应急管理的基本流程与方法 [

应急管理的基本流程与方法

课程前言

各位学员，大家上午好，今天非常开心有这样一个机会和大家就“应急管理的基本流程与方法”这样一个主题作一个交流。说起应急管理，说起危机，大家都有这样的体会，这个词是这个世纪以来才进入到我们的日常生活中间。原来我们说起“危机”往往我们联系的一个定义是“百年未遇”、“千年未遇”等这些词似乎离我们的日常生活非常遥远，但进入到这个世纪以来，自从SARS这样一个事件爆发以后，我们发现危机是我们平常生活中间的一部分。禽流感、H1N1、大大小小的矿难、日本地震所引发的核电厂的泄露等原来我们不可想象的事情，但现在都真真实实地发生在我们身边。所以，进入到这个世纪以后，我们也许真的进入到一个充满危机的社会。按照前一段时间，德国著名的社会学家乌尔里希·贝克的一个界定，“我们现在处于一个风险社会之中”，这种风险社会的到来是不以人的意志力为转移，随着我们自己进入到这样一个阶段之后，而我们原来对于危机的认识和危机的管控，也发生了一个重大的变化。

当然，在正式开讲之前要界定两个概念，什么是危机管理和应急管理？这两个词大家平时用得很多，对于政府部门而言，大家用的更多的是应急管理，对于学术界而言大家更容易用的一个名词是危机管理，危机管理是指政府组织为了避免危机或为了减少危机造成的损害，而采取的危机预防、危机识别、危机反应、危机决策、危机处理和危机评价等这一系列的管理行为，这是危机管理。而应急管理，主要强调的是它对于危机的突发事件发生之后对于危机的处置、恢复，包括对于危机的一个解决，这是应急管理。但政府用“应急管理”这个词，并不是说它不重视危机的预防、识别、反应、决策、处理和评价，而只是这个名词的运用范围已经与最开始应急管理的范围大大拓展了，从某种程度上而言，现在学界所使用的“危机管理”和政府所讲的“应急管理”是一回事情。

所以，有学者也把“危机管理”整个的界定为一个封闭的循环，它命名为“RHED”，何为危机管理？危机管理其实包含了四个方面的内容：风险管理、威胁管理、应急管理和灾害管理，当然，这个应急管理是狭义上的一种危机的处置和应对，这是应急管理。但对于政府部门真正的职责而言，应急管理绝对不仅仅是局限在危机的处置和应对上面，这在日常工作当中你们肯定大有体会。

讲危机管理或应急管理的一个绕不过的事件是2003年的“SARS事件”。2003年的“SARS 事件”标志着我国应急管理体制的重塑，因为我们可以这么清晰地界定，2003年之前的应急

管理体制是一种防灾减灾体制，但2003年之后，我们转变为一种综合危机管理体系或综合应急管理体系。为什么会有这样一种区分和界定？最明显的一个区别在于，2003年之前我们讲危机管理，我们往往讲的是部门的一种危机管理或部门应急，但2003年之后，我们政府所处理的不再是原来“SARS事件”发生之前我们所面对的单一性的单个领域的危机，而危机的事态的爆发越来越呈现出一种综合性和多部门联动的一种效果需要，那这种危机应对走向一种综合应急管理和综合危机管理，所以2003年“SARS事件”是我们中国整个危机管理发展的一个历史上不可绕过的一个里程碑，是这么来的。

那今天我们再来讲危机管理或应急管理的话，我们就需要对它进行一个重新的界定，那这个重新的界定，我今天在这里给大家的一个框架是这三条：第一，一个制度背景；第二，两条认知主线；第三，三个应急能力。

一、国家应急体系：一案三制

什么是一个制度背景？一个制度背景大家都比较熟悉，是我国的一个应急体系，又简称为“一案三制”，“一案三制”讲的是突发事件的应急预案、应急管理体制、应急管理法制、应急管理的运行机制，这是应急管理体系，也是一个基本的制度背景。要搞清楚中国的应急管理的基本情况，这个制度背景是不容忽略的。对于这样的“一案三制”而言，又着重要强调两点：第一，应急预案。预案是前提。第二，应急管理体制。体制是基础。

（一）预案是前提

为什么说预案是前提？这样一个判断是如何作出来的？这个判断的作出是基于时间上的一个考虑和包括我们现在事实中应急管理中间，预案在我们应急管理体系中间所占有的一个地位。从时间上来讲，2006年的时候，我国就发布了《国家突发事件总体预案》，如果大家有学过的话，应该知道，2007年我国才发布了《突发事件应对法》。预案，从时间上讲，是走在法律之前的，我们的预案在一定程度上是发挥了法律的作用，在法律制定完以后，预案也是有其一部分作用的。因为预案可以简单地区分为两个层次。第一个层次是高级预案（国家和省两级所制订的预案），这个预案的主要作用是辅助应急法律法规的。第二个层次是低级预案（省以下政府所制订的预案），这种预案是由省以下政府所制订出来的。

现在整个的预案体系，其实是比较完备了，它包含了6个方面：第一个方面，整体的应急预案。在整体应急预案之下挂了专项应急预案，专项应急预案之下又有部门应急预案，之后又有地方政府应急预案、企事业单位应急预案和重大事项应急预案，总体上成一个金字塔结构。

那对于整体应急预案而言，这里面有一些重要的问题就在于，由于这个预案是呈现一个高低阶的区分，所以低阶预案在真正的制订中间，我们可以明确地看到一种上下同构现象，我们

的预案在制订过程中间，下级预案（低阶）存在过度模仿和虚化高阶预案的情况，高阶预案写什么？低阶预案写什么？不同的仅仅是在这个预案的落款处的名称有所改变，这个是在预案的制订过程中间所面临的一个突出的问题。这是第一个方面，为什么讲预案，“一案三制”之间，预案是前提。

（二）体制是基础

第二，体制。应急管理体制总共是5句话，22个字：统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主。就这5句话、22个字，对于这22个字大家也都比较熟悉了，但我们今天如果回过头来有时间再来想一想这22个字，我们会发现应急管理体系中间存在了大量的问题，都与这22个字有关，应急管理体制的基础部分没有打得很牢，为何会出现这种情况？我们一个个来看吧。

首先，统一领导。《突发事件应对法》明确规定：如果发生了危机事件或突发事件，那县级以上的人民政府是当仁不让的一个行政领导，是一个政府领导的结构。这是统一领导，我们需要一个领导核心，但这样一个界定是否明确或清晰界定了我们在突发事件应急当中所面临的实际情况。如果真的是碰到了突发事件，我们要进行一个危机应对，我们所需要的两个当然的部门是哪两个部门？第一，我们肯定需要宣传部门。第二，我们还需要救援部门（公安、武警及军队），对于这两个部门而言，不是政府领导就能够很好地解决统一领导的问题的。宣传部门、武警，这样一些事情更需要一些党口部门的配合，而对于这一部分职能部门的配合而言，领导如何进行领导？是不是领导核心应该进行一个转化？这都是我们需要进行探讨的问题。曾经有人提出是否应当把统一领导的领导权交给政法委，这个当然都可以进行进一步的探讨，但提出这样一个问题，它本身是存在的，政府应急，政府作为突发事件应对的当然主体，其统一领导地位其实是不稳固的。

第二，综合协调。综合协调一般的情况下会成立一个领导小组或一个应对小组，那这个应对小组往往是由专职的副市长或相关的秘书长、副秘书长来兼任小组的组长，但综合协调真正的执行机关又是领导小组的一个办公室，这个办公室往往又放在相关的一些职能部门，所以，我们可以看整个体系，虽然有专职副市长或副秘书长的一个领头、牵头，但真正地协调起来，这样一个办公室，即应对小组常设办公机构，其实它的职级是不高的，那在协调过程中间无疑会处于一个非常工作不易展开的一个境地，这样也对综合协调的效果产生了一种小小的折扣，这是综合协调。

第三，分类管理。按照现在突发事件的一个分类分级的标准，突发事件可以分为四类：第一，自然灾害；第二，事故灾难；第三，公共卫生事件；第四，社会安全事件。分为这四类，但实际过程中间，实际的危机应对的时候，是不是所有的危机事件都可以比较明晰且明确地放

在这四类中间去？并不必然如此。有很多事情是一个复合的危机事件，它是由一些自然灾害所引起的，但最终引发了社会安全事件，这种事情很多，如余姚的大水。所以，所有的突发事件在危机应对中间，我们所面临的一些非常规的突发事件，它们并不必然地划分到这四个象限中间去，而且我们也不需要它们划分到这四个类别中间去，因为划分到这四个类别中间去，又会走回到2003年之前部门应急状态，但我们现实的情况是我们现在已经面临了一个综合的应急管理体系，应急管理是多部门协调合作的过程，而这个过程是一个不可逆的趋势，从这个角度来讲，分类分级管理也失去了其意义。

最后，属地管理。属地管理比较简单，这个事情发生在哪儿，由哪个部门来负总责，如“7·23甬温动车事故”，当时的主要负责人当然是浙江省的同志，那铁道部的同志是副总指挥，从属地管理的角度来说，这肯定是正确的，但有时候也可以想一想，对于在铁路上发生的事情，如果有比这更专业的一种情况发生，是不是我们一定要遵守采取属地文化的这样一种方式？是不是铁路部门会比当地更有资源或处理这个事情更有经验和专业？这都是私下里可以探讨的事情。从这个角度而言，应急管理体制也有一些不可回避的毛病。

