经营计划编制流程

《 年度经营计划编制流程 》

1、《年度经营计划编制流程》的构建思想

1、疏理并明晰的公司3-5年战略发展思路，初略分解公司3-5年内各经营年度的基本内容。.

2、根据公司近期的资源储备和开发计划，拟定次年公司（或本年度）的年度经营管理目标计划。作为公司年度管理、业务运行的基本目标及指引。

3、导入年度资金投入和需求预算计划的编制，以确保资金链的流畅。

4、界定公司组织结构（或公司重要领导）调整后公司的核心管理流程，理顺公司工作程序。

5、界定公司、各中心、职能部门之间的工作接口及界面。明确各中心、职能部门所承担的年度工作任务及其相关职责。 2．《年度经营计划编制流程》的构建方法

流程采用流程图+流程说明的方式。用跨职能流程图描绘基本流程过程及其责任部门。

流程说明用文字的形式具体说明流程的主要过程及其控制要点。 流程说明主体内容包括：流程范围、流程目标、涉及部门、控制要点。

3、《年度经营计划编制流程》的管理与使用

3.1《年度经营计划编制流程》的管理和使用

3.1.1编制与批准

《年度经营计划编制流程》由总经理授权总经理助理牵头组织编写，总经理办公会通过后，报公司董事长批准发布实施。

3.2.1《年度经营计划编制流程》发放与管理

年度经营计划编制流程

【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

1）发放范围：公司高、中层各相关负责人。

2）公司内部发放和对外提供《年度经营计划编制流程》，均应经总经理批准。

3）公司内部发放的《年度经营计划编制流程》，发放与提供时要统一编号，并有登记与签收记录。

4）《年度经营计划编制流程》的持有者应妥善保管和使用，不得丢失、私自复印、转借给无关人员，更不得外传。

5）《年度经营计划编制流程》持有者如离职，需交还

4、《年度经营计划编制流程》示图

4.1 流程范围

本规定适用于对公司年度经营计划目标工作的制定，该流程规定了从公司战略目标分解为年度经营目标的的制定的工作过程。

输入：公司3-5年发展设想或战略规划、公司的使命和愿景

输出：公司年度经营目标执行计划

4.2流程目标

为公司的年度经营计划拟定目标，把握方向。制定适合于公司的年度经营目标并将之分解至每个战略业务单元，形成与战略重点相适应的业务组合，全公司达成共识，最终形成公司年度经营计划的指导性执行文件。

4.3涉及部门

主要负责部门：总经理及公司高层管理团队

主要参与部门和岗位：董事长、总经理、公司各中心及职能部门、各中心/部门的下属单位

4.4控制要点

4.4.1 年度经营目标执行计划流程共分为三个主要阶段，即：3－5年战略目标的

设定：

年度经营计划目标的分解：

年度经营目标执行计划的制定。

4.4.2 年度经营目标执行计划是公司全年经营管理工作的总纲领和基本量化的硬

指标，一经确立（除不可控因素经董事长特许外），即进入对总经理、各高、

中层以及各级经营管理人员kpi（关键业绩指标）考核。公司总经理及各中

心总监“拥有”各自的年度经营目标执行计划。

4.4.3总经理及公司高层领导应投入大量时间对各中心及职能部门提出的年度经

营计划目标提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度。

4.4.4总经理助理在编制过程中负责为公司高层领导和相关部门提供支持和协调。

4.4.5 下属业务部门应在年度经营计划目标过程中积极提供基本信息和数据的输入。

4.4.6 年度经营计划目标必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，以适应市场变化的需要。

4.4.7 公司各级管理人员应分级共同承担年度经营目标执行计划的相关责任，总经

理助理负责整个年度经营计划目标制定过程中的支持、收集、整理、质询会

议组织、年度经营计划目标编制等工作。

4.4.6 公司董事长及总经理负责发动并领导年度经营计划目标的审查、质询、核准

(或否决)公司及各中心年度经营目标执行计划，并负责实施。

4.5流程说明

4.5.1 总经理助理在年度经营计划目标流程中的主要工作职责：

A.领会董事长/总经理对公司的发展要求、取得公司领导对年度经营计划目标的思

路、取得各中心领导层对目标的建议、取得各下属业务单元关键经营活动数据分析、根据发展目标草拟公司的年度经营目标，经公司领导批准后确定、将批准后的公司目标传达给各中心及各业务单元；拟定公司年度的工作时间表并公布给全公司、按需要召开目标协调会。

