

IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段 是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究:即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究:即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285)1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法:针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后,作进一步的调查研究,经方案筛选,将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较,特定项目机会选择更深入、更具体。2.2特定项目机会研究的主要内容 1)市场研究对已选定的项目领域或投资方向中若干项目意向进行市场调查和市场预测。通常不仅要做市场需求预测,还需做市场供应预测;同时还要概略了解项目意向相关需求。例如,若确定新型建筑材料的市场需求,就需要分析建筑业的发展概况。在特定项目机会研究阶段的市场研究不同于可行性研究阶段的市场调查和预测,这个阶段不需要具体研究市场与项目规模的关系,而是从宏观的角度把握市场的总体走势及动态。 2)项目意向的外部环境分析需要研究除市场之外的其他与项目意向有关的环境,如具体政策的鼓励与限制(包括税收政策、金融政策等),再如进出口状况及有关政策等。 3)项目承办者优劣势分析即分析承办者经营选定的项目意向有哪些优势,有哪些劣势,劣势能否转化为优势;也可以通过寻找投资或发展"机会"和"问题"的方式,再分析将"问题"转化为"机会"的途径进行优劣势的评价。2.3特定项目机会研究的方法工具主要采用要素分

政府类投资项目立项准备及审批受理流程

政府类投资项目立项准备及审批受理流程 第一阶段 1. 项目业主单位准备如下材料 (1)要求审批项目建议书的请示; (2)项目建议书; (3)行政主管部门及当地政府意见; (4)资金来源证明(原件一份)(由银行或县行政部门出具证明); (5)单位或企业法人营业执照副本(复印件一份) 2. 提交发改局办公室受理 3. 局投资股室对申请材料进行审核后报局领导审批; 4. 送达业主单位(项目立项审批程序结束) 若第一阶段通过,进入第二阶段 1.项目业主单位再准备如下材料 (1)要求审批项目可行性研究报告的请示; (2)可行性研究报告(应由具备相应工程咨询资格机构编制); (3)资金承诺证明; (4)规划部门的规划选址意见书、规划红线图; (5)国土部门建设用地预审意见; (6)环保部门出具的环境影响评价文件的审核意见 2. 县发改局办公室受理

3. 局投资股室组织科研评审后局领导审批 4. 送达业主单位(项目可研审批程序结束) 招标方式核准办事流程 1. 项目业主单位准备如下材料: (1)已获批准的招标项目《可行性研究报告》或《初步设计》; (2)建设用地征用手续已经办妥相关手续; (3)有相应资金或资金来源已落实《证明》; (4)编写《关于核准招投标方式的请示》和《招标方案》各一份; 说明:《招标方案》中应载明:招标的组织形式、招标方式、招标范围、招标规模、招标公告发布及中标候选人公示的媒体等。 2. 县发改局办公室受理; 3. 局招标办对申请材料进行审核后报局领导审批; 招标组织形式说明: 采用委托招标的,在申请核准招标方案时,应同时报送委托合同或协议以及代理机构资质条件材料,以备案。 采用自行招标的,应报送下列书面材料: (1)项目法人营业执照,法人证书或项目法人组件文件;(2)与招标项目相适应的专业技术人员情况表、技术职称复印件;

项目管理工作流程

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目 的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细 设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