二、危机的基本模式

回到应急管理的基本流程和方法，我们之所以要讲应急管理体制和应急预案，也就在于应急管理的一些流程和方法，其实与预案和体制密切相关，是它们决定了流程和方法的基本情况。如果我们来把危机进行一个区分的话，有两个维度的区分：第一个维度，从情境上进行区分，我们基本可以达成一个共识，从情境上，我们可以把危机区分为一种常规的突发事件和非常规的一种突发事件。那危机还可以另外一个角度来划分，从压力源而言，它来自于两个方面，一个是事实危机，还有一个是价值危机。事实危机是这个事情到底发生了什么，它造成的损失有多大，它的经济损失、人员伤亡情况到底如何？这是事实危机。价值危机是人们在这个事情过程中间，在危机的爆发过程中所产生的道德、情感、价值观念及意识形态的整体的偏离所造成的危机，它对事件的认识发生了一个偏离之后所产生的一个给政府应对所带来的困难，这是一种价值性的危机。

如果是从情境上来讲，我们可以做这样一个区分。A状态、B状态和C状态，即正常状态、连续状态、突发状态。正常状态是我们平常生活工作中间的一种情况，事件风险很低，高度的可预见性，如开车，特别是坐地铁，从这里坐到西直门，我们知道大概多少站、多少分钟以内可以到，有高度的可预见性，风险也很低，这是我们平时的状态。但什么是危机？危机又有两种情况，第一种是连续状态，还有一种是突发状态。但这两种状态之下又有一些共同的特点：第一，突发。这个事情不是计划范围内的一个事。第二，风险高。很可能会造成一个大的人员和经济上的损失，这个风险主要是指这方面。第三，紧急，时间很紧，时间维度是我们在

危机处理中间所特别要关注的一个维度，因为任何一个危机，如果给你足够的时间进行应对的话，你也足够的时间去思考、决策、执行、调配资源以及现场的布置，如果有足够的时间，任何的危机都能够将它们解决在一个比较令人满意的范围之内，都往往事与愿违。很多时候，事情的爆发非常突然，它们造成的损失非常大，那要求的处置也要非常地及时，没有给你一个过多的思考的时间，如油罐车爆炸或日本的福岛核电站爆炸，这种事情爆发了以后，没有给你过多的时间去调集资源、重新思考和决策，它要你必须马上的一个拍板，考验的是你在危机状态下的应对能力，这是对政府最大的考验，其实是在时间上。

还有是一定程度上的可预测性。一定程度上的可预测性，不是说任何的危机都不可预测，这里有几种情况。第一，举一个例子，对消防部门而言，如果是在教学楼、加油站、化工厂或荒郊野岭发生了火灾，这种情况之下对消防部门而言，它当然会采取不同的措施，这是肯定的。因为对于不同的范围之内所发生的火灾，消防部门其实之前是有所预计的，所以它可以针对性地采取相应的措施来避免火灾进一步的扩展，减少火灾所带来的伤亡和造成的经济损失，这是消防部门的一种可预测性。那突然一下地发生火灾，这当然是危机，但由于消防部门之前预案制订的一种合理性，包括它经常地演练，所以消防部门对于危机的爆发是具有预见性的，这也使得消防部门在危机的处置中间一定程度上占据了主动性。

我们来看这样一个表格更为明晰，这个表格的纵轴是危机的严重程度，横轴是时间，从时间上考虑危机的一种应对情况，这是最好地来区分危机状态的一种办法。从日常的时间来看，随着时间的推移，严重程度不增加，风险很低或预见性很强，这是日常的情况。但随着时间的推移，由于有这样一个严重程度的纵坐标，我们又可以把危机区分为两种。一种是常规的一种突发事件，还有一种是非常规的突发事件，这两种事件如何进行区分？也是从时间上进行区分。我们来看绿色的曲线（常规的突发事件），到了一个时间点之后，由于我们对于危机有一定程度的预见性，所以这个危机的事态没有进一步地发展，严重的程度没有进一步地上升，这个表格可以看出来。再看棕色的曲线，随着时间的推移，虽然到了这个时间点，但由于危机的突发性，原来没有积累一定的情境，我们对于这个危机没有认知，这个时候，即便给我们时间，我们对这个危机的处理也不是很好的一种状态。

三、危机应对的流程和方式

（一）情境的积累

所以，从刚刚我们讲到的“一案三制”的预案是前提，体制是基础，再到危机应对的基本模式，我们现在要讲一讲危机应对它的流程和方式。根据前述的内容，由于在时间节点上面有这样一个区分，有分为常规和非常规，所以我们在常规的危机事件应对中间，我们和非常规事

件应对就有不同了，这个不同在于，对常规的突发事件应对而言，最重要的是情境。任何的危机事件应对，应急管理，都包含了四个环节。第一，情境的积累；第二，预案的制订；第三，作出危机的决策；第四，进行危机的反应。这四个环节都是避不开的，但不同的危机事件，这四个环节重要程度不一样，对于常规性的危机应对而言，最重要的是情境的积累。

所以我们说“防灾减灾，有备无患：应急重在非急”，何为危机应对？如果我们对于危机有一个很好的应对措施，往往不是措施很得当，流程很科学，而是指对于这个危机有一种提前的预知。最好的应对方式当然是我知道这个危机，我了解这个危机，我对这个危机有所认知，所以，我在面对这个危机的时候，我就可以做到心中有数，不是慌慌乱乱，这是最好的应对。所以，防灾减灾最重要的其实是在非急，在于平时。我们在平时所要做的，为何说消防部门可以很好地有效地应对不同的火灾的发生，就在于它平时有一个很好的情境的积累，情境的积累是我们面对危机、作出危机决策的关键一步。而情境积累，其实也是我们作出任何的一个危机决策中间第一步首要环节，也是情景积累。如果我们熟悉，我们就可以按照我们已经制订的预案进行相关的应对，如果我们不熟悉，我们就会找到熟悉点，而人类的决策其实是一件很有意思的情况，它往往有一种路径依赖，它首先会找到这个事件与那个事件，即与我熟悉事件的结合点或熟悉点，再根据于此作一个自己的判断，不是任何人类的决策都是脱离于任何的环境而作出来的，这是不可能的，这是与人作决策时大脑的一种活动状态不相符合的。所以，我们在作决策的时候，我们首先第一步考虑的也是情境问题，无论是常规的还是非常规的。

所以，我们要做的应急管理能力的基本要点就可以概括为这四个方面。第一，安全第一，以人为本；第二，第一响应，快速处置；第三，统一指挥，协调一致；第四，属地为主，资源共享。这在我们处理情境的过程中间，我们可以诞生出以下的四点经验。这也是我们在制订相关的危机应对预案的时候所要考虑的四点。

在情境知道了之后，我们所做的事情其实就比较简单了，我们可以重点突出工作、人员的安全、时间上的处置，是第一时间的应对，还是有一个足够的思考，再有处置的体系，是统一指挥还是权力下放，最后一个，应对的时候到底是以哪方面为主，是属地还是部门？这是我们在积累了情境之后，我们所要考虑的一些细节，但最关键的还是在于情境的建立。

（二）预案的制订

我们说每一起重大的事故背后都有29个征兆，每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患，所以，重视预防和准备工作，永远是最为重要的。曾经有一段绕口令，也是西方的一段谚语，我在这里摘抄给大家，它其实讲的是重视预防和准备工作的重要性，从一个钉子开始推，最后推出来一个帝国的灭亡，从小事最终扩展到全局，这个也是我们

预防和准备工作之所以重要它的一个前提和理由所在。所以，我们要防范于未然的话，我们要做好减灾和备灾的工作，然后要打有准备之仗。

1、预案的操作化

打有准备之仗中着重要强调的是预案的操作化，我们要明确地知道事前、事中、事后，谁来做？做什么？何时做？用什么资源做？责任如何承担？应对环节其实分四个方面，第一个环节，情境的积累。那我们通过什么方式来积累情境？最重要的一个方式，也是最有效的方式，通过预案。预案的制订和演习，为情境积累提供了种种的可能。现在对于政府部门而言，我们去调研都会发现，政府部门已经制订了很多的预案，但对于这些预案是不是具有可操作性或实际效果如何？现在还可以打一个大大的的问号。我们在调研的过程中间，发现预案其实是被束之高阁的。

这里讲了一个例子，以上海为例，2010年的时候上海发生了大火，当时是一栋高层的公寓起火，公寓里面住的主要是一些退休的老师，大火发生之后，整栋楼迅速地被大火包围，楼内的许多居民都没有办法撤离，这个楼是28层，底层是商场，2到4层为办公，5到28层为住宅，当时救援的一个现场有情境，大家再回过头去看那个视频也能注意到，当时有两架直升机是赶到现场进行救援的，因为那是高层大火，如果要灭火的话有两种基本方式。首先是要救人，安全第一，人员安全是摆在第一位的。直升机过去主要是为了救人。第二，通过高压水车把大火扑灭，这两种方式肯定是必不可缺的。但当时两架直升机赶到现场的时候发生了现象，直升机曾两度靠近试图通过索降的方式来救人，但当时现场浓烟很大，直升机没有办法靠近，能见度很低，而且救援人员贸然索降，自身也有很多的问题，最后直升机被迫地放弃了救援。那这样一个事情使得我们很诧异，这是2010年上海发生的一件事情，为何诧异？第一，直升机救援的时候应该首先想到的一个基本情境是高层发生大火，由于热空气上升，浓烟肯定是乘着上升气流往上蔓延的，所以，能见度低一定直升机救援所要面对的第一困难，这是不用仔细地研究，我们就能够想到的一个情境，但当时上海的两架直升机居然没有考虑到这样一种情况，没有第二套方案，只有想到用索降方式来救援，它却没有预料到能见度低这样一种情况，这是很令人费解的。

