石油成品油供应链现状

石油行业成品油供应链管理现状

伴随着国国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45%。1998年中国石油、两大石油集团重组，1999年中国石油集团部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。

一、成品油供应链的现状

随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。

（一）大区销售公司职责

中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。

（二）成品油供应链的发展

大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面：

1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。

成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧时，销售企业为争取资源竞相抬价，资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。

引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。

2、促进了成品油生产、销售的科学性。

市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。

3、提高了成品油供应链的运行效率。

大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运等物流形式具有较高的专业性，生产、销售企业各自按专业专心组织和负责各自领域的生产、销售工作，大区公司则较生产、销售企业拥有更高的组织效率和对外协调能力，极大提高成品油端对端的运输效率。

另一方面，根据供应链的构建思想，要提高整个供应链的效率，必须降低“牛鞭效应”的影响。成品油供应链的“牛鞭效应”主要是由于成品油从炼化企业到大区销售公司再到省区、专项用户过程中，各个环节为了保证生产后路、市场供

应的安全可靠都会在前一个节点订货的基础上做出需求预测，由于预测总会存在偏差，特别是在供应较宽松、较紧的非常时期，这个偏差会沿着供应链延伸而不断积累和放大，超出实际需求的生产、销售信息将降低用户反应速度，影响整个供应链运行效率。

大区销售公司作为产运销信息的交互平台，通过信息汇总和共享，提高信息预测准确性，弱化供应链序贯决策机制，降低“牛鞭效应”影响，提高运行效率。综上所述，大区销售公司为主的物流中心环节已成为整个成品油供应链的核心环节，对成品油的有效生产和利用、安全输送和降低各种风险都起到了举足轻重的作用。

二、成品油供应链存在的问题

近年来，中国石油成品油供应链的管理思路和技术水平不断提升，有针对性的重点强化供应链信息化水平，强化供应链成本控制，提高供应链运行效率，取得了较大的进展，但仍存在组织机构不够完善、供应链组织条块分割严重、购销价格形成机制不完善、供应链信息化程度偏低等核心问题。

（一）目前组织结构还难以完全适应成品油供应链管理的需要

中国石油整体的组织结构采用职能型的事业部制，与石油产品供应链相关的炼化、销售、管道等板块职能垂直划分，未能充分考虑生产、运输、销售各环节之间的衔接和互动，纵向和横向的整合，不同的产业链环节之间仍存在信息沟通和共享渠道不畅等问题，影响各个环节之间的战略协同，进而影响到中国石油的整体市场竞争能力和相关市场化战略的实施。

在实际运行中，成品油生产、运输、销售涉及规划计划部、财务部等多家综合管理部门，炼化、销售专业公司和地区分公司，在加工、交货、配置、销售计划制定和执行过程中，由于各环节专业性较强，相互业务顺畅沟通存在一定难度，且容易出现从本部门、本单位利益出发，缺乏促进供应链整体利益最大化的观念，难以横向协作，造成成品产量、仓储设施、管道资源由各企业自行掌握、缺乏统一组织，协同效益较差，往往出现产销品种、产运销匹配矛盾，整合难度大，难以发挥供应链中各环节的集合效应。

（二）成品油供应链条块分割严重，难以高效运行

整个成品油供应链被按品种（汽柴煤、燃料油、润滑油、燃气、化工油品及尚未由炼钢厂自行销售的产品等多种类销售公司）、按配送方式（大区销售、省、市销售公司）、按运输方式（公路、海运、管道等专业运输公司）等划分为多个主体单位，条块分割严重，各独立实体相互竞争产品资源、运力、市场甚至客户，多头建设相关设施，严重影响整体供应链的效率、效益实现。

（三）供应链上购销价格形成机制仍不够完善，影响了供应链效率提升

价格是市场产销信息综合反应的标志。通过近年来石油产品市场机制的完善，在成品油供应链中，自我形成的终端市场价格能够准确反应市场供应、需求状况，通过市场价格促进企业自发提高效益、效率，争取竞争优势。但中石油部成品油出厂、调拨价格仍以总部定价为主，各炼化企业、省区销售公司的产量、销量也以总部行政指令确定，总部通过定价、定量保证、平衡各生产、销售单位的产出和效益。在这种缺乏市场竞争的环境下，各企业缺乏从事技术改进、节约成本、提高效率的根本动力，导致各企业的管理、技术、营销水平参差不齐，影响中石油整体成品油供应链效率发挥。