项目立项完整流程

一、立项审批 1 、项目立项申请报告书(原件一份) 2 、项目建议书或项目可行性研究报告(一份) 3 、建设用地的权属文件或建设项目用地预审意见书(一份) 4 、项目建设投资概算(一份) 5 、银信部门出示的资金证明(原件一份) 6 、企业法人营业执照副本(复印件一份)(房地产项目需提供资质证明一份) 7 、项目地形图(一份)8 、有关职能部门的意见。 二、二、规划设计 1 、由市规划局根据城市总体规划和立项文件核发勘察设计红线,提供规划设计条件。 2 、建筑设计分为三个阶段,即方案设计、初步设计和施工设计。 3 、市城建局负责联系市有关部门对初步设计进行会审批复。 三、建设工程报建(一)建设工程报建,首先要提供如下资料到建委办理登记手续。 1 、计划部门核发的《固定资产投资许可证》或主管部门批准的计划任务书; 2 、规划部门核发的《建设用地规划许可证》和《建设工程规划许可证》; 3 、国土部门核发的《国有土地使用证》; 4 、符合项目设计资格设计单位设计的施工图纸和施工图设计文件审查批准书; 5 、人防办核发的《人民防空工程建设许可证》; 6 、消防部门核发的《建筑工程消防设计审核意见书》; 7 、防雷设施检测所核发的《防雷设施设计审核书》; 8 、地震办公室核发的《抗震设防审核意见书》; 9 、建设资金证明; 10 、工程预算书和造价部门核发的《建设工程类别核定书》; 11 、法律、法规规定的其他资料。 (二)公开招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明; 2 、建设工程施工公开招标申请表; 3 、建设工程监理公开招标申请表。 (三)邀请招标的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明; 2 、建设工程施工邀请招标审批表; 3 、建设工程监理邀请招标审批表; 4 、工商部门签发的私营企业证明; 5 、法人营业执照; 6 、其他申请邀请招标理由证明。 (四)直接发包的建设工程,要补充如下资料到招标办办理手续。 1 、建设单位法定代表人证明或法定代表人委托证明; 2 、建设单位申请安排建设工程施工单位报告; 3 、建设单位申请安排建设工程监理单位报告;

项目策划运作流程的深入研究

项目运作的一般流程 一、概念时期 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初时期是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴不进展机会,最终形成确切的项目进展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业进展组织推举的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的要紧内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究:即通过分析讲出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济进展状况,地区进出口结构等状况,选择投资或进展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门

(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究:即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制条件等信息,查找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济进展及产业结构预测 ---地区社会进展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门进展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业进展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类不,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向.

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程 企业运营流程:即企业管理部门的日常作业流程,是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员(人力资源) 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理(质量管理检验) 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司(XXX) 管理:1.推行TQM(全面优质管理)、5S(良好办公区域管理),2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网,全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划(ERP)系统,提升资源利用水平及工作效率。

政府投资项目审批基本流程图及有关说明

宝安区政府投资项目审批基本流程图 4.(区环保水务局)环 评(15个工作日) 6.(市规划国土委宝安管理局)用地方案图( 20个工作日) 7.(市规划国土委宝安管理局)用地规划许可(20个工作日) 11.(市规划国土委宝安管理局)土地使用权出让(45个工作日) 9.(市规划国土委宝安 管理局)方案设计 (20个工作日) 10.(区民防办) a.自建人防审核 (6个工作日) b.易建免建人防审核 (5个工作日) 16.(区建设局) 预算(标底)审核 (15个工作日) 15.(市规划国土委宝安管理局)工程规划许可 (20个工作日) 17.(区建设局)招标公告备案(5个工作日) 19.(区建设局)施工许可(5个工作日) 20.(区财政局)工程进度拨款(5个工作日) (3)(市规划国土委宝安管理局)规划验收(20个工作日) (1)(区消防大队)消防验收 (17个工作日) (2)(区民防办)人防验收备 案(即来即办) 24.(区审计局)审计 决算(45个工作日) 26.(区财政局)竣工决算及产权登记 (10个工作日) 22. 竣工验收 23.(区建设局)造价 结算(45个工作日) 12.(区环保水务局) 水务(水保、防洪、排水)方案 审核 (12 个工作日) 8.(区消防大队) 消防设计核准 (20个工作日) (4)(区环保水务局)环保验 收 (10个工作日) (6)(区建设局)建设工程竣 工验收备案 14.(区发改局)初步设计 及概算(8个工作日) 1.(区发改局)项目前期研究批复(15个工作日) 3.(市规划国土委宝安管理局)用地选址 、用地预审(20个工作日) 5.(区发改局)可行性研究报 告(8个工作日) 21.(区建设局、审计局) 变更备案(17个工作日) 项 目建议书阶可行 性研 究阶 段 初步 设计 及概算施 工 阶 审计 决算阶段 18.(区发改局)下达新开工资金计划(5个工作日) 25.(区发改局)下达 审计决算资金计划 (45个工作日) 13.(区建设局) 节能审核 (12个工作日) (5)(区建设局)节能验收(10 个工作日) 2.(区发改局)项目建议书(10个工作日) 项目决策阶段 实行分级审批 项目正式立项并列入年度计划C 类项目 项目 单 位 负 责阶段 项 目 建设 单 位 负 责阶段 项目预算不突破概算投资的,涉及建安费变更的,由项目建设单 位报区建设、审计部门备案,其 框内说明为修订稿程序 项目前期立项