第二，2007年的时候，上海市消防部门其实就已经经历了类似的一种演习，它当时破灭的是400米高的一个高层大火，据称，当时上海市就已经引进了40多辆德国产的一七式压缩空气泡沫主战消防车，这种消防车平均的供水高度有200米，最大的供水高度可达375米。但在这次救援过程中间却没有看到这些德国产的消防车的出现，救援物资在何处？可能连当时在救援现场指挥的上海市的同志也不知道，这可见我们平时的预案演习是到达一个多大的荒唐的程度，我们不太重视预案演习的效果，往往我们在预案制订和演习的过程中间，我们更加注视

的是这个预案是不是一个漂亮的文稿，它的新闻效果及舆论的传播度如何，而待与真正预案制订出来以后是否可实施，我们考虑得并不周到。这还是中国城市化完全水平比较高的上海所发生的事情，我相信对于其他的城市而言，同样的事情，同样的情况，在他们的预案的制订和实施过程中也存在，只不过他们没有这样一场大火的检验而已。

2、科学制订预案，构建应急数据平台

科学制订预案，就明确地摆在政府部门的面前，我们必须要构建一个应急的数据平台。这个数据平台包含这三方面的内容：

（1）危机识别

第一，危机识别。到底是不是一种不可接受的风险。对生命、健康、财产损失、经济社会安全的一种损失，包括历史因素，它是否由一些历史方面的因素所造成的。

（2）脆弱因素和风险分析

第二，脆弱因素和风险分析。这个应急平台所要包含的数据库里，里面肯定要有地理和气候的一些相关资料，还包括技术上的一些薄弱环节及员工管理、培训、职责分工情况等，这都是应急管理平台上面所要包含的内容。

（3）应急能力评估

最后，应急能力的评估。是不是已经有了相应的管理和预案，相关的资源和设施在哪里。德国产的泡沫车的消防车到底在哪儿，能否在发生危机之后第一时间将这些应急物资调到应急管理的现场，发挥其最重要的一个作用，这是对于危机应对和灾害的减损而言，肯定是非常关键的一条。第三，当地可利用的资源和能力。除了已有的资源和设施之外，把范围再扩展一点，当地或周边所有的应急管理的资源和能力是不是已经掌握了。如果发生一起事故，需要一个大吊车，这个吊车在哪里？是不是能够第一时间赶到，这些都是我们在平时的预案制订过程中间所需要考虑的问题，而不仅仅是将预案限定在几张纸上面。这样一个数据库的建立，一个数据平台的建立是方便我们进行一个科学的预案制订。

3、重视预案的演练和修订

预案制订了以后不能够仅仅把它放在抽屉里或领导的讲话中间，我们还要进行一个演练和演习。预案最重要的一个作用是预案能够有效地积累危机管理的情境。所以，如果拿着这个预案不演习，那情境是没有办法进行一个有效的积累的，我们要通过这样一种演习不断地修订预

案，要总结经验，如果以后再发生类似的事情该如何进行应对，如果条件变化了，我们是不是又有相应的处置方法。这都是我们进行预案演习中间所要重点关照的一些内容。

举一个很简单的例子，吉林省松原市因为是东三省的缘故，下岗职工很多，所以原来发生过一起群体性事件，是前郭石油相应的职工当时去堵塞铁轨的事情，具体的过程我不愿意多讲，但这个事情的处置，当时是作为一个正面的案例进行一个总结和反思的，为什么它可以作为一个正面的案例存在？对于这种群体性事件，其实地方政府的一个处置，很多时候是不成熟的，或处置起来也是不得当的，但前郭石化这样一个群体性事件，它当时处置得非常好，而且职工情绪安抚及当时事态的一个控制，都非常地得当，我们后来总结，有一个很重要的原因，就在于仅仅在这个事情爆发一个星期之前，刚刚公安部门联合了其他部门做了相应的事件的预案演习，这个事件爆发之后发现所有的这种情况跟当时演习一模一样，所以他们按步就班地进行处置，得到了很好的一个处置效果。所以情境的积累，预案的演习，是很多情况下危机应对是否得当和及时的一个很重要的因素。

再看一个负面的例子，这个图片展示的是北京地铁应急的一个演习。我国现在各个地方都在建地铁，但对于地下工程的应急，其实国家的应急方案的建立还是相当落后的，且不说别的，就说上海刚刚发生的这起踩踏事故，地下刚刚解决好，地上又出问题了，所以我国整个的对于地下工程的应急预案包括相应的一些应对措施，我们还处于一个摸索和探索阶段，而即便是这样一个阶段，我们往往也不太重视这样一种情境性的积累，我们不重视经验的积累，我们很多时候流于形式，流于表面化。北京市地铁应急是这样一个例子，前年12月19号，北京市地铁公司在8号线进行了一次区间的疏散应急演练，这是北京市地铁首次邀请乘客参与演练，原来的演练都是没有乘客的，这种演练的拟真程度大家可想而知，即便是邀请乘客演练，但这样一种演练会很真实吗？大家纷纷看着镜头，还有人拿着手机在拍照，这样一种演练会给大家的心理上带来一种紧张感，会使得大家很快地去适应当时一种环境，做出与那种环境相适应的一种行为吗？如果不做出这种行为，政府又如何进行危机的应对？大家都和和气气地，有秩序地在危机中间，那政府不存在应对，这对于政府的应对能力也没有一个挑战，也找不出政府在地下工程应对中间的一个薄弱环节。所以，这种形式化、宣传化的演习能少搞就要少搞，我们的演习是要大量地积累技术和经验的。

（三）危机的决策

通过经验的积累，我们可以很大一部分处置掉很大部分的危机，而这部分危机是常规的突发事件，常规的突发事件，为什么在时间的节点上面，在一个时间点之后，它就进入到一个严重程度不再增长的一个态势，最重要的是我们有一个很好的解决措施，把这个事情解决掉。所以，2003年的SARS如果发生在今天，它造成的影响绝对不会有这么大。北京的暴雨，如果发

生在今天，也不会造成这么大的损失。如果北京市的暴雨发生在降雨量比较多的南方城市，会不会有更好的解决方案？也未可知。因为南方对于北方而言，它对于暴雨的灾害天气的应对肯定是更有经验的，所以会不会造成当年北京市的当中尴尬？不一定会，因为他们有类似情境的积累，这是有经验和没有经验的区别。对于危机的应对很多的情况下是看有没有这种相应的情境，如果有相应的情境，那它就是一种常规的突发事件，如果没有相应的情境，那就进入到一种非常规的突发事件，非常规的突发事件，那这是一种考验政府决策能力的一个很重要的问题存在了。

在非常规的突发事件中间，这时候四个环节，情境、预案、决策、反应，最重要的已经不再是情境的积累了，这时候最重要的是决策能力，即政府和领导的决策能力，对事情的准确的研判，研判之后是否有一个高效的运作机制使得救灾和危机应对的措施得到很好的贯彻，最后有一个很好的评估和机制，这个是非常规突发事件反应的时候最为关注的因素。

所以，危机决策关键就在于选择和执行，对于非常规决策而言，政府部门、各位领导都要做的最重要的事情是做选择，选择之后把方案能够贯彻实行下去，这时候，你们的知识、经验、知觉、创意就很重要了，需要有相关人员的辅助，这些人员是相关领域的专家。虽然这时候信息不对称，但可以借鉴相关的一些判断或原来所有的情境，但不一定与这个危机事件完全吻合，我们可以做到尽可能地决策正确。

四、对应急能力的要求

在这样一种非常规的决策环境之下，对我们的能力就提出了三个方面的要求。第一个要求是信息能力，第二个要求是判断能力，第三个要求是合作能力。

（一）信息能力

信息能力是指信息收集、共享、报告和发布的一种能力。着重讲发布。对于信息的发布，我们往往很容易陷入到知识的一种陷阱。我们来看这样一个图，大家已经比较耳熟能详了，暴雨预警有四个层次，有蓝色预警、黄色预警、橙色预警和红色预警，但现在想问一下大家，大家对于这四种预警分别所表示的意思，大家知道吗？什么情况下我们应该停课，我们应该进行躲避？什么情况下不会对生产生活造成影响？大家对于这四种预警情况，名词很熟悉，但具体所对应的暴雨的状况及我们所可以采取的应对措施并不熟悉，为何会发生这种情况？这是一种知识的陷阱。这四种情况，如果在气象部门工作的同志而言，大家非常熟悉，但如果把这个信息通过这样一种方式发布出去以后，如果使得没有相关知识背景的同志能够快速地理解相关信息，这是信息发布能力，不仅是要到达人家的眼中，使得人家能够看到，还要使得人家能够理解，原来是说信息发布要能够通过各种途径使人看到，什么方式的信息发布最好？当然最开始