B.年度经营计划目标制定分解阶段：协助/督促各中心按公司年度目标制定本部门

年度经营计划初稿，包括：业务组合/发展重点、实施举措、财务目标预测，取得高层领导共识、制作统一的表格，分发至各下属机构作为范本、向高层领导汇报年

度经营计划初稿。

C.年度经营目标执行计划确定阶段：筹备各部门、中心年度执行计划质询会、协

助公司领导分析各中心、部门所提出的规划内容，准备质询问题、参与质询会提出质询建议、收集各中心、部门草拟的年度经营目标执行计划。负责汇总送审并下达、开展质询会准备工作和安排、将最后定稿的年度经营目标执行计划在公司内按需要公布；

4.5.2 公司年度经营目标执行计划的主要内容：

A.公司年度经营目标执行计划，包括：公司未来业务重组，各中心、部门的发展

侧重点等，并明确公司主要采取的战略举措，新投资、合资、合作、兼并收购，关、停、并、转，业务组合及组织架构的调整等等；

B.公司经营及财务目标预测，如：总销售额/总营业收入、投资资本回报(ROIC)

等；

C.主要资源需求预测，包括：资本投资、人力资源等；

D. 各中心、部门的年度经营目标执行计划应包括：年度总量完成指标；

各月度分解完成指标及完成时间；

总体资金慨算及各月度大体资

金需求；

需公司提供的其他资源要求；

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

年度经营计划的管理流程

目录 1. 目的 ......................................................................... - 2 - 2. 适用范围 ..................................................................... - 2 - 3. 术语和定义 ................................................................... - 2 - 4. 计划管理组织部门及人员........................................................ - 3 - 5. 计划编制管理流程.............................................................. - 4 - 5.1.集团年度经营计划的管理流程..................................................... - 4 -

1.目的 为提高计划工作的系统性和预见性，合理确定公司经营目标并统筹安排公司资源，保证公司经营决策的科学性，降低决策风险，确保公司经营目标层层有效分解和执行，提高工作的执行力、横向协作配合力度和内部客户意识，实现“纵向支撑、横向协同”，客观衡量计划工作的过程价值创造，客观评估公司的经营管理成果，制定本制度。 2.适用范围 适用于卉森地产集团的年度/月度/周计划制订、分解、调整和实施管理。 3.术语和定义 公司年度经营计划：年度经营计划是明确集团及各分公司在年度内的经营方针、经营目标和经营策略的纲领性文件。 开发关键节点计划：开发关键节点计划，也称项目一级计划，是指根据集团战略规划及年度经营计划的目标，以项目开发为管控对象，明确需要在集团层面重点关注的对公司经营目标有重大影响的各开发项目关键节点。 项目总控计划：项目总控计划是根据项目关键节点计划进行详细分解的一、二、三级项目开发计划，以实现项目开发流程各环节的协同配合和经营目标的分解落地。 1)项目一级节点：是项目节点中最关键最重要的核心部分，一般指对项目整体进度影响最为明 显或最为重要，以及投资方最为关注（如对现金流影响、对财务管理要求影响、对客户影响、 对成本目标影响）及重大事件的节点，节点设置详见《项目总控一级节点表》模版。 2)项目二级节点：是对一级节点计划的细化，一般是对项目整体进度影响各专业工作较为明显 或重要的节点，节点设置详见《项目总控计划》模版。 3)项目三级节点：一、二级节点的细分节点，强化项目总控计划中各分项计划节点的关联兼容 性，保障支撑一、二级节点的达成。节点设置详见《项目总控计划》模版。 专业计划：专业计划是指各职能中心、部门对总控计划中二、三级节点进一步细分工作项节点，形成其专业线的职能计划。

年度经营计划的结构制定原则与流程

学习导航 通过学习本课程,你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则; ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划. 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果,在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中,如果太长，会过于浪费精力;如果太短,说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括: 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾,目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题—-工作主题。 ２．发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可,专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是,基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 ５．项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源,从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论. 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表,对所有项目进行排期。这张表要足够大,能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划