项目运作一般流程

项目运作一般流程(4) 四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认 范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时,项目班子在 按规定完成,需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果 项目范围确认完成后,参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字,表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下,这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时,可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。 参考文献 吴之明、卢有杰编著,《项目管理引论》,清华大学出版社,200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收:项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收,然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格,合格,良好,优等四级)进行汇总统计,形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率),以此类推,最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是: 4) 在项目概念阶段,必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则 的最终的、整体的质量结果。 亦即,项目概念阶段的质量目标决策,是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提; 项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据;

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据; 2.3 质量验收的结果 质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。 项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级,凡不 2)决算的内容 项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3)决算的结果 决算的结果形成项目决算书,经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成:文字说明和决算报

建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序

百度文库- 让每个人平等地提升自我! 建设项目一般要经历以下几个阶段的工作程序: 1、根据国民经济和社会发展长远规划,结合行业和地区发展规划的要求,提出项目建议书; 2、在勘察、试验、调查研究及详细技术经济论证的基础上编制可行性研究报告; 3、根据项目的咨询评估情况,对建设项目进行决策; 4、根据可行性研究报告编制设计文件; 5、初步设计批准后,做好施工前的各项准备工作; 6、组织施工,并根据工程进度,做好生产准备; 7、项目按批准的设计内容建成并经竣工验收合格后,正式投产,交付生产使用; 8、生产运营一段时间后(一般为两年),进行项目后评价。 目前我国基本建设程序的内容和步骤主要有:前期工作阶段,主要包括项目建议书、可行性研究、设计工作;建设实施阶段,主要包括施工准备、建设实施;竣工验收阶段和后评价阶段。 (一)前期工作阶段 1、项目建议书:是要求建设某一具体项目的建议文件,是基本建设程序中最初阶段的工作,是投资决策前对拟建设项目的轮廓设想。 2、可行性研究:项目建议书一经批准,即可着手进行可行性研究。是指在项目决策前,通过对项目有关的工程、技术经济等各方面条件和情况进行调查、研究、分析,对各种可能的建设方案和技术方案进行比较论证,并对项目建成后的效益进行预测和评价的一种科学分析方法,由此考察项目技术上的先进性和实用性,经济上的盈利性和合理性,建设的可能性和可行性。 3、设计工作:一般建设项目(包括工业、民用建筑、城市基础设施、水利工程、道路工程等),设计过程划分为初步设计和施工图设计两个阶段。 (1)初步设计(基础设计)。初步设计的内容是指项目的总体设计、布局设计,主要的工艺流程、设备的选项和安装设计,土建工程量及费用的估算等。 (2)施工图设计(详细设计)。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计,绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸。 (二)建设实施阶段 1、施工准备。一是开工建设前的准备。主要内容包括组织征地、组织设备、组织招投标、签订施工合同等;二是项目开工审批。向项目主管部门及其授权机构申请项目开工审批。 2、建设实施。主要确定项目新开工建设时间;年度基本建设投资额;生产或使用准备等。(三)竣工验收阶段 1、竣工验收的范围。按照上级批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成,工业项目经负荷运转和生产考核能够生产合格产品,非工业项目符合设计要求,能够正常使用,都要及时组织验收。 2、竣工验收的依据。依据是经过上级审批机关批准的可行性研究报告、初步设计或扩大初步设计(技术设计)、施工图纸和说明、设备技术说明书、招标投标文件和工程承包合同、施工过程的设计修改签证、现行的施工技术验收标准及规范以及主管部门有关审批、修改、调整文件等。 3、竣工验收的准备。一是整理技术资料;二是绘制竣工图纸;三是编制竣工决算。竣工验收必须提供的资料文件有:项目的审批文件、竣工验收申请报告、工程决算报告、工程质量检查报告、工程质量评估报告、工程质量监督报告、工程竣工财务决算批复、工程竣工审计报告、其它需要提供的资料。 4、竣工验收的程序和组织。建设项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。大1