是要看到才能理解。但现在要过渡到另外一个阶段，不仅是要看到，还要理解到信息所包含的意思，而不仅仅是一些专业术语的堆砌，这对于防灾减灾没有任何好处。

当然，对于信息的能力而言，一种是从技术层面而言，我们是不是有这种能力。第二种，我们是不是从价值层面也可以看待这样一个问题。如果从价值层面，信息能力不足，就很难对它进行界定了。这里列了一个图片是河南陕县煤矿的渗水事故的图片。河南陕县煤矿渗水事故是目前以来所有发生的煤矿渗水事故唯一的所有的被困人员成功升井的一个案例，这个案例之后也很难有了。但对于这样一个案例而言，它中间有一个很小的细节被我们所忽视了，对于这个案例的一个信息的发布。我们当时看到的一个信息发布的情况是这张图片这样的，在这张图片中间，升井成功的矿工被抬出来以后，相关的领导马上跑上前去跟他握手，而且在升井之前还给他们投放了牛奶，这确实是领导表现自己在应急处置过程中间处于第一线的基本情况，因为应急处置，领导干部要站在最前线，但这种站在最前线是不是我们所需要的站在最前线？这种信息的发布，到底给我们带来了什么？如果是这样的一种信息发布，不仅仅是从操作层面来发布信息，更主要的是从政治层面来考虑发布相关的信息。矿工升井以后最需要握的手不是领导的手，肯定是家人的问候。大家当时在下面最需要的是牛奶吗？这是一个信息能力。（二）判断能力

第二，判断能力，判断能力考验的是我们对于价值，对于专业，是不是可以从价值的角度和公平正义的角度去判断一些事情，这个事情非常重要，领导干部在作决策的时候往往有一个价值先行，有一个观念在脑子里，这非常重要。第二，专业能力。做信息判断的时候，是不是够专业。还有一个是经验。对于专业问题而言，很多领导干部平时没有预见过相关的突发事件，在这个时候我们应该大胆地向相关领域的专家求助，而不应该还采取拍脑袋决策的方式，这样往往会使得我们在整个的决策中间会采取一些错误的决策方式。因为有些危机事件的应对不是我们想当然地采取一些方式可以应对好的，想当然地应对，会使得应对起来的情况更糟，造成的损失更大，这是我们要采取专业应对的一个原因。

（三）合作能力

第三，在危机应对的过程中间是否有合作能力。第一，要获取资源。第二，要跨部门地合作。而跨政府的沟通，还有一个是媒介沟通。

讲起媒介沟通，在这里多讲几句。突发事件，如果是从压力源来讲是事实危机和价值危机的交错体。如果是事实危机，那很好解决，把事实澄清便可。事件本身的客观特征，这是我们所要传递的事实上的一些事情。但往往我们现在的突发事件是由事实危机引发出来一些价值危机。对于这个事件本身，其实广大的老百姓已经不太重视了，重视的是主观信息，主观对这个

事件的一个判断，往往使得我们政府更加地疲于应付。所以，这时候我们不能够改变事实，但我们可以改变大众对于事件的看法，危机、沟通也在这个时候应运而生。

所以，危机管理，其实分两部分环节，第一部分是对事的管理，对事件有一个处置。第二部分，与危机人员进行沟通。危机事件的参与人员、利益相关者或危机的直接的受害者，与他们进行一个沟通，这个合起来才是应急管理或危机突发事件的应对。

危机沟通主要的一个作用在于意义的建构和形象的塑造，危机打破了原有的社会政治秩序合法化的一个象征性的框架。意义建构的目的主要是采取一个合法性的重塑。所以，在危机过程中间，我们要重视的是要抓住公众的注意力，不能够让他们去听取别人的声音。第二，要提高可信度和声誉。不能让他们听了这个以后感到不可相信，所以我们要改变这种思维。在危机沟通中间，我们要由原来宣传转变为一种传播，这里面做得最好的是电视剧《狄仁杰》中的一句名言——“元方，你怎么看？”狄仁杰这样的人对于事件没有判断力吗？他还要请教元方吗？肯定不是这样子。他说这句话的目的其实是把宣传变为传播，元方自己说出来以后，他认为这个事情的真理在于此，其实跟狄仁杰的想法是一样的，狄仁杰通过这种方式也就说服了元方，这是我们要掌握的危机沟通的一个技巧。

在危机沟通中间，我们无疑要面对一个群体——媒体。如果在当前的信息化时代，如果政府在进行应急管理或危机沟通中间不会利用媒体，那这个危机沟通基本也就失败了一半。原来政府认为，党管媒体，媒体是党的喉舌，所以这一部分人我们是不需要沟通的，但进入到新时代以后，特别是随着新媒体的兴起以后，媒体的属性已经不仅仅是原来传统上我们认为的它是政府的喉舌的这样一个基本属性存在，当然，对于党性这样一个问题，因为党管媒体，党性仍然是媒体的基本属性之一，但除了党性之外，媒体还有另外的两性，第一是猫性，第二是狼性。如为猫性？猫性是对新闻事件敏锐的捕捉能力，一旦发生新闻事件，媒体立马就跟风似的跑过去，就像猫闻到鱼的腥味一样。那狼性是指在激烈的竞争之中，为了争夺有限的新闻资源，媒体往往会采取很极端的方式，使得自己在这场争夺中间获得有利地位。

之所以政府在危机或应急管理过程中间，对媒体的应对越来越难，也就在于媒体除了党性之外，这两个性越来越在他们的职业或与政府打交道的过程中间凸显出来。这里面最典型的一个例子是“7·23”甬温动车事故当时王勇平的一个发言，王勇平其实作为我国第一代新闻发言人，他有良好的专业训练，但在媒体的这样一种放大镜之下，他的一些不当言词就被放大了，成为整个危机应对失败的很重要的根源。所以，我们在新时代的情况之下，面对新媒体的兴起，我们不仅仅是要认识到媒体具有党性，我们还要有效地提供相关的信息，引导媒体，我们要善意与媒体打交道，把媒体的猫性和狼性控制在一定的范围之内。它喜欢吃鱼，那吃什么样的鱼，可以由我们来主导。那它具有狼性，如果我们给它及时地提供信息，那它的猫性满足

了以后就不会演化为狼，这是媒体的一些基本的特征，也是领导干部在处理与媒体的关系的时候要牢记的基本方面。

现在互联网时代的传播，已经与原来的传播方式发生了很大的变化。第一，时效性更强。第二，信息源多，去中心化。原来是政府一个声音，但现在有多个声音的存在。第三，聚焦，瞬间地可以置顶，扩大影响。第四，记忆性。原来你说过的话，做过的事，都会被互联网记录下来，以后成为你应对不当的时候翻出来的证据，所以在这种情况之下，政府已经不仅仅是唯一的声音存在了，有很多的声音与它竞争，这时候我们就要学会如何地引导互联网及媒体的信息的发布。政府要发挥如何在与他们打交道的过程中间占据主导。这里给出一句话是“要什么给什么，不说什么和说什么同样重要”。政府要占据主动的话，因为媒体有一种瞬间置顶，扩大影响的一种因素存在，但又要为了满足媒体的猫性，使其又不演变为狼性，所以我们需要做到的是媒体需要就给什么，我们要进行一定的引导。不说什么和说什么同样重要，不要把无关的信息透露给媒体，这样会使得媒体抓住一些无关的信息，因为有这样一个讲话之后，媒体有记忆性，媒体可以穿越时空，把这些信息线索全部联系起来，这时候再去应对相关媒体或一些网民，政府部门就会处于一个相当被动的地位。

怎么和媒体打交道？主要是两个方面。第一，话怎么说；第二，组织工作怎么做。话怎么说，这里提几点：第一，主要是事实层面，还原真相。第一时间，口径一致。因为我们有多个政府部门，在台面上我们可以就这个事件的性质、危害程度及应对措施，我们都可以进行一个充分的讨论，在桌面上我们可以讨论起来，但一旦打开门，我们应该是口径一致，而且要第一时间。第二，多用事实说话，寻求共鸣。有时候不是说进行一个价值的宣讲就有用的，老百姓更加关注的是事件的事实程度，用事实说话，往往能够寻求到他们对政府工作态度的一个认同，这个是政府在处理危机事件过程中间信任度建立的一个很重要的方面。第三，不猜测，说当下之事，职责范围之事。这是事实层面。那价值层面，我们不仅是做事实的一个讲述就可以了，价值层面我们还要注意一些引导，不要忘了我们的危机应对不仅是应对事，我们还要应对人。那价值层面也有三点。第一，要重视情理，先通情后达理，有效地与外界的沟通过程中间，我们不仅要做到铁一般冷冰冰的事实，而且在这个过程中间赋予我们的情感在里面。要勇于承担责任，学会示弱，不要很强势。要在过程中间很谦卑，要站在道德的制高点，塑造道德形象巨人。往往媒体有一种天然的道德的正义性，所以这时候政府就有需要利用媒体来塑造这样一个形象，站在道德的制高点，切忌这一宣传不要过度，不要掩没了这样一个事实。这是说什么话。