（四）供应链信息整合程度偏低

成品油供应链上生产、销售单位信息化建设习惯采取“大而全”“小而全”、企业部一体化的模式，忽略纵向、横向信息合作和共享，造成信息孤岛现象严重。供应链信息的及时性、准确性、完整性、系统性存在很大局限，数据口径不一致，信息反应滞后和失真现象长期存在，严重制约了供应链上各企业、部分之间的信息交流效率，进而影响供应链协同效率。

（五）各炼厂生产流程直接出来的产品质量互补性较差

各炼厂通过各生产流程生产的组分，由于受到炼厂装置不配套或加工原油性质不同的影响，导致同一质量指标横向存在一定差异，有的高有的低。为满足出

中国石油大学《供应链管理系统》复习题及问题详解

供应链管理复习题及答案 一、单项选择题 1. 供应链各环节中受到牛鞭效应影响最为严重的（D ） A零售商 B 批发商C供应商D 制造商 2. 以下哪一项不属于产品生命周期的四个阶段的是( C ) A引入阶段B 成长阶段C收获阶段D衰退阶段 3. 以下哪一项是供应链其它合作伙伴选择的影响因素？(D) A交货及时 B履行合同的承诺与能力 C整体服务水平好 D增值率和竞争力对供应链的重要程度不同 4. 以下不属于绿色供应链环节的是（D） A绿色设计B绿色生产C绿色营销D绿色管理 5. QR和ECR的比较中错误的一项是(A) A产生的背景不同B共同的战略C共享商业信息D通过EDI实现数据传送无纸化 6. 以下不属于采购管理的内容的是（D） A采购评估与分析B需求分析C制定采购订货计划D建立供应链 7. 不属于精益生产特点的是(A) A满足需要B多品种、小批量C群策群力D精简 8. 以下不属于供应链的库存成本结构的是(B) A缺货损失成本B库存成本控制C交易成本D维持库存费用 9. 基于信息技术而开发的企业生产支持中不包括(B) A电子自动订货系统B自动识别与数据采集技术C客户关系管理D电子商务 10. 以下不属于供应链创新与学习能力评价指标的是(A) A 供应链产品出产循环期或节拍指标B研究开发投资率C新技术采用率D新产品收入比率 11. 以下哪一项不是供应链所控制的内容( D ) A工作流B信息流C资金流D任务流 12. 以下哪一项不属于网状模型的要素是( B )

A入点B节点C子网D虚拟企业 13. 以下哪一项不是供应链合作伙伴的选择原则？(B) A系统全面性原则 B重视细节性原则 C灵活可操作性原则 D合作伙伴数量控制原则 14. 以下不属于物流服务链中涉及的服务是(D) A仓储B结算C加工D采购 15. QR对零售商的作用中不包括（C） A提高了销售额B降低了采购成本C更好的顾客服务D加快了库存周转 16. 以下不属于资源市场信息管理的是（D） A信息收集B提供决策支持C信息处理D协调供应链 17. 不属于供应链管理环境下的生产过程管理的特点的是（B） A决策模式具有群体性、分布性B计划运行环境具有确定性C决策信息来源为多源信息D递阶、链式反馈与并行、网络反馈 18. 以下不属于多级库存控制中应明确的问题是（C） A 库存优化的边界B采用的库存控制策略 C 成本优化D库存优化的目标 19. 以下不属于供应链管理中的信息管理模式的是（B） A供应链级分散式信息管理模式B供应链级综合协调信息管理模式C企业级分散式信息管理模式D企业级集中式信息管理模式 20. 供应量的总体绩效不需要考虑（A） A 成本管理B供应链响应时间C闲置时间D供应链总运营成本 21.以下哪一项可能是供应链今后发展的方向（B） A集团供应链 B 绿色供应链C平衡的供应链D企业供应链 22.以下哪一项不属于供应链的构建应该注意的问题（D） A客户优先B定位明确C防范风险D结构平衡 23.以下哪一项不是业务外包的主要方式的是？(C) A临时服务和临时工 B形成母公司的子网公司 C与投资商合作