政府投资项目工作流程图

For personal use only in study and research; not for commercial use 政府投资项目工作流程图

仅供个人用于学习、研究;不得用于商业用途。 For personal use only in study and research; not for commercial use. Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales. толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях. 以下无正文

仅供个人用于学习、研究;不得用于商业用途。 For personal use only in study and research; not for commercial use. Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden. Pour l 'étude et la recherche uniquement à des fins personnelles; pas à des fins commerciales. толькодля людей, которые используются для обучения, исследований и не должны использоваться в коммерческих целях. 以下无正文 For personal use only in study and research; not for commercial use

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1)应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽;2)尽可能让客户多说急需解决的问题; 3)他对该问题的个人看法以及要求; 4)经初步洽谈,确定合作意愿,要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲; 5)商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1)由于客户对问题的感觉和描述误差,要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完全、公正,并找出关键问题所在。 2)主要内容: A、深入和全面的了解,对客户企业进行实地考察; B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系; C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力; D、共同确认项目范围。 注意:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和规划咨询任务或项目,为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书: 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1)咨询建议书作为合同副本同时有效; 2)客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段: 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组: 1)至少在正式合同签订前一周,项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组,直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2)合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1)由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标,结构细化,时间进度, 人员要求和其他后勤准备。 2)根据经验提出初步计划建议。 3)准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组:是事半功倍的关键! 1)根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组,明确具体分工和职责。 2)拟定工作计划和时间进度。

1、IT项目运作的一般流程

IT项目运作的一般流程 一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念 一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较,从错综纷繁的事务中鉴别发展机会,最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程(或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要,一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容 一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析.具体为:, 1) 地区研究:即通过分析说出地理位置,自然特征,人口,地区经济结构,经济发展状况,地 区进出口结构等状况,选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长 情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择. 3) 资源研究:即通过分析资源分布状况,资源储量,可利用成度,以利用状况,利用的限制 条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据 一般机会研究所作的地区,部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 ---地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率 ---进出口结构及趋势分析等等 (参见<<工业可行性研究编制手册>>,中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P281~285) 1.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出,并区分类别,对各要素重要程度 给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法:针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果, 便于决策和选择. 1.5一般机会研究提供的结果 一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域,其成果形式通常为机会研究报告.

