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企业如何培育与提升核心竞争力

企业如何培育与提升核心竞争力
企业如何培育与提升核心竞争力

企业如何培育、提升核心竞争力(节选)

【课程名称】企业如何培育、提升核心竞争力

【所属体系】战略类

【主讲专家】史东明

内容提要

第一讲什么是核心能力

1.核心能力的作用

2.核心能力的涵义

3.核心能力的特征

第二讲为什么要培育核心竞争力

1.提高企业市场竞争位势

2.使企业获得超额的收益

3.维持企业长期竞争优势

4.使企业适应环境的变化

第三讲核心能力的结构与维度

1.核心价值观

2.组织与管理

3.知识与技能

4.软件与硬件

第四讲企业核心竞争力产生于技术创新

1.技术创新的源泉

2.企业的技术创新

3.技术创新与创新资产的联系

第五讲企业核心竞争力产生于组织创新

1.组织模式对企业的影响

2.再造组织形式的优势

第六讲企业核心竞争力产生于价值创新

1.价值创新的基本涵义

2.康柏公司的三次价值创新

3.联邦捷运公司的价值创新

第七讲核心竞争力产生于管理和制度创新

1.管理创新

2.制度创新

第八讲核心竞争力与建立学习型组织

1.现代企业竞争是知识竞争

2.建立学习型组织的重要性

3.知识经济中学习的重要性

4.建立学习型组织的方法

第九讲核心竞争力的培育方法(一)

1.如何制订企业核心能力战略规划

2.如何实施企业核心能力战略规划

3.组建专业人才团队

第十讲核心竞争力的培育方法(二)

1.如何建立战略联盟

2.如何参与知识联盟

第十一讲企业核心竞争力的培育方法(三)--并购关键技术企业

1.企业获取知识和能力的机制

2.并购关键技术企业成功案例

3.并购成功的关键:整合能力

第十二讲企业核心竞争力的培育方法(四)--模仿创新与同场竞争

1.日本企业的模仿好学精神

2.韩国企业从模仿到创新的技术发展模式

3.美国强生公司的创造性模仿经验

第十三讲企业培育核心竞争力的误区之一

1.误区一盲目多角化经营

2.误区二盲目低成本扩张

第十四讲企业培育核心竞争力的误区之二

1.误区三技术至上

2.误区四闭门造车

第十五讲企业培育核心竞争力的成功模式(一)

1.佳能模式

2.本田模式

3.英特尔模式

4.微软模式

第十六讲企业培育核心竞争力的成功模式(二)

1.NEC模式

2.IBM模式

3.麦当劳模式

第十七讲企业培育核心竞争力的成功模式(三)

1.海尔价值观产生的源泉

2.海尔核心价值观的层次

第十八讲企业培育核心竞争力的成功模式(四)

1.联想发展历史回顾

2.发展核心能力矩阵

第十九讲企业家精神与核心竞争力

1.美国4位"世纪商人"

2.韦尔奇与通用电气

3.日本企业的核心能力

4.美国企业的改革精神

5.勤奋进取精神

第二十讲企业核心竞争力的巩固与发展

1.防止核心刚度产生

2.入世后中国企业如何应对挑战

3.世界优秀企业的经验

第1讲什么是核心竞争力

核心能力的作用

中国企业的成长需要培育核心能力

1.中国企业在竞争中的地位

随着中国加入世界贸易组织,企业广泛参与国际竞争,中国企业面对的是和强大的跨国公司的竞争。从当前的情况来看,中国企业普遍比较弱小,无论规模还是技术、管理上都和跨国公司存在着较大的差距。汽车产业和美国、日本的技术差距近10年,计算机芯片制造技术也相差10~15年,再从化工等企业的竞争状况来看,与先进国家相比更是相距甚远。制药业,特别是西药制药业,我们现在几乎没有独立开发能力。面对跨国公司大举进入,许多企业管理上不去,技术上比较落后,处于一种很不利的竞争地位。

2.如何应对竞争

面对竞争不少人提出各种各样的对策,从当前的研究来看,企业要很快适应这种形势,必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。建立企业核心能力的目的,就是要打破落后的经营机制,使企业提高国际竞争力,并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己的核心能力,才能迅速成长壮大,提高市场竞争力。

核心能力的涵义

核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力

企业的核心能力具有持久性、不可复制性和延展性,就像20世纪上半叶发明的原子弹一样,在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。

企业核心能力是美国人在20世纪90年代初正式提出来的,而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家的企业,十分注重企业核心能力的培育和提升,他们抓住了关键,首先赢得了成功。

【案例】

20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额,而且占领了美国本土的广大市场,使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊,不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手,大胆削减企业经营范围,整顿企业组织,优化核心技术,提高企业核心价值观,经过不懈地努力,终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。

核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源,有了这样的能力,企业就可以从小到大,有力地抢占市场,最后赢得超额收益。

核心能力的培育,就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制,通过这种方法和机制,确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产,这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益,它是一个持久的竞争力。

核心能力的特征

核心能力的特性及特征

核心能力具备三性:

总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。

在知识经济时代,竞争力主要体现为企业可经营的知识含量,竞争力既要有知识,还要会经营。市场接受程度,顾客认可程度,都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。有些企业不乏高新技术,但是不能够让顾客认可,这种价值不能符合顾客的需要,所以我们不能认为它具有了核心竞争力。企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。

究竟什么是企业的核心竞争力?美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根,由能力之根生长出核心产品,再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。多种经营的企业就好比是一棵大树,树干和树枝是核心产品,较小的树枝是经营单位,而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养,大树的稳定性就是核心能力。

【案例】

本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长,它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车(省油、易发动、易加速、噪音小、成本低),而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。

索尼公司凭借其小型化核心能力,生产出各种各样的家用电器、音像产品。

美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。

佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力,使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

松下(JVC)公司在录像机行业建立起全球性领先地位,其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。

夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术,进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。

中国企业如果能够抓住这个关键问题,那么就会使小企业变成大企业,提升企业的核心竞争力。中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力,它就是通过培育企业核心能力,抓住关键问题而快速成长起来的。

国内外的优秀案例,都是提升企业核心竞争力的最好范例。核心能力就像是一颗从树根长到干,再长到开花和结果一样的渐进过程,是一步一步向前推进的。

【自检】

企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗?为什么?