在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量. 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化,再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则: １.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此,在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导,从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目,尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法,明确具体工作。 ３。以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说,营销能否成功,不是取决于投入的多少,而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例,它对广告的投入并不比中国的很多公司多,但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势,并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。 ４。整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体,它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由生产总监立项,销售计划由销售总监立项,人力资源计划由人力资源总监立项。最后,所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程

制定年度工作计划的步骤

制定年度工作计划的步骤 不要把工作计划当作是交差了事的例行事项，应该要藉这个机会，重新检视自己的职场生涯规划。 研拟工作计划的目的，一方面是在跟主管沟通下年度的计划，另一方面也是作自我检讨。 在内容上，对主管而言，你是在设定明年预计达成的工作目标，对自己而言，是在设定自我突破的计划。 研拟工作计划的第一步，是事先了解公司的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标 主管在设定你的下年度工作内容时，通常是在贯彻公司由上而下的年度目标，因此，你必须先仔细了解公司的年度目标，这点很重要却总是被忽略。 另外，你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长，是学习？是薪水？还是发展另一项专才？ 如果你想要的是学习新技术，你的工作计划就必须加入学习计划；如果是想增加收入，就必须研拟增加业绩的计划，或是调换部门的准备计划。 先了解公司的年度目标以及个人的年度目标，你在研拟工作计划时才不会无所适从。 计划合理但要具挑战性 接着，研拟工作计划的原则是“勿好高骛远、目标合理、具有挑战性”。 如何避免好高骛远，设定合理的目标呢？

多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点，于是，建议可以找你的家人、好友，或是较熟的同事与主管，请他们检视你设定的目标是否太过理想？研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点？ 为什么要具有挑战性？ 主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标，他会期待你在未来的一年，无论在工作上或学习上都能有所突破，所以，虽然要避免好高骛远，但也得设定自我挑战的计划。 目标数字化、行动具体化 有了上述的准备与调整，接下来就进入实际研拟工作计划的4个步骤： 1.目标数字化 只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化。 甚至，连学习计划都可以数字化，例如，你预计花费多少时间学得某类技术，或通过某项认证。 2.行动具体化 有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。 拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤，另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。 3.学习计划 你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法，有些公司甚至规定学习计划是

年度经营计划管理制订流程

年度经营计划管理制订流程

1、主题内容与适用范围 1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。 1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。是公司的一个核心业务经营流程，是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础，也是其他业务流程的总纲。 2、名词术语 2.1年度经营计划制定：指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排，包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。 2.2年度经营计划调整：公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时，对年度经营计划进行的调整、修订工作。 3、内容描述 3.1年度经营计划管理制定流程：见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】 3.2重点内容描述： 3.2.1年度经营目标的确定： 3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位，对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断，并结合企业经营实际情况，在集团公司及公司中长期战略目标的指导下，利用各种平台资源及战略分析方法，经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商，共同提出《20xx年年度经营

目标》并报公司审核批准。 3.2.1.2召开总经理办公会，由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审，并得出最终结果：是通过或否决年度经营目标。总经理办公会否决年度经营目标时，企业管理部重复3.2.1.1步骤，提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。 3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部，以文件形式下发到公司各相关单位。 3.2.2年度经营目标的部门分解： 各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标，并将分解情况报送企业管理部备案。 3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研，并结合日常积累的行业信息编制如下计划：各产品分月、季预测的销量和价位计划，简称《订车计划》；《改进品和新产品需求计划》；《费用控制计划》；《应收帐款控制计划》，共同形成《销售计划》。同时，将《订车计划》传递到各事业部；将《改进品和新产品需求计划》传递到各事业部及技术研发中心；与各事业部及技术研发中心充分沟通，共同编制《xx产品销售方案》。 3.2.2.2各事业部根据《订车计划》组织编制各产品分月、季《产量计划》、《成本控制计划》、《质量目标控制计划》等，形成《生产计划》。 3.2.2.3技术研发中心牵头，组织各事业部的技术部门及质量保证部根据《改进品和新产品需求计划》组织编制《新产品研发计划》、《技术改进计划》、《质量整改计划》、《新工艺技术建设及应用计划》等，共同形成《技