浅谈加油站便利店供应链的作用与管理

浅谈加油站便利店 供应链的作用与管理 随着加油站便利店商品销售与经营的迅速发展与成熟，现已经成为人们一种熟识常见的商品零售业态。做为已具备经营规模和社会影响力的商品销售渠道的经营管理者，认真研究学习传统连锁便利店在经营中的特性与规律，充分借鉴当今市场零售业成功企业的成熟经验，结合加油站便利店销售网络自身的特点，创建一整套能够高效、低成本运营，同时也能够有效复制推广的商业模式，已成为保持加油站便利店商品销售网络持续高速发展的一项非常重要的工作。 其中，大型的连锁便利店企业的商品供应链的再建；功能转化；业务流程优化；开展多功能、多流程的系统化管理，在市场的激烈竞争中起着举足轻重的作用。 纵观全球商品零售业的激烈争中，当年零售业巨头沃尔玛就是凭借着有效地整合了商品供应链体系，在与死敌家乐福的竞争中大获全胜。全球著名的加盟连锁企业7—Eleven在门店的经营管理中，也充分运用供应链管理的思想。其认为实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂商、供应链服务商（供货兼配送中心）、连锁公司总部、加盟店和消费者之间所形成的供应链的物流体系，通过系统的最优化，有效地获取市场竞争的优势地位。 通过长期的连锁便利店经营业务探索，当前，7—Eleven采取的商品配送模式为不设完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用供应链服务商的配送中心，采取了商品供

应链“一站式”服务模式。 加油站便利店商品销售网络的经营是一个非常特殊的商业业态。其商品销售网络的建立，不是依照通常单纯的城市商圈理念，而是依附于成品油零售的加油站网络而生成的。因而形成了具有的多品种、超大网络、小批量等特性的商品销售体系，该体系对商品流通过程中的商流、物流、信息流和资金流管理的每个部分的优化都提出了挑战。 事实上，快速消费品的基本特征是：单品价值低、消耗周期短、消耗后需及时补充、商品的保质期管理难度大、单品的生命周期短。特别是网络分布广、地区差异性大的加油站连锁便利店，如何将商品高效率、准确、低成本、及时送达到各个门店。同时，还要确保整个加油站便利店商品销售网络的信息流、商流以及资金流的高效运转，在经历多年的运用实践后，事实证明：当前，国内中石油、中石化两大石油系统在非油品业务管理中普遍使用的“中央仓”加“第三方物流配送”管理模式，是很难满足要求的。其仅为加油站便利店商品销售网络发展的初级阶段的过渡模式。随着门店管理的逐步成熟，其终将成为制约加油站便利店商品销售持续发展的“瓶颈”。主要原因在于以下两点： 其一，“中央仓”的商品库存管理是一项专业化极强的业务管理，便利店经营的成千种有保质期的快销商品又是库存管理最为复杂的品类，尤其是多品种，多批次，小批量的商品分拣又是当前仓储服务的难点。其诸多因素决定了，自建中央仓无疑会大大增加仓储服务的成本。 其二，“第三方物流配送”模式原本是更多的是适用于大批量、小网络、无保质期等特性商品的单纯物流配送，对于快销商品为主的

石油成品油供应链现状

石油行业成品油供应链管理现状 伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45% 1998年中国石油、中 国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 （一）大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 （二）成品油供应链的发展 大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面： 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价, 资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得 台匕 成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运

全球大宗石油化工产品供应链管理及配套服务项目

全球大宗石油化工产品供应链管理及配套服务 项目 供应链投资治理及配套服务项目 投资打算书 深圳前海高斯顿投资控股有限公司（暂拟） 2013年8月

第一章项目差不多情形 1.1 项目简述 （一）.项目名称 全球大宗石油化工产品供应链投资治理及配套服务项目 （二）.项目地址 深圳市前海深港现代服务业合作区范畴内 （三）.项目总投资 项目总投资额为人民币10亿元 （四）.项目单位名称 深圳前海高斯顿投资治理有限公司（暂拟） （五）.项目介绍 全球大宗石油化工产品供应链投资治理及配套服务项目，是由拥有丰富国际石油化工产品供应资源、国际资本运作平台和国际大宗商品交易等精英人士联合投资，在前海深港现代服务业合作区内设置深圳前海高斯顿投资治理有限公司，进行专业投资和运营的供应链治理及有关配套服务项目，是基于深圳前海石油化工交易所的要素交易平台，而专门投资和运营的一家石油化工产品供应链治理及配套服务企业。本项目总投资约10亿元人民币，要紧从事重油（M100）、燃料油（CST180/380）、芳烃、石脑油、凝析油、二甲苯等石油化工产品大宗贸易，以后三年，将实现每年交易总量达到1080万吨，年交易总额约360亿元人民币，供应链治理服务业务收入约7.0亿元人民币，金融服务及有关配套服务收入约28.8亿元人民币。 1.2 项目实施的背景与政策 （一）、国家石油化工供应链治理行业进展政策 （二）、混凝土行业政策 1.3 项目实施的产业进展背景 1.4 项目核心内容和理念 （一）. 商品混凝土供应链资产治理