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【自检】

企业核心能力是否表现为一种核心技术专长?你是如何看待的?

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【参考答案①】

企业核心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式,核心能力一般是理论学家们作研究用的。核心竞争力通常是对企业讲的,核心能力最终要表现为一种竞争力,所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。

【参考答案②】

这个问题需要从两方面来看待,如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的,企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现;企业核心技术专长不等价于企业核心能力,因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的,而核心能力决不是包含某一种技术专长,它是包括

很多方面的。

【本讲总结】

面对激烈的市场竞争,如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例,使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识,核心能力的培育好像是一颗树从根长到干,再长到开花和结果一样的渐进过程。

【心得体会】

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第2讲为什么要培育核心竞争力

提高企业市场竞争位势

1.位势

战争中,军队都喜欢抢占制高点,制高点就代表一种位势,也就是地位形势的简称。商战中也是这样,企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势,所以位势对企业依然十分重要。

2.品牌

品牌代表了企业的位势,有了好的品牌就有比较高的地位,就有比较高的竞争优势。

【案例】

海尔是一个人所共知的名牌,它不仅是一个名牌产品,而且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好,海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场,就是因为海尔品牌已经占领

了很好的位势。这个位势是一种无形资产,有了这样的位势,企业的销售利润就会倍增。

3.营销渠道

市场营销渠道也是一种位势,有了好的营销渠道就能有效地推销产品,但营销渠道不是短时间就能开拓的,而是需要长时期的不断拓展。通过培育核心能力和提高核心竞争力,营销渠道才能构成特定的位势。

4.跨国公司的“垄断优势”

现在跨国公司大举进军国际市场,首先是通过位势来实现的。它的位势包括以下几个方面:

垄断优势。跨国公司开发的先进技术,市场上还没有多少家企业可以与之抗衡,这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势,所以它的价位定的高,获得的利润就多。

区位优势。跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位,包括:交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。

【案例】

改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资,因为这里的投资环境好,水陆交通便利,对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。

所以区位优势是一种特殊的位势,它可以使跨国公司节省成本,创造低廉的产品价位优势,进而去占领国际市场。

内部一体化优势。跨国公司都有许多子公司,子公司和总部之间实行内部一体化管理,各个子公司之间由总部统一定价、统一核算,这种内部化优势也是一种特殊的位势,别的企业很难达到。跨国公司利用这种优势打击新的进入者,逃税避税。

国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。要提高竞争位势,只模仿不行,关键是要打造企业核心能力,提升企业核心技术专长。

使企业获得超额收益

企业不仅想获得高于平均利润的利润,而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到,超额收益与其说是一般竞争的结果,不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益,在能力理论里这叫垄断租金或超额租金,这一部分利润就是通过新技术开发,新产品上市,降低成本抬高价格获得的。

1.实现“用户看重的价值”

如何实现超额利润?超额利润不是以企业的意志为转移的,而是要看市场上对产品的价格能否接受,顾客就是上帝。提高用户所看重的价值,就是提高市场竞争位势,提高企业的超额收益的一个重要途径。

【案例】

丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大,但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值,比如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让用户满意,那么用户就买你的产品。

2.企业的内部能力

企业内部能力、资源和知识的积累,是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。

企业的能力上不去,资源也不够,特别是知识积累达不到一个档次,想获得超额收益是办不到的,企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。

3.提高成本效率

企业要想获得高的利润必须降低成本,降低成本有这样几种途径值得借鉴:

◆提高规模效应

现在企业规模都很小,像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业,还不如日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本,任何企业都要遵从规模效益理论,即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。

◆通过技术创新改变产品结构

任何产品都是刚生产出来成本很高,通过技术创新变得既简单又省原材料,性能又好,这样成本就低了。

◆加强企业管理

国内企业成本高的关键问题就是管理上不去,仓库管理,原材料采购,企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来,企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中,必须通过加强管理,降低成本来实现企业的目标。

◆营销渠道

营销渠道也是降低成本的很重要的方面,如果订货采购价格比较低,成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系,原因就在于这样可以降低成本。

维持企业长期竞争优势

维持企业长期的竞争优势主要通过以下方式:

◆核心能力难于仿制

企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富,越不容易被别人学到,越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现,进入知识经济时代,只有增加知识含量,企业核心竞争力才会长期巩固。

◆组织设计

企业组织形式在不断的变化,一定的组织形式就代表一定的竞争能力,组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。

◆防止知识扩散的机制

企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势,就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密,可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制,叫技术模块,把最核心的技术做在模块里,使得其他用户只会应用而不会学到,这也是核心能力能够保存的一个办法。

◆先进的价值观

长久的核心能力竞争优势,还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系,它是企业在特定环境条件下产生的文化,学一种技术容易,学一种企业文化是极难的。

【自检】

是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势?为什么?

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使企业适应环境变化

有核心能力的企业,能够很好地适应环境变化。

【案例】

丰田是具有核心能力的世界知名企业,丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪,汽车的销路受到了很大影响,由于日本本土资源缺乏,丰田不得不从节省资源考虑,发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%,1980年再下降21%,许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。

丰田这个案例告诉我们,现代企业要提高自己的竞争力,必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌

握不了的特殊的能力。

【自检】

是不是有了核心能力就能适应市场环境变化?你对此如何理解?

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【参考答案①】

核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。提高企业的竞争位势,打造企业的品牌,增加企业知识含量,提高企业管理水平,参与国际联盟,这些都是形成企业核心能力的有效途径。

【参考答案②】

这是毫无疑问的,只有提高企业的核心竞争力,企业才能适应市场环境变化。反过来,环境也能促进核心能力的生成,逆境更能催生企业核心能力。

【本讲总结】

核心能力能巩固和发展企业的竞争优势,使企业适应市场环境变化,保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势,打造企业的品牌,增加企业知识含量,提高企业管理水平,参与国际联盟,这些都是形成企业核心能力的有效途径。

【心得体会】

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第3讲核心竞争力的结构与维度

核心价值观

企业核心能力是由多种能力复合而成的。

图3-1 企业核心能力的结构与维度示意图

核心价值观

企业核心价值观也叫第一维度,它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。

IBM公司前总裁沃森说过:“就企业相关业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

【案例】

丰田公司和松下公司,他们都有企业特定的经营理念和价值观体系,他们为了遵从消费者所看重的价值,本着企业和顾客双方都受益的原则,不断地改进自己的工作。

损害别的企业利益,损害消费者利益,搞假冒伪劣,这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念,要塑造特有的企业文化,培育企业特定的价值目标。