工程建设项目审批流程图

工程建设项目前期审批流程图

一、相关说明 如果项目为招商引资项目,项目需经过项目洽谈和项目准入阶段后,才进入项目立项阶段,其他项目直接进入项目立项阶段。 1、项目的洽谈 拟选址长沙县域范围内项目由乡镇、街道(园区)招商部门负责前期接触、洽谈。如初步确定能达到项目准入相关标准,由投资商提供项目落户申请书、可行性研究报告、初步概念设计方案及投资商相关资格证明材料,乡镇、街道(园区)应按要求填写好《长沙县招商引资项目综合评估报告》(见附件3) 2、项目的准入 (1)、乡镇、街道(园区)研究 项目选择所在地乡镇、街道(园区)对拟引进的项目进行初步考察,并召开党政专题会议进行研究后,乡镇、街道(园区)主要负责人签署意见,对拟引进的项目,根据产业类别,将项目综合评估报告、可行性研究报告、项目投资计划书(见附件4)及部门意见审核表提交各业务主管部门(农业项目由示范区管委会负责、工业项目由工信局负责、服务业项目由商务局负责、社会公共事业项目由发改局负责)。 (2)、项目考察 如需对项目进行实地考察,由乡镇、街道(园区)提出申请,由业务主管部门报请分管领导同意,并报请招商分管领导批准后,由商务局和业务部门牵头组织,相关部门参加。 (3)、前置会议初审 (a)业务主管部门将乡镇申报材料分送至各相关职能部门,职能部门给出具体审核意见。 (b)业务主管部门综合各职能部门主要负责人出具的审核意见后,报县分管领导审核同意。 (c)将项目相关材料送县商务局汇总,县商务局将汇总材料报县主管领导审核。 (d)县主管领导同意后,由招商引资前置领导小组办公室组织召开招商引资工作领导小组前置会议,进行集体会审,参加前置会人员原则上为各参会单位的主要负责人或分管负责人。 (e)一、二、三产业重大项目需报县分管领导同意,由业务主管部门送商务局汇总,报请招商引资分管领导批准同意,必要时报请县委、县政府主要领导审定后,直接上项目建设领导小组会议。 (4)、领导小组会议决定 对招商引资工作领导小组前置会议通过的项目、直接上会的重大项目以及社会公共事业项目(发改局提供),由项目建设领导小组办公室报请县委、县政府主要领导批准后,召开项目建设领导小组会议,对项目的准入会审研究,并以会议纪要形式予以确定。 (5)、办理工商注册、税务登记等相关手续 会审通过的项目,由拟选址乡镇、街道(园区)招商部门协助办理工商注册等相关手续。所有招商项目必须在长沙县办理工商注册和税务登记,并在长沙县纳税。 (6)、签订招商引资合同 会审通过的项目,由项目所在地(乡镇、街道、园区)政府与投资商商定《招商引资项目合同》(初稿),并

建设项目管理流程图

学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下: 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节,其业务流程图如下分别如下: 建设项目立项流程节点说明: ?A1:建设单位提出项目申报需求,编制项目建议书; ?B1:决策机构对项目建议书进行审批; ?D1:政府发改部门对项目立项申请进行审批; ?A2:建设单位编制项目可行性研究报告;

?B2:决策机构对项目可行性报告进行审批; ?D2:政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批; ?A3:项目可行性研究报告批复后,建设单位应到国土部门办理征地许可(如涉及征占用林地,需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可)、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明,之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明:

?A1:建设单位组成勘探、设计单位招标; ?D1:招标代理机构组织招标; ?C1:中标设计单位进行项目设计; ?A2:建设单位组织编制项目概预算; ?B2:决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?D2:政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批; ?A2:项目初步设计方案和投资概预算批复后,建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核,到规划部门办理建设工程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明:

?A1:建设单位基建部门组织招标文件,制定标底; ?B1:决策机构对招标文件和标底进行审批; ?E1:招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函; ?A2:建设单位公布标底; ?E2:招标代理机构组织开标、评标和定标,公布中标单位; ?A3:建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1:建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证; ?A2:建设单位组织项目实施; ?D2:施工单位组织工程施工,按工程进度提出款项拨付申请;

TOT项目PPP运作流程

TOT项目的PPP运作流程 一、TOT概述 (一)概念 是指政府将存量资产所有权有偿转让给社会资本或项目公司,并由其负责运营、维护和用户服务,合同期满后资产及其所有权等移交给政府的项目运作方式。根据财政部《政府和社会资本合作模式操作指南(试行)》财金[2014]113号文TOT项目合作的规定,一般合同期限为20-30年。 (二)适用范围 首先,TOT主要适用项目类型是存量项目。 其次,由于TOT方式是社会资本进入国家基础设施领域的运营项目,而社会资本的目的主要是获取长期稳定的收入以归还借款并获得利润,并且这个收入只能通过特许期限内的收费实现,所以一个项目是否能通过收费获得收入才是TOT模式的适用范围。根据项目区分理论,TOT方式适用于经营性项目包括纯经营性项目,如收费高速公路、收费桥梁、收费隧道等;以及部分准经营性项目(要求有较高的经营指数),如煤气厂、地铁、轻轨、自来水厂、垃圾焚烧厂等。 (三)相关案例 1、郑州市花园口、白庙供水厂TOT项目后评估项目 2、信阳市第一污水处理厂PPP(TOT)项目 3、杭州市七格污水处理厂TOT项目 4、济南市水质净化一厂特许经营及工艺改造项目(TOT)