万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003） 年度经营计划制定流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 子公司其他部门 A 总部经营管理部 D 总部其他部门 E 总裁 每年1月20日前完成 Y N Y 结合集团中长期发展战略提出 每年3月15日前完成 审核、汇总编制子公司年度计划（修订案） 对年度经营目标及经营计划框架提供参考建议年度预算编制 流程审核、编制集团年度经营计划（修订案） 提出年度经营目标及框架思路 下发年度经营 计划（确定案） 整理下发总裁办公会讨论意 见 经济责任制制 定流程 组织讨论/分解目标，下发年度经营计划框架模版 提出分管各项工作的要点 获取战略规划分解下来的年度目标和计划 中长期发展战略制定流程 组织收集/提供上年度经营总结、下年度经营情况资料总结上年度经营情况/预测下年度经营情况审批 编制本部门年度计划（草案）审核、汇总子公司年度经营计划（草案） 总经理办公会审议 Y N 编制本部门/职能年度计划（草案） 审核/平衡/汇总编制年度计划（草案） 召开总裁办公 会审议 组织讨论/修订子公司年度计 划修订本部门年度计划 审核N 修订、提交本部门年度计划（修订案） 季度经营计划制定与执行流 程 组织年度务虚会，讨论下年度工作 思路项目开发整体计划制定流程 每年2月5日前 完成

季度经营计划制定与执行流程 子公司主管副总/总经理 C 子公司综合管理部 B 总裁F 总部其他部门 E 总部经营管理部 D 子公司其他部门 A Y 广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会Y Y 一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据 N 是否有重大调整事项（年度目标或项目关键控制点）审核、汇总编制集团季度经营计划 审批 收集计划执行数据，组织召开月度经营例会 下发季度经营计划，监控计划执行 年度经营计划调整流程 总结上季度计划完成情况 年度经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程 组织各单位编制季度经营计划 N 审核审核、汇总编制子公司季度经营计划 提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计 划编制本部门季度工作计划 执行部门季度计划，反馈执行情况汇总、反馈子公司计划执行情况 审核Y N 执行本部门季度计划，反馈执行情况结束 N 一般每季度末25日前开始；可根据实际操作需要对计划编制周 期进行调整

年度企业经营计划

年度企业经营计划 篇一：如何制定企业年度经营计划 如何制定企业年度经营计划 ． ●课程意义 年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向； ●参加对象 企业部门经理、总监、副总、总经理、公司核心决策者、公司年度经营计划制定者 ●课程内容 第一部分年度经营计划导论 1.年度经营计划与企业管理系统； 1.1系统、策略、项目、任务与活动； 1.2管理系统各模块

1.3年度经营计划承担的使命； 1.4年度计划与全面项目化管理； 2.战略发展规划与年度经营计划； 2.1oGSm战略规划工具：战略目标、阶段目标、阶段策略与评估标准； 2.2战略发展目标与年度经营目标； 2.3战略阶段策略与年度经营策略； 2.4年度经营策略与量化评估标准； 3.年度经营计划与年度营销计划； 3.1经营目标与营销目标； 3.2经营策略与营销策略； 3.3年度经营计划制定的基础营销模型：adP模型 4.制定年度计划的基本原则和年度经营计划的基本结构； 第二部分科学制定年度计划的组织流程 1.年度经营计划的管理流程； 1.1年度计划制定的虚拟项目组； 1.2年度计划制定的准备工作； 1.3年度计划制定过程的协调与监控； 2.年度经营计划的组织流程 2.1营销价值链； 2.2营销工作立项； 2.3组织价值链； 2.4组织建设工作立项；

经营计划的结构制定原则与流程

年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中， 如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战 略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划 这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的 时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要

调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总 体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此， 企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。 4.整合资源 年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由 生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后，所有总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此，必须严肃对待。 三、年度经营计划的管理流程 年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括： 1.资料准备 企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。 总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类：

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则； ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

公司年度经营计划和预算()