价值观分为大价值观和小价值观,大价值观是解决企业员工的态度问题;小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。

◆大价值观就是用户第一,或者像海尔提出的产业报国、追求卓越,都是大价值观。大价值观强调信任

和尊重,这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为:企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度,还有它的品牌。

◆小价值观一般指企业的行为规范,也就是着眼何种技术选择问题。

【案例】

柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液,为了提升自己的核心能力,保持自己的竞争优势,在这个核心技术专长上不断地投入,不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才,企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。

组织与管理

组织与管理是第二维度,组织灵活性强,核心能力发挥作用的范围就广,企业效率就高,反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者,又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。

◆从组织上来看

现代企业里组织结构不断变化,从原来的直线职能制发展成事业部制,现在IT产业里这种企业组织结构灵活性不强,又发展成为扁平式、聚正式的组织结构,这样便于上下沟通,便于核心价值观的实现。

◆从管理上来看

组织结构设置得好,管理起来方法就简便,效果就明显。

◆从管理方式来看

管理简单粗暴,缺乏民主精神,都会影响企业核心能力的打造。要想提高企业核心竞争力,管理方式要适应当前的形势,要适应企业自身的条件,要适应企业的战略目标,要灵活多样,因地制宜,因企业制宜,因人制宜。

知识与技能

1.知识

构成核心能力的知识至少有三种:

图3-2 知识的三种类型

现代企业是一个知识性的组织,对于企业来说,要创新就得不断地丰富知识,企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要拥有某一项技术专长,就需要不断的学习消化吸收新知识,产生企业特定的知识体系。

如知识结构图所示,公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。

【案例】

比如本田公司,搞发动机研究,既有自己特定的经验和掌握知识渠道,又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。

每个企业的知识体系是不一样的,技术能力高、核心能力强的企业,它吸收的公共知识也更多,也就是它的知识含量更大。

2.技能

中国企业现在面临一个很大的挑战,就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工人,即使有了好的创意,有了好的技术,还是无法加工出产品。现在中国的一些大企业,聘请高技工、高级人才,就是这个原因。一流的技术加上一流的技能,才能生产一流的产品,才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。

软件与硬件

软硬件又称物理系统,它不但有助于核心技术专长开发,而且是核心能力的表现。

中国有句俗话:“工欲善其事,必先利其器。”就是要完成一个工作,做出好的产品,必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。

信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业,记录用户的资料,通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息,通过电脑数据库处理以后,再进行市场定位就会一目了然。

软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。

【自检】

核心价值观是核心能力的核心吗?为什么?

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【自检】

核心能力结构是否每个企业都是一样的?为什么?

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【参考答案①】

企业核心价值观是企业核心能力的核心,但不能等同于企业核心能力,因为企业核心能力除包括企

业核心价值观外,还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。

【参考答案②】

每个企业的核心能力,其四个维度一个也不能少,只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。

【本讲总结】

企业核心能力的形成是一个复杂的过程,它是多种知识交融的结果。核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成,每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。

【心得体会】

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商业银行核心竞争力

时下,很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力,商业银行的核心竞争力在哪里,以及如何培育核心竞争力等,一些商业银行并不十分清楚,甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。 “核心竞争力”的概念,最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”,突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识,主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多,表现形式也丰富多彩。 先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争,而业务的竞争又以产品为依托,产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品,就必然具有强大的生命力和竞争力。对此,普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过:如果企业是一棵树,那么核心竞争力应该是树根,核心产品是树干,而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑,尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术,使银行业迈入了全新的时代。因此,商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力,就要从产品、技术开始,依托先进的技术开发出独到的金融产品,占领市场至高点。 良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业,为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识,并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。 实际上,随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展,客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品,需要银行帮助审慎鉴别,以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品,而不能把产品一推了事;针对产品的电子化和网络化,银行需要为客户提供更安全的服务保障。 优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法:一年企业靠产品,十年企业靠品牌,百年企业靠文化,以及“小型企业做事,中型企业做人,大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化,能内聚人心,牵引企业不断向前发展;外树形象,获得客户和社会的认可和好感,培养出客户的忠诚度。 优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现,人是决定核心竞争力的最终因素,并影响和作用于整个竞争力。所以,商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。 全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革,既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇,也面临着无处

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企业该如何培养人才 对企业而言,如何面对日益激烈的竞争,如何赢得或保住市场,都是极为严峻的挑战。竞争力的核心,便是来自高素质的队伍人才。企业缺乏合适的人才,如若采用挖角方式,虽可救一时之急,但却无法长期满足企业成长的需要,企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养,这其中有观念的问题,也有实际的障碍。摆脱六个思想障碍 1、没有时间。主管没有时间,这当然是很合理的理由,但是会形成恶性循环:属下越是能力不足,主管越是不敢授权,结果主管更忙,属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事,因此往往被忽略。根本的解决之道,是彻底认知部属培养的重要性,并按其重要性分期执行。 2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好,因此,许多主管缺乏耐心的指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务,或部属已经可以承担的任务逐步交给部属,完成任务的转移。 3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展,环境日趋复杂,任何人都不可能单打独斗获得成功,如果不赶快把徒弟培养好,可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能,部门绩效不好,主管的位置便没有那么牢固。 4、死活都教不会。这句话有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选,或是运用测评工具,提早评估部属的潜在特质,以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。 5、与其流失,不如罢手。有时培养成熟的员工,结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害,但不能因此便拒绝或停止培养人才,这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果,就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。不过,培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略,方能达到最佳效果。