商品混凝土供应链资产治理包括对商品混凝土供应链的货币资金的治理、项目投资的治理、应收及预付款项的治理、存货的治理等等。本项目要紧进行混凝土供应链资产及资金的治理。由于混凝土供应链资产及资金具有较强的流淌性，在生产经营活动中收付最为频繁，显现差错的可能性也较大，因此加大货币资金的治理和操纵是至关重要的。 1、进一步完善资金治理制度体系。建立健全企业内部资金操纵制度，制定企业单位资金授权治理方法，明确分级资金治理权限，强化对资金使用的监督，落实资金治理责任。连续推行资金集中治理，减少资金沉淀，提升资金使用效率。强化对现金流的监督和操纵。第一，实行全面预算治理，细化现金流预算。其次，严格按照预算操纵资金支出，严把现金流量的出入关口。第三，强化对企业现金流的考核，将现金流指标作为反映企业经营成果的重要指标，纳入企业经营业绩考核指标体系。 2、建立混凝土供应链票据融资服务平台。本项目通过筹建和运营专门的“混凝土供应链股权投资基金”，为本项目及其他行业企业提供全面票据投资、融资服务。 3、建立混凝土供应链设备租赁服务平台。本项目通过所建设的“混凝土供应链股权投资基金”，为混凝土企业、搅拌站等提供专业设备的租赁服务业务。 （二）.商品混凝土供应链固定资产治理 商品混凝土供应链固定资产治理是指对商品混凝土供应链的使用期限较长、单位价值较高同时在使用过程中保持原有实物形状的资产。这些资产因其固有的特性，对商品混凝土供应链的经济价值在于其具有潜在的服务能力，这种服务潜能将随着商品混凝土供应链对固定资产的持续利用而为生产经营带来长期的经济效益。 项目将在以下几个方面进行治理—— 1、推行集中治理，有偿租赁的经营形式，提升商品混凝土供应链闲置资产的利用率。对商品混凝土供应链闲置的资产能够在政策承诺的范畴内，对外公布招租信息，让有经营头脑、有条件的经营者承租，签订租赁合同。专门是对一些季节性使用、分散性强、工期集中、利用率低的固定资产，

2017年中国供应链管理行业发展现状

2017年中国供应链管理行业发展现状、主要特点和发展趋势 分析【图】 2017年07月06日 13:17 1 、供应链管理行业的市场规模 供应链管理行业的发展主要取决于两个因素：一是社会贸易总规模；二是企业供应链管理外包的比例。二者的关系如下： 资料来源：公开资料整理 从这个角度来看，供应链管理行业的市场规模具有极大的想象空间。电子信息行业供应链管理的外包已较为成熟，医疗器械、快消品、食品及酒类等行业也逐步提升供应链管理外包的比例以提升整体运行效率，从而为供应链管理行业提供了更大的发展空间。 目前，国内仍将供应链管理归类为“现代物流”范畴。中国经济持续高速发展，为现代物流及供应链管理行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近年来，我国经济增长带动我国社会物流总额实现快速增长。2016 年，全国社会物流总额为 229.7 万亿元，按可比价格计算，比上年增长 6.1%，增速比上年提高 0.3 个百分点。2007 年至 2016 年，中国社会物流总额如下：

资料来源：公开资料、智研咨询整理 伴随社会物流总额的增加，我国社会物流费用（包括运输费用、保管费用和管理费用）也表现为较为快速增长。2016 年，全国社会物流总费用 11.1 万亿元，比上年增长2.9%，增速比上年提高0.1 个百分点。2007年至2016年，中国社会物流总费用如下： 资料来源：公开资料、智研咨询整理 相关报告：智研咨询发布的《2017-2022年中国供应链管理服务市场分析预测及发展趋势研究报告》