培训目录 第一单元公司预算控制系统 (2) 第二单元公司预算的编制程序 (12) 第三单元公司年度经营计划 (20) 第四单元公司业务预算的编制 (36) 第五单元公司财务预算的编制 (47) 第六单元工作研究 (51) 第一单元公司预算控制系统 计划与预算规则1： 不去计划，不做预算，无异于等待失败 一、经营计划与公司预算 （一）计划是对未来行为的规划；预算是用货币形式表示的计划。 公司编制经营计划与公司预算的主要原因有： 1、控制 2、资源配置 3、外部责任 4、效率 1、战略计划（时间跨度通常5年） 最具代表性的问题是： （1）公司真正的使命是什么？ （2）最终的目标是什么？ （3）未来的前景如何？ （4）为达到公司的目标我们应该做什么？ 心得笔记? 2、年度经营计划（时间跨度一年） （1）规划年度活动 （2）确定年度目标 （3）确定措施等。 心得笔记? 3、公司预算（时间跨度一年） （1）基本观点 A. 年度公司预算包括年度经营计划，年度经营计划是公司预算的重要组成部 分。 B.年度经营计划与年度公司预算两个概念同时使用 心得笔记? （2）公司制定预算的两种途径 第一种途径：控制途径

预算----- 销售计划是公司财务预算。

1．经营预算。包括： ?销售预算 ?生产预算 ?直接材料预算 ?直接人工预算 ?制造费用预算 ?销售成本预算 ?营业费用预算 ?管理费用预算 2．投资预算(资本预算)。包括： ?固定资产投资预算 ?权益性资本投资预算 ?债券投资预算 3．筹资预算。包括： ?长短期借款预算 ?债券发行预算 ?股票发行预算 （二）公司财务预算 公司财务预算是反映公司在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是公司量化的财务目标，是公司财务决策的结果。财务预算主要包括：1．现金预算 2．预计财务报表 ?预计现金流量表（也称现金预算） ?预计利润表 ?预计资产负债表 1．确定公司年度利润目标与经营计划 心得笔记? 2．编制公司预算 心得笔记? 3．执行与调整公司预算 （1）预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。 （2）预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整；筹资目标调整。? 4．评价与考核公司预算 评价与考核是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括： （1）对差异的分析 （2）对业绩评估

企业如何制定经营计划

通过研讨会的方式，我给再起飞公司的所有中高层进行了经营计划制订方法及工具的培训，但在执行的过程中，并非一帆风顺，而且遇到的问题有些出乎意料。 11月5日，年度经营计划制订委员会根据战略务虚会的结果把公司总经理OGSM下发给各部门分解，同时要求各部门上报本部门开展经营计划制订的时间，以便咨询公司参与并提供指导。 截止11月10日，除了少数几个部门回复外，其他部门迟迟未见答复，包括经营计划的龙头牵引部门营销中心。所以，战略发展部的李总监与我马上找到营销中心总监韦总询问工作进展情况。 韦总的回答多少让我有点意外：“我收到通知了，但年底有很多事情要处理，还没顾得上。” 李总回应：“那这个工作也很重要，时间还是比较紧的，而且其他部门也需要承接我们的计划。” 韦总说：“我已经吩咐我的助理先按照表格做了，完成初稿，我们部门内部再讨论。” …… 后来我发现，很多企业在导入经营计划方法时，都会存在类似现象。 错误做法：没时间做 虽然这个理由有点无厘头，但这的确是很多企业成功导入经营计划方法时最大的障碍之一。在讲经营计划方法时，公司所有的中高层都听得津津有味。但一旦需要大家开始行动，就会出现这种情况。分析下来，有几个原因：1. 公司没有评估一个新方法导入所需要的时间和精力，所以在公司内部工作安排方面并没有做出特别的“承诺”和“强要求”；2. 没有意识到新工具的导入对公司大范围内工作方式改变带来的阻力。 这让我想到深圳有一家化妆品公司，这家公司的老板非常有魄力，是我见过为数不多的真正把变革当成一回事的企业家。为了导入流程管理方法，他提前一个月策划，让各部门把工作提前做好安排，然后把所有中高层拉倒一个相对偏远的五星级酒店封闭8天，逐个章节地学习和讨论流程管理方法。我有幸以流程管理专家的身份受邀参与其中，负责对各组的理解和分享进行点评。这是迄今为止，我见过最成功的新管理方法导入案例。这位老板曾经给我说过一句很朴实的话，让我记忆犹新：“很多企业让中高层阅读一些新管理方法书籍，这基本无效。首先如果是自己买，最后没几个人会买，即使公司统一购买下发，但因为工作忙等原因，能看完的估计不会超过20%，能深入理解并能结合实际工作有