浅析企业人才培养中存在的问题及对策探讨

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/c17468035.html, 浅析企业人才培养中存在的问题及对策探讨作者:宋保壮郑德春 来源:《现代经济信息》2015年第03期 摘要:现阶段企业之间的竞争压力越来越大,企业的利润空间也越来越薄,企业之间的竞争说到底还是人才之间的竞争,谁拥有更多、更高素质的人才,谁就可以占领市场,取得更大的利润,由此可见,人才培养工作对于现代企业发展的重要性。然而目前很多企业管理者并没有高度重视人才培养工作,在人才培养方面仍然存在诸多问题,本文主要分析了当前企业人才培养工作中存在的问题,并且提出了相应的解决对策。 关键词:企业;人才培养;问题;对策 中图分类号:F8272 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2015)003-000-01 21世纪是一个竞争非常激烈的时代,目前大多数企业管理者已经开始意识到人才竞争才 是企业竞争获取胜利的重要法宝,只有不断增加人才支持力量,不断开发人才的潜能,才可以不断增强企业的综合竞争实力。只有将企业员工这种普通人力培养成才力,才可以将人力资源的作用充分发挥出来,现代企业应该高度重视人才培养工作。经过长时间的实践,企业在人才培养方面已经取得了一定的成绩,但是在实际工作中仍然存在诸多问题有待解决。下面是笔者对企业人才培养的几点思考。 一、当前企业在人才培养方面存在的主要问题 1.重视“数量”,缺乏“质量” 近年来随着企业外部竞争环境的日益激烈,企业产业不断升级,企业将发展战略全部投放在“人才招聘”、“招兵买马”上面。但是有的企业在人才开发、培养的过程中并没有全面认识到人才培养的本质,一味的强调数量,忽视了质量,盲目扩张人才数量,但是和企业实际发展匹配的“质量”人才相对缺乏。具体体现在高层管理人才欠缺以及人才配置结构欠缺合理性等方面。由于企业缺乏高素质管理层人才,导致企业的整体素质较差,缺乏足够的创新能力,很难适应我国企业的快速发展。 2.缺乏良好的“育才”企业环境 虽然很多企业引进了很多人才,但是在企业内部并没有营造一种很好的“育才”环境,大部分技能人才以及技术人才基本只拥有在学校里学习的相关专业知识,然后在实际工作中由企业老员工传授相关的经验,自己一边摸索着学习。企业并没有制定一套长远的人才培养规划,很少为技能人才、专业技术人才提供外出交流、开会、学习的机会,知识无法有效更新,技术也难以实现新的突破,这样很难实现员工的发展,推动企业的发展。

提高企业核心竞争力调研报告

.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 (一)引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,经济逐步融入经济全球化的潮流中,企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战,企业只有培养、塑造企业核心能力,才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进,具有竞争优势,只是一家企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。那么,驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力(包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等)。从动态的经济理论来看,在经济增长

过程中,企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力,其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象,而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性,增强员工的团队精神和企业的凝聚力,使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面,在企业文化中弘扬创新精神,使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作,就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥,企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面,通过不断地学习借鉴,来改善和丰富企业文化的内容,实现企业文化的创新,使企业更具活力和竞争力 (二)公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,经济逐步融入经济全球

浅谈企业文化建设研究详解

编号: 中国农业大学现代远程教育毕业论文(设计) 论文题目浅谈企业文化建设研究 学生张瑞华 指导教师高级讲师 专业经济管理 层次高起专 批次 102 学号 W11040210214 学习中心北京农林科学院 工作单位北京顺义 2010年 8 月 中国农业大学网络教育学院制

目录 1.前言 (3) 1. 1 本文研究背景 (3) 1.2国内外研究现状 (4) 1.3研究的目的和意义 (4) 2.中国企业文化的特征 (5) 2.1“家”的观念 (5) 2.2“面子”问题 (5) 3.中国式企业文化管理的策略建议 (6) 3.1尊重员工的“家” (6) 3.2引导“小家”成“大家” (6) 3.3既要“明”,更要“暗” (6) 3.4努力“安人” (6) 3.5领导者重视以身作则 (7) 4.结论与建议 (7) 4.1建设企业文化推动经营管理 (7) 4.2完善企业文化优化经营管理 (8) 4.3深化企业文化创新经营管理 (9) 后记 (9) 参考文献: (10)

内容提要:每一次经济危机都会有一些企业倒下去,但也有一些企业反而获得了新生。经营管理学家们考证,原因在于管理水平不同。管理水平高的企业总是能及时规避市场风险、管理困境,走出危机阴霾。并进一步考证出提升经营管理水平所不可缺少的核心环节是建立了独特的企业文化,用企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能和社会功能把企业建设成一个具有战斗力的坚强堡垒,极大地增强了企业抗风险、抗打击的能力。随着我国逐步融入到世界经济的大环境中,企业的经营形势、竞争对手、投资策略等都在发生变化。如何借用企业文化开展管理升级成为了在市场经济条件下企业必须解决的课题。 关键词:企业文化软实力经营管理精神力量企业发展 1.前言 什么是企业文化?按照国际广泛认可的一种说法,企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。刘叔铭教授从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”,“文”是慢慢积累的意思,所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性:团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分,也有无形的部分,是由有意识学习与无意识学习组成的,不是书面的理想、愿景和使命,而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说,它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值,价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业文化也可以看作一个系统。一千个人心中,有一千个哈姆雷特。关于企业文化的概念,由很多不同的认识和表达,但有一点是共同的,就是理念和行为方式。 知名企业贵州开磷集团的《企业文化手册》的序言中有这样一段话:“磷矿资源终会枯竭,只有精神力量生生不息。一个企业,需要一种精神,一种灵魂,一种无声的、无形的力量。而这种精神力量,这种氛围就是这个企业的文化。”这说明企业文化在当今企业建设中不可或缺,是企业管理的核心问题。自八十年代中期企业文化理论传入中国,已经改变了无数企业的命运,像海尔、联想等知名企业都是靠企业文化发展壮大。虽然企业发展离不开技术和管理等“看得见”的硬实力,但企业文化是企业的软实力,直接影响着企业的整体发展。 1.1 本文研究背景 企业文化的产生既是对旧的管理”理性模式”的批判,也是对传统的管理理论和方法的继承和发展。众所周知,旧的管理的致命弱点在于过分迷信组织、制度和机器,忽视了非理性、非组织的东西,特别是忽视了企业的主体——人这个最重要的因素。企业文化的意义在于,它在重视制度、组织等硬件的同时,特别重视人的因素、人的感情因素、文化因素。目前,中国企业在确