2 、供应链管理行业的发展现状和特点 （1）行业发展现状 21 世纪，随着科学技术的进步，特别是互联网的推动，全球一体化的特征越来越明显，国际市场日趋成熟，无国界化的企业经营趋势加剧，推动了市场竞争进入新阶段，企业与企业之间的竞争转变成了供应链管理之间的竞争。供应链管理作为集成化企业管理服务模式，在企业降低成本、新增效益、培育品牌和风险控制等方面，起到了非常关键的作用。 我国现代物流及供应链管理行业仍处于初级发展阶段，行业供应商功能单一，增值服务薄弱。目前，物流及供应链外包服务商的收益主要来自于基础性服务，如运输管理和仓储管理等，增值服务如供应链整合服务、供应链金融服务以及供应链平台建设等服务收入占比较小。 从行业覆盖来看，电子信息行业是国内供应链管理行业发展最快的领域。电子信息行业技术更新速度快，用户需求和偏好转移的不确定性很大；同时，该等行业产品升级和技术进步所带来的工艺复杂性增强，导致生产供给流程的复杂程度日益增加。传统的内部供应链管理的模式已经不能满足该等行业对供应链的快速响应、高效、低成本的要求。这使得上述行业成为目前国内供应链管理行业市场需求最大、发展最快的行业。随着产业升级、竞争加剧和管理理念的更新，医疗器械、快速消费品等行业供应链管理服务外包的比例也在不断提高。 （2）行业技术水平 供应链管理在我国是 21 世纪初才兴起的高端服务行业，是外包业务日益盛行和社会分工不断深化的产物，电子信息行业是供应链管理行业产生的最初源泉，至今仍是其最主要的服务对象之一。因此，从服务对象的角度，供应链管理从诞生伊始即与高科技行业结缘。 从技术软件应用的角度，供应链管理企业为了取得竞争优势，必须提供更高的服务质量、更快的客户响应速度，为此，供应链管理企业一般都必须配备功能齐全的 IT 支持网络，并辅助高效的 ERP 管理系统，配备专门的仓储、运输管理系统、信息交换系统等。因此，供应链管理行业是管理软件应用程度较高的行业之一。 从人才知识结构方面，供应链管理企业需要精通国际贸易规则、国际运输、国际金融、报关、商检、生产管理、供应链管理等专业知识，熟悉不同目标行业的运行规则，具有市场洞察力和专业判断能力，并拥有较强资源整合能力、方案设计能力的跨领域复合型国际化人才。因此，供应链管理行业是知识高度密集的行业之一。 综上，从服务行业的特点、行业整体的信息化应用水平和行业覆盖领域来看，供应链管理行业整体技术水平较高。 （3）行业特有经营模式 供应链管理行业是典型的轻资产、高技术含量的现代服务产业，供应链管理企业通过对不同行业运行模式的深入研究，利用综合专业能力和自身的整合能力，为客户定制集成解决方案，将单一、分散的报关、运输、仓储、贸易、结算服务等流程组合为供应链管理服务产品，实现商流、物流、资金流和信息流“四流”合一，为客户节约成本，提升价值。供应链管理行业特有的经营模式，要求供

石油化工产品供应链投资管理项目投资计划书(DOC 28页)

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全球大宗石油化工产品 供应链投资管理及配套服务项目投资计划书 深圳前海高斯顿投资控股有限公司（暂拟） 2013年8月

第一章项目基本情况 1.1 项目简述 （一）.项目名称 全球大宗石油化工产品供应链投资管理及配套服务项目（二）.项目地址 深圳市前海深港现代服务业合作区范围内 （三）.项目总投资 项目总投资额为人民币10亿元 （四）.项目单位名称 深圳前海高斯顿投资管理有限公司（暂拟） （五）.项目介绍 全球大宗石油化工产品供应链投资管理及配套服务项目，是由拥有丰富国际石油化工产品供应资源、国际资本运作平台和国际大宗商品交易等精英人士联合投资，在前海深港现代服务业合作区内设立深圳前海高斯顿投资管理有限公司，进行专业投资和运营的供应链管理及相关配套服务项目，是基于深圳前海石油化工交易所的要素交易平台，而专门投资和运营的一家石油化工产品供应链管理及配套服务企业。本项目总投资约10亿元人民币，主要从事重油（M100）、燃料油（CST180/380）、芳烃、石脑油、凝析油、二甲苯等石油化工产品大宗贸易，未