5、西宁市污水处理厂特许经营项目(一期TOT+二期BOT) 6、太原市河西北中部污水处理厂TOT+BOT项目 7、安徽池州市主城区污水处理及市政排水(TOT+BOT)(示范) 8、南京城东污水处理厂和仙林污水处理厂(TOT+BOT)(示范) 9、湖南长沙市地下综合管廊(示范) 二、TOT项目基本运作流程(咨询机构) TOT项目采用以下流程进行操作: (一)项目的前期分析阶段(针对项目行业和区域进行前期资料准备) 1、行业 行业运营标准、行业收费标准、行业基准收益率、同类型行业发展现状、行业相关主管部门 2、区域经济 项目区域经济发展状况、当地融资成本 (二)项目的识别阶段 1、前期调研与沟通:(调研清单、实施机构沟通) (1)政府部门及实施机构 ?TOT项目建议书 ?资产评估报告 ?财政局近五年财政收支决算报告 ?实施机构沟通:主要是项目边界问题及预期等 (2)存量公司

基金运作流程图

基金运作流程图 1.1.1私募股权投资的概念 私募股权投资(Private Equity,简称PE)是指私募股权基金管理公司针对有投资价值的项目,主要是具有发展潜质的非上市企业,通过以非公开方式向少数私募股权投资者或个人募集资金,然后进行权益性投资,并提供资金和各类增值服务,以帮助企业成长,使企业的资产得到增值,最终通过被投资企业上市、并购或管理层回购等方式退出获利的一类投资。它的精髓是资本的最大化增值。 1.1.2私募股权投资的特点 (1)高收益兼高风险 收益与风险就像一对孪生兄妹一样,要想获取高收益,就必须承担高收益所附带的高风险。私募股权投资也不例外,投出去的资金要实现价值增值总是需要很长的时间;再者,即使受资企业如期实现了价值增值,但是私募股权投资的退出又难以掌控,能否获取高回报仍然还是个未知数。然而,就像赌博一样,一旦赌赢,就能获得丰厚的回报,私募股权投资也是一样,一旦投资成功,获得的投资收益足以让一个人连做梦都会笑醒。因此,在我们看到投资高收益的同时,也应该看到局收身后的尚风险。 (2)投资期限 在投资期限上,PE投资一般是3-5年,甚至需要的时间更长,并且流动性较差,一般在投资期不能退出,因此PE属于中长期投资。

(3)投资专业性强 PE投资具有很强的专业性,这主要体现在PE运作的各个环节。在私募股权基金的成立阶段,要求具备一定的投资专业技能,再到投资项目的选择,更需要各行各业专业人才的支持,融资、投资更需要专业的指导,后续监督管理也同样需要经营管理人才,直到最后的退出都需要专业的策划和指导。只有做到专业,才能做出正确的投资决策,获得预期的投资收益。 (4)投资灵活性高 PE投资较其他投资方式,具有较高的灵活性。首先体现在私募股权基金的成立对组织形式的选择,有有限合伙制、公司制、契约制等多种组织形式可以选择;其次是投资项目的选择,可以对各行各业,处于各不同生命周期的企业进行选择;在融资方式上,融资渠道有很多可供选择,而不是单一的金融机构贷款;在投资方式上,也有联合投资、分阶段投资、一次性投资等多种方式可供参考;有退出方式,更是有IPO、股权转让和清算等方式,都可根据具体情况进行选择。因此,PE 投资具有较高的灵活性。 (5)投资具增值服务功能 与其他投资方式不同,PE投资除了为被投资企业提供发展所需要的资金外,还要凭借自身优势,为被投资企业提供一系列增值服务,甚至参与到被投资企业的经营管理中,以帮助被投资企业改善经营管理、提升企业价值。 1.1.3私募股权投资的市场参与主体