用服务创新提升银行核心竞争力

用服务创新提升银行核心竞争力 摘要:是金融市场化催生了银行企业服务竞争的加剧;说明在新服务经济时代,服务创新将彻底改变银行企业的经营理念;论述我国银行创新服务的必要和紧迫;服务创新的要点方法与路径。关键词:银行服务创新核心竞争力 作为现代第三产业的现代服务业,是指那些不生产商品和货物的产业。如金融、保险、信息、物流、交通、通讯、咨询、法律服务以及文化、科研、社会福利等行业。其中金融位居前列,因为它在整个现代社会经济运行中具有举足轻重的地位,可以说,银行金融服务业是最重要的现代服务业。 1 金融业务市场化催生银行服务竞争加剧 所谓金融业务市场化,自然是指金融业提供的金融服务产品,可以在市场上自由竞争。近年来,随着中国银行业逐渐融入世界金融业,我国金融改革的快速推进,以及社会公众财富剧增,对金融服务需求呈现出井喷式的持续增长。而我国商业银行面临的竞争,已不仅仅是技术手段与品种创新层面上的竞争,它更多的是体现在为越来越多的客户提供更多样化、更为细致入微的服务上。银行努力提供的差异化、个性化的金融服务与产品,将成为银行业务发展的主流。不容质疑,随着社会的发展,服务将逐步取代产品的质量和价格,成为市场竞争的新焦点。也既,金融市场的竞争就是服务的竞争。现代的银行必须将服务作为一种特殊的金融产品来营销。银

行向客户出售服务,服务质量是商业银行求得生存与发展的关键。服务创新便是当前提升银行核心竞争力的屡试不爽的手段。 2 新服务经济时代的服务创新彻底颠覆银企经营理念 时代的飞速发展,世界从农业经济到工业经济再到服务经济,体现了人类经济生活的巨变。然而,今天,新服务经济时代已经悄然来临。这个时代的出现,标志着当今生产制造产品,不再以产品为中心,而是以客户为中心,任何企业的产品设计都要通过对客户需求和体验的深入分析与挖掘来指导产品的设计。这便是新服务经济时代的产品设计理念,进而,也可以说是企业经营理念。新经济时代,是一个充满竞争的时代。就金融业而言,面对竞争,各个银行纷纷研发设计出很多具有可操作性的创新金融品种。然而,还缺乏主动和市场“亲和”的机构或者说是手段,去建立制度性的运转体系。那么,服务创新应当成为银行市场开发的重点取向之一。以前瞻性的眼光看,对于金融企业来讲,金融服务创新可能比金融品种创新更重要。特别是,要把金融服务从柜台内扩展到柜台外;要把金融服务的范围从交易发生后推广到交易发生之前。这不是简单的服务方式的转变,而是对企业尤其是金融企业,传统经营理念的彻底颠覆。 3 我国金融银行业服务创新的紧迫性 众所周知,销售的定义是:“创造和保住自己的客户”。所以,为了在市场竞争中创造、保持和扩大自身市场份额,各银行纷纷采取

关于企业引进人才和人才培养的几点建议.

关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考 集团公司的竞争说到底就是人才的竞争,如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才型员工的积极作用,已成为摆在集团公司面前的重要课题。 针对集团公司如何进行人才引进和培养,谨提出个人的几点思考: 一、对人才引进的思考 (一)制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划,然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划(包括人力资源规划、财务规划等)来匹配或支撑,也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划,没有明晰的集团公司发展规划,人力资源规划也是无从谈起。所以,集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期,再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向;而在制定集团公司规划时,也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。 (二)制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中,要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析,不能只看到短期效益,更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时,人才还没有被配置到拟

任职的岗位上,当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法,如面试、心理素质测评、知识考试等,来评价候选人才的素质,是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中,除了关注人才个体的素质外,还应认真分析人才拟任职团队的结构特点,如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性,应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”,而带来的不必要的“孤独感”,否则会影响人才能力的有效发挥,甚至会迫使人才流失。 (三)拓宽人才引进的渠道,丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进人才时,应不断拓宽渠道,利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘,也可定点与高校的就业中心联系,采取推荐或委托培养等方式,广纳贤才。其次就是在集团公司内部,对优秀的员工进行岗位调整,在内部形成推荐、竞聘的方式,使内部优秀员工得到晋升。再次,还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解,所以,内部员工更能为集团公司引荐合适的人才,但既要保证“举贤不避亲”,又要避免“沾亲带故”,严格把握好引进关。 二、对人才培养的思考 (一)建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式,引入科学的定性定量的人才测评手段,把优秀人才选聘到合适的岗位上,实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。

浅谈企业人才培养

浅谈企业人才培养 在现代经济社会,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,人才是企业核心的竞争力。因此,企业必须树立科学的人才观,完善人才培养制度,只有不断提高员工的技能水平,才能使企业保持较强的创新能力,才能为企业的长远发展提供动力,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、我国企业人才状况分析 (一)企业人才现状 人才是高层次的人力资源,要分析我国企业人才管理的现状,首先有必要了解我国企业人力资源的现状。根据我国企业人力资源实际情况,《中国政府人力资源开发概论》分析认为,目前我国企业人力资源状况主要表现为: 1、各类人员构成趋于合理 在企业中,各类人员,如管理人员、工人、技术人员等存在一个最佳的比例,目前,大多数企业在实行优化组合、下岗分流过程中,逐步使各类人员结构趋于合理。据2001年二、三季度,对北京等9省(直辖市)和全国铁路总工会的职工队伍文化技术素质状况及职工教育和培训情况进行的全面调查发现,工人和技术人员的比例明显增加,管理干部呈现大幅度压缩势头,反映了大多数国有企业通过建立现代企业制度,已初步实现了企业人员的结构合理配置,适应了企业追求效益与效率的经营需要。 2、职工整体文化素质呈平稳上升趋势,但总体水平仍然偏低 从人才资源的角度看,企业整体素质主要是指科技文化水平。我国企业与发达国家企业在科技水平上的差距是显而易见的,在人力资源总量中企业人才所占比例相对来说还是偏低的。在2003年2月13日公布的“中国教育与人力资源问题报告”中是这样描述我国人力资源基本现状的:整体国民素质较低,中高层次人才严重缺乏,人力资源整体水平与发达国家和新兴工业化国家相比存在较大的差距,产业、行业人力资源结构性矛盾突出,劳动力整体文化素质不能适应产业高度化发展和劳动生产率的持续提升,城乡、地区间劳动力文化素质的不均衡性十分突出。我国企业人力资源的整体素质与以前相比,虽然呈现出平稳上升的趋势,但跟发达国家及新兴工业化国家相比,总体水平仍然是比较低的。