来三年，将实现每年交易总量达到1080万吨，年交易总额约360亿元人民币，供应链管理服务业务收入约7.0亿元人民币，金融服务及相关配套服务收入约28.8亿元人民币。 1.2 项目实施的背景与政策 （一）、国家石油化工供应链管理行业发展政策 （二）、混凝土行业政策 1.3 项目实施的产业发展背景 1.4 项目核心内容和理念 （一）.商品混凝土供应链资产管理 商品混凝土供应链资产管理包括对商品混凝土供应链的 货币资金的管理、项目投资的管理、应收及预付款项的管理、存货的管理等等。本项目主要进行混凝土供应链资产及资金的管理。由于混凝土供应链资产及资金具有较强的流动性，在生产经营活动中收付最为频繁，出现差错的可能性也较大，因此加强货币资金的管理和控制是至关重要的。 1、进一步完善资金管理制度体系。建立健全企业内部资金控制制度，制定企业单位资金授权管理办法，明确分级资金管理权限，强化对资金使用的监督，落实资金管理责任。继续推行资金集中管理，减少资金沉淀，提高资金使用效率。强化对现金流的监督和控制。首先，实行全面预算管理，细化现金流

成品油供应链物流成本优化及控制措施探讨

成品油供应链物流成本优化及控制措施探讨 在成品油整体供应链条中和其他产品物流方式进行比较，成品油物流自身含有一定的特殊因素，在运输环节中，存在较大的风险特性，包含在高危物流范畴中，需要采用专业的设施和方式进行。一般状况下，成品油物流构建分为一次物流和二次物流，一次物流采用的运输方式为管道运输，可以防止风险，降低成品油消耗，因此，要想实现成品油物流成本优化，做好运输管理工作是非常必要的。下面，本文将进一步对成品油供应链物流成本优化及控制措施进行阐述和分析，通过对成品油配送流程进行优化管理和对成品油一、二次物流进行整体规划，可以节省各个环节造成的时间消耗，从而缩短物流运输时间，根据市场需求情况，灵活实施车辆调度及安排合理订货周期，实现成品油配送环节及收集环节的衔接，实现物流成本优化，实现配送车辆合理调度、订货周期稳定、运输费用低、满足客户需求。 一、实施成品油供应链物流成本优化的作用 成品油供应链系统作为一种现代化成本管理方式，要想将其自身作用充分發挥，就要从管理视角入手，结合企业运营情况和规模，把所有管理工作融合到供应链条中，从供应商入手到客户，挖掘所有能够减少成本投放的环节和内容，并利用作业成本法的方式实现作业增值，从而实现企业成本科学管理，在迎合客户需求的基础上，实现市场份额的扩充。实际来讲，对成品油物流成本进行优化，不仅可以降低成品油销售企业运营成本，而且对提高我国成品油资源利用率，大幅度提升企业的资金周转率和回报率，实现整个成品油供应链的高效运作，都具有一定的现实意义。 二、当前我国成品油供应链物流的现状 （一）物流管理体制落后，难以全局优化 当前，我国在进行物流管理时，采用的计划—调度—结算滚动体制方式来进行，这是一个不断优化的过程。而从当前我国经济发展情

沃尔玛供应链现状分析(非原创)

沃尔玛供应链现状分析 一、公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 二、沃尔玛供应链管理的现状 集中的配送系统和高效的运输系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加’川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:

中国石油天然气集团公司物资供应商管理办法

中国石油天然气集团公司物资供应商 管理办法

中国石油天然气集团公司 物资供应商管理办法 第一章总则 第一条为规范中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）物资供应商（以下简称供应商）管理，根据《中国石油天然气集团公司物资采购管理办法》和《中国石油天然气集团公司境外项目物资采购管理办法》，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部部门、专业分公司及集团公司全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）供应商管理。 集团公司和所属企业的控股公司经过法定程序实施本办法。 第三条本办法所称供应商是指为集团公司和所属企业提供物资的 3

经营者。包括一级采购物资供应商和二级采购物资供应商。 一级采购物资供应商是指提供一级采购物资和境外项目总部管理目录物资的供应商；二级采购物资供应商是指仅提供二级采购物资和境外项目总部管理目录以外物资的供应商。 第四条本办法所称供应商管理包括供应商准入、供应商考核评价、供应商日常管理等。 第五条集团公司供应商管理实行统一归口，两级管理。 第六条集团公司供应商管理遵循以下原则： （一）公开自愿，少量优秀； （二）动态管理，资源共享； （三）全球寻源，互惠双赢。 第七条集团公司建立统一的供应商库，经过物资采购管理信息 4