那组织工作怎么做？组织策略也有三点：第一，良好的拟态环境的塑造；第二，开放自信的媒体服务，给他们提供媒体的报告大厅，让他们随时地第一时间地得到相关信息；最后，我们的目的是为了转移焦点的议程设置。我们要媒体报道什么，这个“鱼”是什么“鱼”，怎么

个做法的“鱼”，这是由我们提供的。我们要随时、有效地进行一个议程的焦点的转移，不要让一个事情就集中在一个点上，连续地发酵多日。往往民众和媒体对于一个事情都是有一个疲劳在的，如果在一个事情上面报道多日，大家就会慢慢地淡却对这件事情的认识，但如果我们能有效地利用民众的注意力转移的特点，我们进行适当的焦点的重新设定，可以把他们有效地引导到其他的与这件事情有关的事情上，使得他们在这件事情上面与政府站在一起，也在一定程度上重塑了对政府的信任。

所以基本的策略在于要善待媒体、善用媒体、善管媒体。议程设置方面，当然还有一些技巧。第一个技巧，要以言代行，早表态等于早参与，等于关心。要第一时间发布相关的信息，而不要等到相关的信息已经被网络上，特别现在微信、微博很发达，不要让它们成为第一信息的发布源，那政府就会在这个事情上面很被动。第二，以行代言，要用形象表态，用行动塑造形象，用行动来塑造新闻。让大家在这个新闻上面看到的是一个活生生的形象存在，而不是一个干瘪瘪的宣传出来的形象。这是政府在危机应对上面，媒体沟通方面所应注重的一些方面。着重两点，话怎么说和组织工作怎么做。今天我们的课就讲到这里，谢谢大家！

重点环节应急预案和处理流程

重点环节护理应急预案和处理流程 一、患者用药错误护理应急预案 二、输血不良反应处理及汇报制度 三、发生治疗错误护理应急预案 四、发生标本错误护理应急预案 五、围手术期护理应急预案

一、患者用药错误护理应急预案 （1）预防措施及主要准备 ①加强护士的培训，提高业务水平，注重对重点人群(实习生、新护士、责任心不强、情绪不稳定者)培养和管理。 ②规范管理病区药品，定期清点。 ③所有用药必须有医生开具的医嘱，执行过程中加强与医生、药剂人员沟通。 ④严格执行查对制度，确保药物质量、用药浓度，剂量、途径准确无误。 ⑤严格执行值班交接班制度，特别对转院、转科、手术所带到科室的药物要认真交接，以防遗漏或重复用药。 ⑥急救药品、物品做到“五定一及时”。 五定：定数量品种，定点放置，定专人管理，定期消毒，灭菌，定期检查维修，一及时：及时维修补充。 （2）应急流程图

二、输血不良反应处理及汇报制度 输血反应是指在输血过程中或输血后，受血者发生的不良反应。在输血当时和输血24小时内发生的为即发反应；在输血后几天甚至几月发生者为迟发反应。一般包括： 1.发热反应 2.过敏反应 3.溶血反应 4.输血后移植物抗宿主病 5.大量输血后的并发症（循环负荷过重、出血倾向） 6.细菌污染引起的输血反应 7.输血传播的疾病 （一）输血过程中应先慢后快，再根据病情和年龄调整输注速度，并严密观察受血者有无输血不良反应，如出现异常情况应及时处理： 1、减慢或停止输血，用静脉注射生理盐水维持静脉通路； 2、立即通知值班医师和血库值班人员，及时检查、治疗和抢救，并查找原因，做好记录。 （二）疑为溶血性或细菌污染性输血反应，应立即停止输血，用静脉注射生理盐水维护静脉通路，及时报告上级医师，在积极治疗抢救的同时，做以下核对检查： 1、核对用血申请单、血袋标签、交叉配血试验记录； 2、核对受血者及供血者ABO血型、Rh（D）血型。 3、立即抽取受血者血液重新送检。

公司运营管理制度汇编

公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款

第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会

电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理

第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；

6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；

各种应急预案及处理流程模板

一、突然停水应急预案 1、突然停水时，白天与总务科联系，夜间与院总值班联系，汇报停水情况，查询原因，及时维修。 2、加强巡视，随时解决患者饮水及用水需求。 3、供水方式： （1）联系未停水区。 （2）其他地方取水。 二、突然停水应急处理程序 突然停水 （白天）（晚上） 报告总务科报告院总值班 加强巡视，解决患者的饮用水需求 值班护士 联系停水区指导保洁员其他地方取水

一、突然停电应急预案 1、突然停电后，立即启动应急替代方法，维持抢救工作。 2、白天立即报告总务科，夜间报院总值班。 3、为病房点燃照明用蜡烛。 4、加强巡视病房，注意患者安全，注意防火防盗。 二、突然停电应急处理程序 突然停电 使用呼吸机患者，吸痰、洗胃者， 启用简易呼吸器维持呼吸启用30ml或50ml注射器抽吸 立即报告 （白天）（晚上） 总务科院总值班 点燃照明用蜡烛 巡视病房，注意患者安全，注意防火、防盗

火灾的应急预案与处理程序 一、火灾的应急预案 1、发现火情后立即呼叫周围人员，积极组织人员使用现有的灭火器材和水源灭火，同时报告保卫科（夜间报告院总值班）。 2、迅速切断电源。 3、发现火情无法扑灭，马上拨打119报警，告知准确方位。 4、迅速撤离疏散患者到安全地带，稳定患者情绪，保证患者生命安全，组织撤离时，不要乘坐电梯，可走安全通道，叮嘱患者用湿毛巾捂住口鼻，尽可能以最低的姿势或匍匐快速撤离。 5、撤出易燃易爆物品并抢救贵重仪器设备及重要科技资料。 6、关闭临近房间的门窗，以减慢火势扩散速度。 二、火灾的应急处理程序 发生火情 立即呼叫组织人员使用现有消防器材和水源灭火 报告保卫科（夜间报告院总值班） 火势猛烈时 打119报警

企业运营管理制度

企业运营管理制度 企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。本文就管理细则、经营管理制度、行政管理制度、部门经济责任制度、管理者经济责任制度。 一、组织框架 wang 二、部门岗位职责 1、综合办公室工作职责 (1) 组织、安排、落实公司各类会议的会务工作。 (2) 负责公司的日常接待工作（包括信访、投诉等）。 (3) 负责公司各类文件的收发、传阅和归档工作。 (4) 负责公司的日常行政工作（包括办公用品的采购，行政日常支出总经理 运营主管 人事部经理 财务经理 总经理助理 区域经理 人事专员 内勤 会计 考核员 出纳 综合办公室主任 办公室文员 人事部 财务部 运营部 综合办公室 网络部 技术部 推广部（电商）

报销等）。 (5) 负责公司工作用车的管理工作。 (6) 各类资产登记、造册及设备保养、维修、管理。 (7) 负责公司的日常考勤工作。 (8) 公司文印、统计、宣传、公示栏管理等。 (9) 负责公司的节假日值班安排及安全保卫工作。 (10)负责公司网页的管理工作（包括网页的设计、规划、信息上传和维护等）。 (11)负责公司的各类文字的撰写工作（含公司年度工作计划、年终工作总结、大事记等工作）。 (12)每月工作计划的收集、编制和公布；负责公司的档案管理工作。 (13)完成公司领导交办的其他任务。 2、财务部工作职责 （1）在公司董事会的领导下，负责公司财务的各项管理工作。（2）负责公司各时段的财务报表工作。 （3）负责公司各类收入和支出的记账、分类及报销工作。 （4）负责监督公司财务预算和决算的情况。 （5）负责与学校财务处的沟通、协调工作。 （6）完成公司领导交办的其他工作。 3、人力资源部工作职责 ⑴、负责公司的人力资源整体规划；

网络安全应急处置工作流程

信息安全应急预案 V 1.0

第一章总则 第一条为提高公司网络与信息系统处理突发事件的能力，形成科学、有效、反应迅速的应急工作机制，减轻或消除突发事件的危害和影响，确保公司信息系统安全运行，最大限度地减少网络与信息安全突发公共事件的危害，特制定本预案。 第二章适用范围 第二条本预案适用于公司信息系统安全突发事件的应急响应。当发生重大信息安全事件时，启动本预案。 第三章编制依据 第三条《国家通信保障应急预案》、《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《计算机病毒防治管理办法》、《信息安全应急响应计划规范》、《信息安全技术信息安全事件分类分级指南》 第四章组织机构与职责 第四条公司信息系统网络与信息安全事件应急响应由公司信息安全领导小组统一领导。负责全中心系统信息安全应急工作的领导、决策和重大工作部署。 第五条由公司董事长担任领导小组组长，技术部负责人担任领导小组副组长，各部门主要负责人担任小组成员。 第六条应急领导小组下设应急响应工作小组，承担领导小组的日常工作，应急响应工作小组办公室设在技术部。主要负责综合协调网络与信息安全保障工作，并根据网络与信息安全事件的发展态势和实际控制需要，具体负责现场应急处置工作。工作小组应当经常召开会议，对近期发生的事故案例进行研究、分析，并积极开展应急响应具体实施方案的研究、制定和修订完善。 第五章预防与预警机制 第七条公司应从制度建立、技术实现、业务管理等方面建立健全网络与信息安全的预防和预警机制。 第八条信息监测及报告