提升品牌核心竞争力的方式

品牌的核心竞争力来自哪里? 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓,给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影,以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3~5年的时间。加入WTO后,中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化,企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业,就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来,深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发,关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为,近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面,给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影,以往成功的经验已经不足以借鉴,必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是,在日益动荡多变的市场条件下,品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下,企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业,

经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准,而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力,已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起,两者之间的关系是彼此制约、相互依存的,这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素,比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力,这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力,也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现,也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日,在第四届北大光华新年论坛上,北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道,中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面:一是能吃苦耐劳;二是具有廉价的资源;三是有限的产品优势;四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3~5年的时间。加入WTO之后,企业品牌的寿命周期将会大大缩短,这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来,与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力,品牌能不能在市场上立得脚,决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力,就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性,按照张维迎的观点,即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”,也就是说,企业所拥有的核心资源要有这样的特点:没有市场可以买到;要有法律保护;资源本身与能力有互补性;具有组织性,不属于个人;有持续竞争力。

企业怎样为公司培养人才

企业怎样为公司培养人才 人力资源是公司的第一资源,是公司发展壮大的根本,是提高公司竞争力、创新的决定性因素,结合公司的企业文化建设以及自己的实际工作,针对学习内容以及如何培养人才,建立人才梯队。 尊重员工的价值:首先是在观念上改变对人才的看法:要尊重员工的个人价值,理解员工的具体需求,将员工看成公司最重要资本,并落实在日常的工作过程中,在公司内部管理制度、流程制定过程中体现员工的价值。 为员工设立高目标:不断提高要求,为员工不断提供新的成功机会,让员工在工作过程中感到自己能够得到不断的支持,能够不断地学到新的东西。同时为员工目标的实现提供必要的资源支持。 强化交流沟通:员工是公司最好的管理者,公司管理的大部分决策、思路来源于员工,因此,作为管理者要加强与员工的交流和沟通,创造沟通的环境条件,比如员工座谈会、工作过程中等等,征询员工对公司发展的意见,倾听员工提出的疑问,为员工做好回复。 善于授权:授权意味着让员工自己做出正确的决定,意味着信任他,意味着让员工主动开展工作,勇于承担责任,提升员工主动担当的意识,当一个人被信任的时候,就会迸

发出更多的工作热情和创意。而作为管理者,在此担当的角色是支持者和教练。 让员工参与公司的管理:管理来自于一线,让一线员工参与公司的各项管理,为公司的发展、规范、提升献计献策,让员工知道公司对他们的意见的重视,如合理化建议等。 定期进行专业和非专业化知识技能的培训:现在科技发展可以用日新月异来说,知识和技能的更新速度非常快,我们要随时掌握本行业最新的专业知识,定期对员工进行专业知识培训,使他们始终站在本行业专业知识的最前面,能更好的为生产服务。 同时还要加强非专业化知识技能的培训,如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。 工作中以身作则:在与员工的交流沟通过程中,或者会议中,员工会记住我们答应他们的每一件事或承诺的工作,因此,作为管理者,在对于员工承诺的工作一定要讲究诚信,以身作则,这样员工才会诚信,才会创建诚信的文化氛围,培养员工诚信的理念。 多表彰员工:对于员工做的比较优秀的地方要及时的给予精神或物质的奖励,会激发员工的工作积极性,比如针对公司的各项工艺创新等给予即时奖励,并利用宣传栏、车间

关于企业人才培养的思考

关于企业人才培养的思考 随着我院“做大做强”发展方针的提出与实施,企业人才结构优化问题逐渐暴露出来。近年来,内部优秀人才流失严重,而外聘成名专家遇挫,在这种情况下,加强企业自身人才培养是解决人才结构问题的有效方法。下面,本人以一个普通员工的理解谈谈自己对企业人才培养的看法。 企业人才培养,不能简单地认为就是对员工工作技能的培训,而是“招-育-用-留-舍”一系列人力资源管理工作的筹划与实施。对于一个提供工程咨询、设计服务的企业来说,我认为应该根据企业实际情况来落实上述工作: “招(人)”,是企业人才培养的第一步,也是非常关键的一步,它基本可以决定日后是否能够“育得成、用得好、留得住”,而不是流失或者最终无奈舍弃。由于目前我院是以招聘应届毕业生以及有一定工作经验但仍待进一步培养的人士,因此“招”需要从企业发展需求和应聘对象职业规划两方面着手。在招聘新员工之前,需要根据企业已有人才结构和发展需要决定人才需求。根据我院目前人才结构状况,设计人员特别是从事港工设计要求专业配套,此前的专业空缺需要慢慢填补,故可以根据人才实际需求状况做出招聘计划。人才招聘中,在测试应聘人员技能水平的同时应该尽量详尽地考察其求职意向及定位。由于目前就业压力增大以及学校培养与社会需求脱节,部分应届生可能持有“先就业,后择业”的态度,因此如果能真正把握其职业规划,对企业人才培养的下几步是极其有帮助的。

“育(人)”,新进员工能否成为企业发展所需要的人才,这一步起关键作用。不论是新进的应届毕业生还是有一定工作经验的人士,都需要适当的培训以适应新的工作及环境。特别是对于应届毕业生,在学校掌握了基本的理论知识,但对于工程实践经验几乎为零,甚至有不少来自不对口专业,更加需要相关培训和指导。根据一些大设计院的经验,一个应届毕业生从学校进入单位以后,为其指定一个工作经验丰富的老员工当其“师傅”,在一定的时期内,由该名老员工指导其工作,手把手教,这样新进员工可以较快的适应新的工作,完成角色转变。当然,在“育”的过程中,应该对每一名新进员工优势与不足有较全面的了解,将企业人才需求和员工个人发展潜能相结合,努力培养出既顺应员工自身发展要求又可满足企业生产需要的人才。同时,“育”不但要作好工作技能的培训,还应该结合实际加强职业道德、人际交往能力等方面的培养,全面适应工作实际需要。 “用(人)”,一个优秀的人才,就应该在最适合他的岗位上发挥最大效益,所谓“知人善用”正是这个意思。经过学校教育和企业培养,每一名员工根据自己的兴趣爱好以及技术特长,基本成长为一名能胜任相应工作的职员,这个时侯对每一名员工岗位和工作恰当分配显得极其关键。“用人之长而避其之短”应该是用人的基本原则,是以“他能干什么”为出发点,注重发挥人才的长处,而不是克服其短处。以从事工程咨询、设计的技术人员来说,不同的专业基础、不同的兴趣爱好造就每一名员工会有不同的优势,如能在同一个项目中安排员工完成各自所擅长的工作,这样既有利于调动员工工作积极性,