集团年度经营计划管理办法

集团 年度经营计划管理办法 咨询提案 二〇一〇年十一月 目录 第一章总则 第二章经营计划管理组织体系 第三章编制原则 第四章范围与依据 第五章经营计划编制及调整流程 第六章计划指标管理 第七章经营计划执行与监控 第八章附则 附件1：年度经营计划制定与调整流程 第一章总则 第一条为加强集团公司（以下简称“集团公司”）和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、集团公司部门计划、各子公司计划和各子公司下属部门计划等多个层次。

第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构，其职责包括：（1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审核集团年度经营计划及计划调整，审批集团月度、季度、半年、经营计划； （3）对相关集团年度经营计划的各项重大事项进行讨论，形成意见； （4）审议集团子公司年度经营计划及计划调整，形成决议。 第九条集团总经理办公会在审议集团年度经营计划议题时，子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部是集团年度经营计划管理的执行机构，其职责包括：（1）传达集团公司确定的集团总体经营管理方针、总体目标； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案； （5）制订集团月度、季度、半年、年度经营计划执行情况分析报告； （6）监督集团各子公司的经营计划执行情况； （7）负责计划管理其它相关事项； 第三章编制原则 第十一条战略先导原则：集团年度经营计划的制定必须以企业发展战略为先导，要严格按照企业在“十二五”期间的部署，分步骤、分阶段实施，使经营计划真正成为企业战略的落地手段。

经营计划编制步骤

企业公司经营计划编制步骤 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

经营计划编制步骤 一、计划编制的过程 编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。 1.准备阶段 准备阶段应进行以下几项工作： （1）学习有关文件。我国流通企业的经营活动是在国家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因素的影响。所以编制计划首先必须认真学习这些文件，并以它作为编制计划的依据之一。 （2）分析报告期计划执行情况。报告期计划完成情况是编制计划的参照标准。无论计划完成与否，都应进行全面深刻的分析。完成得好的应总结经验，未完成的应分析原因，找出薄弱环节。编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影响。 （3）调查研究市场环境，进行市场预测。调查研究当前和未来的市场环境，并对市场的发展趋势进行预测，是制定好计划的关键。市场环境调查的内容包括经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。在定性调查的基础上尽可能多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。市场预测是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学的依据。进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取的行动姿态，如果地位处于上升态势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取稳住或保持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编制计划时，考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，采用风险结合技术寻求与他人合作，提高风险承受能力。 （4）内部条件分析。一份有效的经营计划，实际是内部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素是确定计划目标的依据，内部要素则是实现计划目标的保证条件，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。因此，认真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重要的。内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充分听取他们的意见并进行认真分析。这不仅是为了使制定的计划更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动方案具有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计划目标而努力工作。内部条件分析时通过内部要素之间的平衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。 2.计划编制阶段 计划编制阶段的任务是要形成计划文件。这一阶段主要应完成以下几项工作： （1）确定计划目标。计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指标来表示。计划目标是在上述分析预测的基础上确定的。应该说明的是，市场预测结果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据企业内外可能存在的各种因素进行修正。例如，当预测值小于企业从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。 确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用户的满足水平、服务质量、提供社会就业等。 确定目标可能遇到的最大障碍有两个。一是多目标之间的协调，二是目标风险性的估计。 多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。如企业经济效益目标与社会责任目标之间、数量目标与质量目标之间、企业整体目标与职工利益目标之间等经常是矛盾的，确定目标时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一的，是可以转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。如企业整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于整体效益的提高。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中的应用。 目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和对待风险，将风险损失控制在最低限度，这是在目标确定时必须考虑的问题。 （2）试算平衡。试算平衡是根据市场分析和预测的结果，考虑企业内部可能的条件，运用各指标之间的相互关系计算出计划的主要指标。然后根据主要指标计算出其他指标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。 （3）审议修改。经决策部门审议，对计划不合适的地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门认可为止。 （4）确定编制正式计划文件。计划草案经决策部门审议认可后，按计划草案的内容和格式要求，编制出正式的计划文件。

年度经营计划制定流程

年度经营计划制定流程 企业制定年度经营计划时，首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能直接由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部门之间的协作。公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1.项目启动会 启动时间 对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的11月15日至12月1日。 参会人员 项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个工作流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。 ?\* MERGEFORMAT