1.应加强网络与信息安全监测、分析和预警工作。公司应每天定时利用自身监测技术平台实时监测和汇总重要系统运行状态相关信息，如：路由器、交换机、小型机、存储设备、安全设备、应用系统、数据库系统、机房系统的访问、运行、报错及流量等日志信息，分析系统安全状况，及时获得相关信息。 2. 建立网络与信息安全事件通报机制。发生网络与信息安全事件后应及时处理，并视严重程度向各自网络与信息安全事件的应急响应执行负责人、及上级主管部门报告。 第九条预警 应急响应工作小组成员在发生网络与信息安全事件后，应当进行初步核实及情况综合，快速研究分析可能造成损害的程度，提出初步行动对策，并视事件的严重程度决定是否及时报各自应急响应执行负责人。 应急响应执行负责人在接受严重事件的报告后，应及时发布应急响应指令，并视事件严重程度向各自信息安全领导小组汇报。 1.预警范围： (1)易发生事故的设备和系统； (2)存在事故隐患的设备和系统； (3)重要业务使用的设备和系统； (4)发生事故后可能造成严重影响的设备和系统。 2.预防措施： (1)建立完善的管理制度，并认真实施； (2)设立专门机构或配备专人负责安全工作； (3)适时分析安全情况，制定、完善应急响应具体实施方案。 第十条预防机制 积极推行信息系统安全等级保护，逐步实行网络与信息安全风险评估。基础信息网络和重要信息系统建设要充分考虑抗毁性与故障恢复，制定并不断完善网络与信息安全应急响应具体实施方案；及早发现事故隐患，采取有效措施防止事故发生，逐步建立完善的监控系统，保证预警的信息传递准确、快捷、高效。

应急预案及流程

应急预案及流程 非医疗意外伤害应急预案 第一条总则 为加强我院对非医疗意外伤害事件的处理，保障医院和患者的利益制定本预案。 第二条组织领导机构及职责 一、医院设立安全生产领导小组（医疗事故处理、突发事件、紧急救援等）协调有关部门工作。 二、院办公室、医务科负责事故的调查和处理，其他有关部门和临床、医技科室、后勤部门配合院办公室、医务科处理伤害事故。 三、发生非医疗意外伤害事件的科室，应当积极配合有关职能部门处理意外伤害事件，将患者的伤害降低至最小程度。 四、医院对发生非医疗意外伤害的科室和直接责任人员，按我院有关规定处理 第三条病人投诉的处理 一、医院办公室负责公布医院的投诉电话，建立投诉登记本。办公室受理病人的电话及信函等投诉，根据投诉内容、范围转交相关职能科室处理；并协助职能科室交处理结果及时反馈给投诉者。 二、病人向我院工作人员投诉，对一般性问题，工作人

员应该及时反馈科室整改。对较大隐患的投诉，应协调后勤整改。 第四条意外事件的处理 一、病人在我院就医活动过程中发生非医疗意外伤害，应当立即向科主任报告，科主任应当及时向医务科报告。医务科接到报告后应当立即组织相应的处理措施，力争将伤害损伤程度减少到最低限度。 二、导致患者死亡的事件，应立即向业务院长报告，院长或者被授权人应该规定时间内向上级管理部门报告。 三、发生事件后，有关临床、医技科室和职能部门，应该在医务科的统一安排下配合做好处理工作。对可能引发恶性事件的重大情况，应该报告县卫计局和公安、消防部门。 四、医院科室和医务人员在报告的同时,应当立即采取有效措施,避免或减轻对患者身体健康的损害,防止损害扩大。 五、医院设立损害抢救小组，由业务院长、医务科长、护理部主任及各临床、医技科室负责人和业务骨干组成，负责事件发生后或其他紧急情况下的抢救工作。 六、协商解决事件的后续问题，对处理的结果及协议书上有医患双方的签字。患者一方签字一般由病人本人签字，患者本人不能签字的，由患者的近亲属或委托受权的其他关系人签字。 七、如协商不成的按相关的法定程序办理。

企业运营流程具体是什么.doc

企业运营流程具体是什么 企业运营流程 即企业管理部门的日常作业流程。 是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程(Operations Process) 执行力三大核心流程：人员流程用正确的人;战略流程做正确的事;运营流程用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完

战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必

应急救援预案实施流程图

应急救援预案 为保证公司、社会及职工生命财产安全，在事故、事件发生时，能迅速做出响应，并能在事故发生后迅速有效控制、处理，最大限度地减少对人身伤害的程度或降低可能造成的经济损失，本着“预防为主、自救为主、统一指挥、分工负责”的原则，特制订本预案。 一、应急组织机构 公司成立应急救援指挥中心，负责公司应急救援工作的组织和指挥。 总指挥：总经理 副总指挥：各主管 成员：各班班长 二、职责分工 1、总指挥职责：发生重大事故时，发布和解除应急救援指令；组织指挥应急队伍实施救援行动；向上级汇报和友临单位通报事故情况，必要时向有关单位发出救援请求；组织事故调查，总结应急救援经验教训等。 2、副总指挥职责：协助总指挥负责应急救援的具体指挥工作。 3、现场指挥组负责：协助总指挥做好事故报警、情况通报及事故处置工；负责灭火、警戒、治安保卫、疏散、道路管制工作；负责事故现场通讯联络和对外联系；负责协助抢险机械设备的调转；负责现场医疗救护指挥及中毒、受伤人员分类抢救和护送转院工作，负责抢险救援物资的供应和运输工作。负责事故现场的通讯联络和对外联系；负责与有关单位人员的紧急联络，在最短的时间内，传达领导小组的抢险指令，做好与“110”、“120”等单位的联系。 4、技术保障组职责：协组总指挥负责工程抢险抢修工作的现场指挥；负责抢险方案的制定，组织指导方案实施。 5、人力机械保障组职责：负责救援物资的供应和运输工作；负责抢险所需要的人力、机械的落实，保证人力、机械的优化配置。 6、物资供应组职责：负责救援物资的的储备和供应。 7、善后处理组职责：负责抢险结束后现场及人员伤亡的善后处理工作。 四、应急准备 1、事故易发生单位应成立应急队伍并落实应急措施。 2、办公室负责健全包括有市消防部门、安全生产监督局等单位的应急电话联络表。 3、各车间在识别和评价进行危害毕辩识的过程中，确定车间的事故状态和紧急情况，提出预防重大环境安全事故的组织措施、技术措施和必要的物质准备。

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘： 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评： 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

突发事件应急预案流程图

突发事件应急预案流程图

火警、火灾应急预案流程图 灾情轻：护卫 人 员 现场自救 物业主管 到现场指挥 立即 接 护卫组 维修组 灭火器灭火，确认火区附近电源关闭后用消防水龙头灭火。维护现场秩序，劝告无关人员远离现场。 引导地下层内车辆离开。疏通救火车通道。 关闭火灾附近电源，确保应急指示灯有效。 确认电梯内无人后，将电梯落入安全区域，并关闭电源。 到 派人 火 现 警 场 判 断 误报： 查明 原因， 记录在案 火警 保障泵房供电，手动开启消防，喷淋泵。 疏散人群，抢救财物。 保洁组 报 119 火警 维护秩序，防止坏人趁火抢劫。 协助救火，事后清扫现场。 坚守岗位，保护重要的资料。 办公室 接听电话，保持联络。 协作查明火灾原因，统计损失。善后处理，记录备案。

停电、停水应急预案流程图 一般故障报修当班维修 人员 员检修 管理处 （日） 做 值班保 好 安记 （夜） 录 项目部 （日） 值班护1F 卫（夜）严重故障 设备主管 项目经理 拟订检 修方案 处理现场 施工现场 跟踪现场情况，稳定业主情绪项目部 （日） 值班护 卫 （夜） 供水供电 作好记录 其他问题作好记录

水浸应急预案流程图 发生 水浸设备事故人员 向业主做 好解释工 作关闭进水 阀 疏通地漏 或用水泵 关闭地下 室设备电 源 将电梯升 到浸水层 以上并关 闭电源 利用沙 包、条木 等物遏 止水势 蔓延 暴雨 引起 1F 水浸 设备损坏 引起水浸 值班人员 现场监视， 同时上报 管理处领 导雨止后 自管组织 设备力量 抢修 清 理 现 场 上通知做 水上水 设抢修 备