提高企业核心竞争力途径探索

收稿日期:2009 12 30 作者简介:叶银升(1963 ),男,浙江乐清人,沪光集团有限公司经济师。研究方向:企业营销管理。 第9卷 第2期淮北职业技术学院学报 Vo l.9N o.22010年4月JOU RN A L OF HU A IBEI PRO FESSION A L A ND T ECH N ICAL COL L EGE Apr.2010 提高企业核心竞争力途径探索 叶银升 (沪光集团有限公司,安徽淮北 235000) 摘要:在信息化的知识经济时代,竞争更加激烈,做好企业的生产经营,需要十分关注培育与提高企业的核心竞争力。企业核心竞争力的内容与要素组成、功能与意义构建与维护企业核心竞争力提出了相应的方法与措施。关键词:核心竞争力;企业竞争;竞争优势;经营理念 中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1671 8275(2010)02 0125 02 核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的 结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力,是企业在经营过程中形成的不易被 竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的,具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。创新是核心竞争力的灵魂,企业文化与价值观是企业核心竞争能力的形成和发展的重要条件。 随着经济信息化、全球化进程地加快,企业之间的竞争日益激烈,企业为求得自身的生存和发展,必须具备良好的竞争优势。与传统的企业发展战略不同,现代企业不再片面强调企业经营一时的竞争优势,不再过多地纠缠于企业一时的得失,而是着眼于企业深层次的竞争力地打造,构建并提升企业的核心竞争力,以赢得长期或根本性的竞争优势。 我国加入世界贸易组织后,国内企业面临着巨大的竞争压力。近几年,我国许多企业试图通过组建企业集团、兼并、重组以及多元化经营等外部发展方式来改变经营状况,但大都收效甚微。其真正原因是对企业核心竞争力的培育与构建不够。从一般的角度看,可供企业做大做强选择的发展方式很多,但关键是它必须适合并能够增强企业的核心竞争力。分析世界上的优秀企业,我们不难看到,世界级的强势企业无一不是具有独特的核心竞争力的企业,如优良的生产制造过程、卓越的质量控制方法、提供更佳服务的能力、开发新产品的创造力、低成本生产的诀窍等。无论是今天还是明天,培育和提高企业的核心竞争力都应是企业发展的核心问题,中国企业只有充分调动和有效运用各种资源,卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力,才能获得长期稳定的竞争优势,从而在激烈的市场竞争中做强做大,立于不败之地。 我国大多数企业既缺乏研究开发人员,也缺少科技开发费用,生产经营的机制也不灵活。 这就使得企业普遍欠缺形成核心竞争能力的要素,难 以形成核心竞争能力的关键 核心技术。此外,将核心技术能力转变为竞争优势还需要战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面的支持。不少企业缺乏战略决策、营销策划等企业管理方面的高级人才,这也导致我国不少企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。随着我国加入W T O,外国企业和产品大量进入中国市场,给我国企业的生存和发展带来了更加严峻的挑战。因此,加快我国企业核心竞争能力的培育与管理已成为当务之急。 那么,如何打造企业核心竞争力呢?笔者以为,应当从以下几个方面入手: 一、关注组织资本与社会资本的结合,确定生产经营价值链上的关键环节 企业是组织资本和社会资本的集合。组织资本是组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充与有效结合程度,决定了企业在特定情形下从事组织活动的能力与效果。 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动。基本活动涉及企业生产、营销、售后服务,辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等,基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的核心环节。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链上某些特定的核心环节上的优势。打造企业核心竞争力,要求企业密切关注组织的资本、关注组织资本与社会资本的结合、关注企业生产经营上的关键环节,将生产经营价值链中的关键环节给予重点培养发展,以此为中心,形成和巩固企业在行业内的竞争优势,进 125

浅谈企业文化在企业管理中的作用

浅谈企业文化在企业管理中的作用 摘要:企业文化建设的首要任务,就是落实科学发展观的要求,围绕和谐社会的建设,在继承的基础上进行创新性建设,为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境,提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言,极为重要。本文首先分析了企业文化在企业管理中的作用,其次,从积极开发有利于企业文化建设的制度体系;扎实推进企业文化培训;以人为本,培育良好的企业文化;切实加强对企业文化建设的领导;构建企业文化建设要善于抓要点;突出忠诚企业,培育廉洁文化等方面就完善企业文化建设来促进企业管理水平进行探讨,具有一定的参考价值。 关键词:企业文化企业管理制度体系 一、前言 企业文化是企业的“软实力”,也是形成企业核心竞争力的关键因素,企业文化是企业价值观念与行为规范的总和,是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务,就是落实科学发展观的要求,围绕和谐社会的建设,在继承的基础上进行创新性建设,为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境,提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言,极为重要,本文就此进行探讨。 二、企业文化在企业管理中的作用 (1)导向功能 企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用,具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象,企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。 (2)约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。具体表现为:一方面,有效规章制度的约束:企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业员工必须遵守和执行,从而形成约束力。另一方面,道德规范的约束:道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的谴责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格技工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。 (3)企业文化建设对提升企业市场竞争力具有协调作用 为使企业建设达到更高的目标,必须通过企业文化建设来塑造企业职工的团队意识。俗话说:“管理管理,一要理顺程序,二要理顺心态”。如企业职代会前后可以发动职工积极参加“我为企业献计献策”提合理化建议活动,让职工在企业发展、企业建设等问题上提出有益的建议,使企业领导和职工获得认识上的认同感。企业文化建设还要求企业管理者必须关心人,爱护人,尊重职工的劳动成果,使每个职工在团队内