项目前期主要工作流程

主要工作流程: (一)项目立项: 准备阶段:1、编制项目建议书,可与可研共同委托;2、整理办理立项的相关资料;3、拟定请示文件。 办理阶段:对已经列为年度重点建设项目,直接向区发改局申请立项;对未被列入年度重点建设目录表的建设项目,先向区人民政府申请立项,区政府同意立项再向区发改局申请立项。 处理阶段:在发改局审批过程中,注意衔接发改局相应部门,跟踪立项办理情况,确保在规定的工作日内取得立项批复。 完成阶段:取得立项批复后,填好项目管理记录,并将资料存档。由专人建立台账。 (二)办理选址意见书、用地规划许可证、用地批文: 准备阶段:1、根据政务中心相应办证窗口办证指南,整理办理选址意见书、用地规划许可证、用地批文所需资料(含电子文件);2、拟定申请或请示文件。 办理阶段:选址意见书和用地规划许可证在住建局窗口办理,用地批文在国土窗口办理。 处理阶段:在报件后,注意衔接相关部门,跟踪办理情况,及时解决调整可能出现的问题,确保在规定的工作日内完成。 完成阶段:取得选址意见书、用地规划许可证和用地批文后,填好项目管理记录,并将资料存档。由专人建立台账。 (三)环评报告书(表)编制及评审: 申报阶段:向区政务大厅环保局窗口申报,取得进行环评报告书(表)编制的申请资料。 编制阶段:委托进行编制环评报告,保持与环评报告编制单位沟通,时刻了解编制情况,及时解决出现的问题,确保报告能按时编制完成,并配合环评编制单位进行监测工作,完成编制监测报告。 评审阶段:报告编制完成后,由环评单位组织进行评审,作好协调工作,确保评审的顺利进行。

办理阶段:环评审查完成后,准备相关资料到政务大厅环保局窗口报件,环保局办理。 处理阶段:在办理过程中,注意衔接环保局,跟踪批准书办理情况,确保在规定的工作日内取得取得环境影响评价审查意见和环境保护批准书。 完成阶段:完成后,填好项目管理记录,并将资料存档。作好职责工作的登记。(在办理环境保护设计审查备案后,则按要求办理,配合环评编制单位做好施工期间环境监测报告,最后,在竣工验收期间,进行环境保护验收申报,同时协调环保竣工验收,取得环保竣工验收意见)。由专人建立台账。 (四)可研审查: 准备阶段:在可研报告、环评审查、地灾评估完成后,将资料准备齐全:1、拟定可行性研究报告审查的请示文件;2、整理办理可研报告审查的资料。 办理阶段:将整理好的资料到区政务大厅发改窗口报件,发改局审批。 处理阶段:在办理过程中,注意衔接相关部门,跟踪审查意见办理情况,确保在规定的工作日内取得可研审查批复。 完成阶段:取得可研审查批复后,填好项目管理记录,并将资料存档。由专人建立台账。 (五)方案设计阶段: 在下任务委托书的时候与使用单位、公司内部工程部、成本控制部等部门明确方案设计的具体内容,委托的内容通常包括初步设计、施工图设计及预算编制,需与设计单位踏勘现场,提出设计要求,并多与设计单位沟通,组织工程部、成本控制部相关人员对方案设计进行初步内部审查,及时反馈信息给设计单位进行修改,最终完成方案设计。由专人建立台账。 (六)方案审查意见: 准备阶段:1、拟定方案审查的请示文件;2、整理办理方案审查的资料。

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