应急管理工作流程

5-146-3-1应急管理工作流程 1.流程图 应急管理工作流程

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××项目经理部安全事故应急救援预案 为了防止施工现场安全生产事故发生，完善应急工作机制，提高事故处置快速反应能力，防止次生事故发生，将事故损失减少到最低限度，依据《中华人民共和国安全生产法》、《建筑施工安全检查标准》、《建设工程安全生产监督管理条例》、《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》，制定本应急救援预案。 一、项目概况 二、危险性分析 1.项目施工特点 （围绕施工安全管理阐述项目施工特点。） 2.人员素质分析 项目经理部现场施工作业人员主要为劳务工，绝大部分来自农村，安全知识相对缺乏、安全意识较淡薄。（根据项目经理部人员情况进行分析。） 3.重大危险源分布情况 项目经理部多处上跨高速公路，桥梁高墩身施工多；主要的重大危险源有：高处坠落、火灾、触电事故等。（根据项目经理部实际情况阐述。） 三、应急组织机构及职责 1.应急领导小组： 组长: ××﹙项目经理；第一负责人﹚负责紧急情况处理的指挥工作。 副组长: ××﹙项目生产副经理或安全总监，亦可多人；根据具体分工，简要阐述工作职责；略。﹚组员及职责（略） 2.应急领导小组下设机构及职责 （1）抢险组（含医疗救护）：组长由项目经理担任，成员由项目书记、生产副经理、总工程师、安全总监、专业工程师及劳务队伍负责人等组成。 主要职责：组织实施抢险行动方案，协调外部有关部门的抢险行动；及时向指挥部报告抢险进展情况；组织伤员救治等。 （2）后勤保障组：组长由项目书记担任，成员由项目物机部、办公室、工经部、食堂等人员组成。 主要职责：负责调集抢险器材、设备；负责解决全体参加抢救工作人员的食宿问题。 （3）善后处理组：组长由项目经理担任，成员由项目领导班子组成。 主要职责：负责做好对遇难者家属的安抚工作，协调落实遇难者家属抚恤金和受伤人员住院费问题；做好其他善后事宜。 （4）事故调查组：组长由项目经理担任，成员有项目安全总监、安质部长等组成。 主要职责：协调、配合上级及地方事故调查组开展工作，具体负责对事故现场图纸的测绘，协助调查事故原因、分析事件的性质，提出应对措施等。 （5）技术服务组：组长由总工程师担任，成员由工程、安质技术人员组成。 主要职责：负责事故现场的保护和警戒，阻止非抢险救援人员进入现场，负责现场车辆疏通，维持治安秩序，负责保护抢险人员的人身安全。 （应根据具体的分工、分组等情况进行阐述。） 四、应急保障

特种设备应急预案流程图

特种设备应急预案流程图

特种设备应急救援预案 为加强对特种设备安全事故的防范，及时做好安全事故发生后的救援处置工作，最大限度地减少事故造成的损失，维护正常的社会秩序和工作秩序，根据《中华人民共和国安全生产法》和《特种设备安全监察条例》的要求，结合本单位实际，特制定本单位电梯安全事故应急救援预案。 一、应急救援组织机构 １、成立特种设备安全事故应急救援指挥部(以下简称救援指挥部)。指挥长由院长担任；副指挥长由分管的副院长担任；各部门负责人为指挥部成员，参与现场抢险救援工作。 ２、设立现场救援组，由各部门负责人组成。组长由由分管的副院长担任，负责组织现场具体抢险救援工作。 二、应急救援组织的职责 （一）指挥部职责 １、组织各部门按照应急救援预案迅速开展抢救工作，防止事故的进一步扩大，力争把事故损失降到最低程度； ２、根据事故发生状态，统一布置应急救援预案的实施工作，并对应急处理工作中发生的争议采取紧急处理措施； ３、根据预案实施过程中发生的变化和问题，及时对预案进行修改和完善； ４、紧急调用各类物资、人员、设备； ５、当事故有危及周边单位和人员的险情时，组织人员和物资疏散工作； ６、配合上级有关部门进行事故调查处理工作； ７、做好稳定秩序和伤亡人员的善后及安抚工作。

（二）现场指挥长的主要职责： １、负责召集各参与抢险救援部门的现场负责人研究现场救援方案，制定具体救援措施，明确各部门的职责分工； ２、负责指挥现场应急救援工作。 三、应急联络机构 质量技术监督局。联系电话： 安全生产监督管理局。联系电话： 消防大队。联系电话： 公安局。联系电话： 设备维护保养单位：联系电话： 四、应急救援的培训与演练 （一）培训 按计划组织安全管理人员、操作人员和工程技术人员等相关人员进行有效的培训，从而具备完成其应急任务所需的知识和技能。 培训主要有以下内容：对危险源的突显特性辩识、事故报警、紧急情况下人员的安全疏散、现场抢救的基本知识。 （二）演练 应急预案和应急计划确立后，按计划组织安全管理人员、操作人员和工程技术人员等相关人员经过有效的培训，按照本预案要求，每年组织开展一次事故应急演练。每次演练结束，及时作出总结，对存有一定差距的在日后的工作中加以提高。 五、应急处理 （一）接报事故后必须立即完成以下工作： １、由总经理(厂长)批准，立即启动本应急救援预案，按照各自的职责和工作程序执行本预案。当指挥长不在时，由副指挥长负责组织指挥应急抢险救援工作。

公司经营管理制度.

经营管理制度 第一章保密管理 为保守公司秘密，维护公司利益，特制订本制度。?? 1、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。全体员工都有保守公司秘密的义务。?? 2、公司秘密包括下列秘密事项：1）公司经营发展决策中的秘密事项；?2）人事决策中的秘密事项；3）专有技术；4）客户信息、产销渠道、产销策略、营销计划、定价政策和重要的合同、单据；?5）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；?6）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；7）经理确定应当保守的公司其他秘密事项。 3、公司秘密根据需要限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。?在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。? 4、属于公司秘密的文件、资料，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。 5、记载有公司秘密事项的工作笔记、电子储存器，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管，如有遗失必须立即报告并采取补救措施。 6、公司薪酬福利制度属于保密事项。公司员工在任何场合、任何情况下，对内、对外都不得泄露、打听、议论本人及他人的薪酬福利待遇的具体细节及数额。 7、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名，公司保留追究刑事责任的权力。?? 第二章行政管理 一、工作纪律 1、上班时间不准大声喧哗、不准打瞌睡。 2、上班时着装整洁、坐姿端正，树立良好的公司形象和个人形象。 3、工作时应注意提高工作效率，尽量减少私人电话及聊天，严禁看与工作内容无关的书报杂志、视频、新闻、玩电子游戏、上网聊天等，营造良好的工作氛围。 4、员工应养成开源节流、节能降耗的良好工作习惯，下班时应注意能耗设备（电脑、空调、灯等）是否关闭完好，下班时间、节假日等非工作时间（非加班情况下）不在办公区域做与工作无关的事情。 5、电话、灯光、复印机、空调机、电脑及其他电器应按规定使用，不做私用。最后离开公司的员工应确保门、窗、灯、空调均关闭。 6、危险物品严禁带入办公区域。

医院应急管理制度医院应急预案医院应急处理流程

医院应急管理制度 为进一步提高医院对院内外突发事件的应急反应能力和医疗救援的质量和水平，有效预防、及时控制和消除突发事件的危害，避免和减少人员伤亡，努力提供快速、有序、有效、安全的医疗急救服务，切实保障人民群众身体健康和生命、财产安全，结合医院实际，现对应急管理作如下要求。 一、医院突发事件定义 本文件所称突发事件是指突然发生，造成或可能造成社会及医院公众健康、环境安全及正常医疗秩序严重损害的重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、重大食物中毒和职业中毒、医院感染爆发流行、重大医疗事故、水、电、医疗设施等的质量事故、水灾、火灾、台风、地震、动乱、恐怖事件及其他严重影响公众健康、环境安全及正常医疗秩序的事件。 二、成立医院突发事件应急管理小组 组长：茶心 副组长：主管副院长 组员：院办主任、医务部主任、护理部主任、后勤主任

三、医院突发事件应急管理小组职责 1．不定期召开应急管理小组会议，对医院应急管理工作进行监督与指导，并提出改进建议。 2．对突发事件的应急处置和医疗救援工作实行规范管理，做到常备不懈，及时有效。 3．对事发现场伤亡情况和事态发展作出快速、准确的评估，及时了解掌握事故的原因、特征、规律、医疗救援资源、地理交通状况等信息。 4．在事发现场或临时指定地点设立临时指挥部，组长（总指挥）负责组织、部署突发事件的现场应急处置和医疗救援工作，组长不在时，根据突发事件原因由分管院领导担任总指挥，副组长按各自行政分工协助总指挥负责所分管部门的应急和医疗救援工作，指挥、调遣院内各科室医疗救援力量和应急处置、抢险维修人员，本小组中各位组员即是应急处置和医疗救援的具体实施人。 5．向当地突发事件应急处置和医疗救援领导小组或上一级卫生行政主管部门汇报有关情况并接受其指令和任务，统一口径对外发布有关信息，会同有关部门对突发事件的起因、损失进行调查、评估，并将调查结果及时报告上级卫生行政主管部门等。 四、医院突发事件应急管理工作各职能部门职责

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。

消防应急预案及流程

消防应急预案及流程

物业消防应急预案及流程 为加强小区消防安全管理，强化消防安全意识，在小区发生突发性火灾时，达到应急处理得当，将人身财产损失降低到最小，制定本预案。 一、火警处理程序 （一）成立应急火警小组 1、应急小组由项目总经理担任总指挥，消防主管担任副指挥，协管员、消防专管员以及其他相关人员组成。 2、物业项目负责人或值班人员接到火警报告后，应立即赶赴指定地点或火警现场，通知相关人员到场，并通知相关领导，启动火警应急程序。 （二）应急小组包括监控组、人员疏散和救护组、警戒组、善后组、 1、监控组 组长：张馨予成员：李新倩、张虎 2、人员疏散和救护组 组长：李煜成员：物管员、维修人员 3、警戒组 组长：秦海成员：全体协管人员 4、善后组 组长：罗海峰成员：保洁班全体人员 （三）应急火警小组职责： 1、根据火情及时制定相应对策，向各部门下达救灾指令。 2、根据火情确定是否疏散人员。 3、立即组织秩序维护消防部全员，指挥秩序维护消防员参加灭火，并保证消防用水的供应。 4、在火势难以控制时，及时下达向“119”报警的指令。 5、根据火势情况，成立疏散组、抢救组、警戒组，组织救人，抢救和保管重要物资及档案，维持现场秩序，并对最近消防补水点准备开启状态。 6、根据火势情况决定是否启用紧急广播进行报警。 7、下令将消防电梯降至首层，派专人控制，专供灭火工作之用。同时停止起火区域的其它电梯和中央空调运行。 8、根据火势情况决定是否采用部分或全部断电、断气、打开排烟装置等措施。