商业银行提升核心竞争力研究

商业银行提升核心竞争力研究 徐应武 一、当前商业银行为什么要提升核心竞争力 随着经济发展和改革开放的加快,国内商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大变化,以往所熟悉游戏规则已经发生了彻头彻尾的改变,单纯地依赖资产、负债规模扩张的传统发展模式已经难以为继。 从外部推力来看,实现经营转型是商业银行提升核心竞争力的深刻根源,作为现代经济体系核心部分的金融业,其发展必然随社会经济变化而变化,在经济转型的大趋势下,商业银行经营转型正当其时。个人财富高速增长、金融消费结构日趋活跃对银行服务提出了更高要求,需要银行以特色产品和服务满足居民的各类需求。金融脱媒趋势显现冲击商业银行传统经营模式,促使银行主动提供包括信贷、结算、代理、咨询及投资理财等相结合的综合化服务。经济对外开放程度的持续提高既对国内银行的全球金融服务水平提出了挑战,也为国内银行跨国经营提供了巨大的发展机会。金融业的全面开放、利率、汇率市场化进程的加快等要求银行尽快提升核心竞争力。 从内部动力来看,资本硬约束促使商业银行主动求变,商业银行以信贷业务为主的传统经营模式已无法维持符合资本约束要求的长期稳定的回报,为突破资本约束瓶颈,商业银行必须找出一条低资本消耗、高收益的发展之路。传统盈利模式难以为继,这坚定商业银行变革决心,开拓新的盈利空间,实现从融资中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业银行保持核心竞争力,实现可持续发展的唯一出路。 二、商业银行提升核心竞争力的理论基础、主要内容与约束条件 对近年来上市银行的改革实践来看,可以发现其提高经营管理的核心思想是按照科学发展观的要求,彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式扩张,向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变,彻底摒弃高消耗、低效率的粗放式经营模式,向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变,实现经营绩效和效率的全面提高,经营管理结构的动态优化,资产组合和业务组合的精巧协调,人力资源的合理匹配。 提高商业银行核心竞争力是一项非常庞大的系统工程,涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面,其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面。其中优化结构是问题的核心,核心目标就是实现以下几个方面的结构转变:由单一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构;由传统的银行业务提供者转向提供证券业务、保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业务等多项业务的综合金融服务商;由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式;由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构;由利差收入为主的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。完善机制是提升核心竞争的关键,必须借助机制的力量去推动经营转型,不仅要研究单个机制的完善,还要研究机制之间的相互推动,即机制体系的协调统一。控制风险是提升竞争力的根本,提升的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。 三、商业银行提升核心竞争力首先要转变经营观念 转,才有思路;转,才有出路。实践证明,在转型问题上股改上市银行已经创造出了体制、机制及经营上的优势,但为什么要转、怎样转、转的方向和目标是什么还不够清晰。突出表现为规模偏好和速度情结,片面追求经营利润,忽视了减值、拨备和风险,不能反映真实价值创造能力。在经营行为上以自我为中心,没有真正认识到客户是发展的根基,习惯等客上门。制度和流程设计的出发点也不是为了方便客户,而是为了方便自己。在业务拓展方式上靠原始的感情营销,已经不能适应现代市场竞争的需要。对此,要坚决摒弃这些固有落

浅谈我的公司人才培养经验

互帮互助,薪火相传 “传帮带”是一种传统的以老带新的工作方法。这里的“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助、帮教,“带”是指带领、带动。无数实践证明,“传帮带”是一种既简便、又有效的培养人才的方法。我们公司是一个年轻的团队,好多员工来自各高校毕业生,他们虽然有扎实的专业基础知识,但是缺乏实际的工作经验。比如说,公司引用的先进的企业管理理念和先进的管理系统。这些东西是在学校中无法培养的,必须在实践中学习。 对于我们公司企业来讲,员工的成长往往除了组织岗位培训外,另外一个就是传统的“传帮带”。实际上专业学校培养出来的学生走上工作岗位,仍然要经过“传帮带”这样一个环节,因为只有经过这样一个环节,才能够适应岗位工作的需要。现在,就浅谈一下个人在育人工作中的一点感悟。 1.准确定位,小事做起,积累点滴工作经验 准确定位自己,从低处做起,凭实干立身企业。不管你是新入职的大学生,还是中层管理干部,首先要要正确认识自己,客观的分析自己的长处和短处,要豁达大度,宽厚待人。大学生的优点就是渴望更快获得新知识,那就要多给他们实践机会,不需要手把手去教,但是要多观察,在他们迷茫的时候,就需要指点迷津,这样他们才能更快更好成长,才能早日成长为企业的中坚力量。现在的社会大量充斥着浮躁和急功近利之风,缺乏脚踏实地和务实精神。新进员工大多好高骛远,眼高手低,大事做不来,小事不想做,这样是不对的,我们年轻人需要脚踏实地,不图虚名,不务虚声,惟以求真的态度做踏实的功夫。 有人总结的很好,领导和员工的区别就是:员工能做的事情领导都能做,但是领导能做的事情员工肯定做不了,这就从侧面说明了上面的问题。同时,员工又要严格要求自己,从小事做起,一点一滴的积累工作经验,还要做到善于总结。事无巨细,任何小的事情做好了,都是了不起的。一个新的商场开业,任何一个环节没有准备好,肯定都会影响开业的整体效果,而这些负面影响有时候还会很大。当然,这个工作不管是完成的好与坏,事后还要好好总结,好有好的经验,不好有不好的理由,避免下次再犯,只有这样不断总结,不但完善自我,以后你才有成长为一个人才的可能性。 2.立足本职工作,调整好心态,避免浮躁 心态影响着人的情绪和意志,心态决定着人的工作状态和质量,好的心态就

提高企业核心竞争力实践报告

提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用,但能否真正发挥这种作用,还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化,与时俱进,不断创新。因此,企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义,发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化,跨国公司大发展的背景下,中国经济逐步融入经济全球化的潮流中,中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战,中国企业只有培养、塑造企业核心能力,才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力,是相对竞争对手的竞争优势,具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进,具有竞争优势,只是一家企业核心竞争力的反映或表现,而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 (一)企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术,是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释,很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯(Rod Coombs,1996)认为,技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素,核心竞争力不仅包含核心技术能力,同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F(技术能力,管理能力,整合能力)。根据他研究,其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层次: 1) 科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力; 2) 工程人员所具备的以现有成熟技术为基础,生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力; 3)具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的,他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力,都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力,可以快速有效地将核心竞争力包含在最终产品中。

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