9、消防队到达后，及时向消防队领导准确地提供火灾情况和水源情况，引导消防队进入火灾现场，协助消防队灭火，并协助维持现场秩序，安顿疏散人员。 10、火灾扑灭后，组织各部门员工进行善后工作。 二、火警预警形式 （一）消防监控室报警 1、消防监控室值班人员：张馨予张倩时杰 2、消防监控室值班人员一旦发现消控设备报警或接到火警报告后，应立即通知秩序维护消防人员赶赴现场确认，并通知消防专项管理员。 3、火情确认后立即通报秩序维护部主管或当班组长，由其迅速召集人员前往现场灭火、警戒、维持秩序和组织疏散。 4、立即将火情通报物业总经理或值班人，以及工程维修部负责人。 5、值班人员坚守岗位，密切观察火警附近区域的情况，如有再次报警，应立即再次派人前往查看确认。如有业主打电话询问，注意不要慌张，告诉业主；“火情正在调查中，请保持冷静，如果需要采取其它措施，我们将会用紧急广播通知您”，同时提请业主关好门窗。 6、接到现场灭火指挥部下达的向“119”报警的指令时，立即按要求报警，并派人前往路口接应消防车。 7、接到现场灭火工作总指挥传达的在小区内分区域进行广播的指令时，立即按要求用普通话进行广播，注意广播时要沉稳、冷静，不要惊慌，语速要适当，语音要清晰。特殊情况下，安排秩序维护员或物管员逐单元上门通报，通报顺序为：起火单元及相邻单元起火层上面2层起火层下面1层。 8、详细记录火灾扑救工作的全过程。 （二）目击报警 1、小区任何区域一旦着火，发现火情的人员应保持镇静，切勿惊慌。 2、如火势初期较小，目击者应立即就近用灭火器将其扑灭，先灭火后报警。 3、如火势较大，自己难以扑灭，应采取最快方式用对讲机、电话或打碎附近的手动报警器向消防监控室报警。 4、关闭火情现场附近之门窗以阻止火势蔓延，并立即关闭附近的电闸及煤气。 5、引导火警现场附近的人员用湿毛巾捂住口鼻，迅速从安全通道撤离，同时告诉疏散人员不要使用电梯逃生，以防停电被困。

医院应急预案及工作流程

医院应急预案及工作流程 （修订版）

医院应急管理工作领导小组 为了进一步健全和完善我院公共安全应急体系，提高医院保障 公共安全及突发公共事件的应对能力，提升快速反应和应急处臵效能， 最大程度的预防和减少突发公共事件所造成的损害，确保患者和员工 的生命和财产安全，维护医院的安全和社会稳定，保证正常的医疗工 作秩序。经医院总支委研究，决定成立医院应急管理领导小组，负责 医院应急管理各项工作的开展。 组长：刘文庆 副组长：刘德尧郭洪新 成员：郭新文朱汉越刘思坤杨绍涛王辉 王延涛刘敏张广明各科室主任 成立协调督导组，由医院办公室、督查科组成，郭洪新任组长； 成立医疗救治组，由医务科、护理部、各临床科主任、护士长 组成，王辉任组长； 成立感染疫情信息组，由医院感染办、门诊部、护理部部组成， 郭新文任组长； 成立后勤保障组，由总务科、设备科、保卫科、药剂科、财务科组成，郭洪新任组长。

各主管职能部门按照小组分工负责开展医院应急管理 工作，并有计划做好各项应急工作的演练和记录。 应急管理工作总预案 为了进一步健全和完善我院公共安全应急体系，提高医院保障 公共安全及突发公共事件的应对能力，提升快速反应和应急处臵效能，最大程度的预防和减少突发公共事件所造成的损害，确保患者和员工 的生命和财产安全，维护医院的安全和社会稳定，保证正常的医疗工 作秩序。根据国家、省突发公共事件应对条例、应急预案等有关法律 法规，特制定本预案。 一、工作原则 统一领导，分级负责。成立医院应急管理工作领导小组，下设应急管理工作领导小组办公室（设在医院办公室），建立健全分类管理、分级负责、条块结合、属地管理的应急管理体制。由医院应急管理工作领导小组统一领导，应急管理工作办公室负责总协调，按照灾害及突发公共事件的种类分别成立应急专项领导小组，主要职能部门分别牵头负责专项应急处臵工作。 快速反应，联动处臵。建立联动协调机制，充分发挥应急相关处室协同作用，加强应急队伍建设，提高应急队伍效

公司运营管理制度

公司运营管理制度 时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方 面：一、业务管理制度；二、财务管理制度；三、行政管理制度。 制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。 和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在 业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的

实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五 个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。 ，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性 的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没 有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利 武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，

是与部门、与 成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属 于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培 养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制 度管理。 里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要 先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让 客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项

门诊诊疗过程中突发急救事件应急预案与工作流程_0

门诊诊疗过程中突发急救事件应急预案与工作流程_0 门诊诊疗过程中突发急救事件应急预案与工作流程 门诊诊疗过程中突发急救事件应急预案与工作流程 为了进一步加强医院门诊急救工作的管理，有效应对诊疗过程中突发急救事件，保障医疗安全，制定本应急预案。 一、门诊首诊医师发现门诊患者病情较危重或存在病情恶化风险不适宜在门诊诊疗时，宜尽快将患者立即收住院治疗或转到急诊科就诊， 需亲自陪同并向病房医师或急诊科医师当面交代病情。 二、门诊患者在门诊诊疗区域内出现需急救情况时，门诊医师应立即投入急救工作，同时联系门诊部，门诊部立即组织相关医护人员参与现场抢救;如病情需要可直接呼叫急诊科医护人员，应在不间断抢救的情况下将患者尽快送入急诊抢救室转交急诊医师进一步抢救，并向 急诊科医师交待病情，对门诊抢救情况进行书面记录。 三、门诊患者在医技科室进行检查过程中出现病情变化需急救时，所在医技科室医护人员立即开展现场抢救工作，如需相关科室出诊医师协助抢救时可呼叫门诊办公室，门诊办公室工作人员立即组织医护人 员协助进行抢救。 四、门诊患者在门诊其他公共区域内出现需急救情况时，应遵循“谁发现谁负责”的原则，即由首先发现危重患者的医务人员开展抢救工作，同时立即通知门诊部与急诊科，门诊部工作人员与急诊科医护人员接通知后立即到达现场主持抢救工作，应在不间断抢救的情况下将患者尽快护送到急诊科进一步抢救，并向急诊科医师交待病情 附:

心脏骤停患者门诊抢救流程 1.立即奔赴患者身边，嘱旁人呼叫医生协助抢救，通知门诊部组织相关抢救， 2.置患者于平卧位; 3.立即予以胸外心脏按压; 4.必要时吸氧、建立静脉通路; 5.监测血压、心率、呼吸，遵医嘱予相关药物应用，并做好记录; 6.复苏成功的患者，应紧急用担架车，在医师陪同下护送到急诊科，进行下一步急救，并进行交班。 7.紧急情况应报 告分管院长并联系急诊科携抢救物品及药物到现场急救。 门诊突发事件应急预案 针对门诊容易发生的不同情况，特制订突发事件应急预案一、门诊危急患者急救预案已经专门制订，根据情况及时启动。二、停电、停水及电脑故障情况发生的应急措施1.及时与后勤取得联系，对确实需要紧急用水科室要想办法与其他地方 沟通，获得水源，以备急用。同时，要求保洁公司人员节约用水，主要满足临床需要。2.对由于停电而不能正常做相关检查的大型机器的诊断项目，或由于机器故障需要修理的情况，科室主任要及时通知门诊部，门诊部要及时通知门诊各个诊室医师，避免开出申请后患者已经交费而发生退费情况或造成医疗纠纷的发生。3.对门诊电脑由于线路或其他原因发生的故障而不能挂号、收费的情况，一旦发现，挂号收费人员要及时通知门诊部，并先采取手工收费方式收费，发给交费后临时票据，避免影响正常治疗，待电脑运行正常后再补打正式票据，票据发给病人或交财务科。三、传染 病流行情况发生的应急措施1、对冬季流感等季节性疾病集中发生的情况，我 们采取针对性预防措施，与预防保健科密切联系，加大健康宣教工作。同时做好消毒、隔离工作，避免更大范围流行。2、对夏季肠道传染病的出现，要加强分诊筛查工作，发现有多例同类症状时， 要及时与感染性疾病科取得联系，同时做到准确分诊