系统实现管理。 集团公司及所属企业物资采购应在集团公司供应商库中选择供应商。国家或集团公司规定必须公开招标采购的，以及境外项目所在国法律、项目协议、公司章程对选商有限制性规定的除外。 第八条集团公司择优发展战略供应商，实行统一管理。与战略供应商建立战略合作伙伴关系，经过与供应商的协同协作，提升核心价值，互惠共赢，实现采购增值。 第二章机构与职责 第九条集团公司物资采购管理部是集团公司供应商归口管理部门，履行以下主要职责： （一）制订集团公司供应商管理规章制度； 5

最新-供应链管理系统市场分析 精品

供应链管理系统市场分析 企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，供应链管理系统也正在企业用户中形成广阔的市场。 目前国内建设情况如何？哪些企业正在实践？国内用户在建设系统中存在什么问题？他们如何看待厂商？本期采访了宛西制药、新华制药、长空机械、安徽叉车机械厂、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团、雅戈尔集团、四川华西德顿塑料管道工程有限公司、王府百货集团、上海光明乳业股份有限公司等涉及制造、制药、烟草、商业等重点应用行业的30家企业单位的信息主管。 实践者不多，但市场正在启动 调查显示，目前真正建设了完整的系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试。 上海光明乳业股份有限公司选择了上海博科的产品，雅戈尔集团则与中科院合作开发。 但近60的被采访企业如宛西制药、新华制药、长空机械、安徽叉车机械厂、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对比较感兴趣或正在建设日程上。 新华制药信息主管宾深竣的看法颇有代表性，他表示系统是加强企业的市场反应速度、提升竞争力的支持平台。 随着企业的实施，将是企业信息化的下一个重要考虑。 除此之外，其他被采访企业则表示，由于信息化基础比较薄弱，目前还没有需求。 总之，市场在国内仍处于启动期。 随着越来越多的企业走出国门参与国际市场竞争，全球市场竞争趋势已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。 而供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的竞争，国内制造和流通企业迫切需要运用技术实现其生产、库存、日常交易的管理规范化、精确化，加强企业成本控制，提高企业运营效率。 所以，对成本控制和价值创造进行的研究已经推动企业，特别是制造商、运输公司，转向供应链管理解决方案以便取得盈利的结果并在竞争更加激烈的领域中巩固商业关系。 系统正在为越来越多的企业所采用，其中大中型企业成为市场需求主体。

石油成品油供应链现状

石油成品油供应链现状 Prepared on 22 November 2020

石油行业成品油供应链管理现状伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45%。1998年中国石油、中国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。 一、成品油供应链的现状 随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。 （一）大区销售公司职责 中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。 （二）成品油供应链的发展

大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面： 1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。 成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价，资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。 引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。 2、促进了成品油生产、销售的科学性。 市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。 3、提高了成品油供应链的运行效率。 大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运

石油行业绿色供应链管理分析

石油行业绿色供应链管理分析 在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。下面由为大家的石油行业绿色供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。 一、引言 在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先，石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物，容易造成大气、地下水、海洋的污染;其次，油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏;再次，整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重，资源利用率不高。随着环保意识的增强，客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务，员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害，媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到，在供应链管理运作过程中，应该同时注重环境污染问题的研究。因此，研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展，是一个重要课题。 二、石油行业绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM)，其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代，90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究，主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用，基于环保因素的供应商选择，绿色采购与营销，绿色供应链管理的设计与结构化，绿色供应链管理的战略实施，全面质量环境管理，绿色供应链评价模式及评价指标等。 国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究，主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征，绿色供应链管理的体系结构和集成特性，绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标，绿色供应链管理的战略模式等方面，然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究，指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为：一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响(负作用)最小，资源效率最高。 石油行业的绿色供应链管理，就是要在整个石油供应链中，综合考虑环境影响和资源效率，在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中，持续地应用环境策略，加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用，减少环境污染和资源浪费，提高整个供应链条的绿色水平，实现良好的环境效益和社会效益。

石油销售企业成品油采购供应链的挑战和应对策略

石油销售企业成品油采购供应链的挑战和应对策略 当前阶段石油销售企业发展趋势整体呈稳定状态，但综合考虑全球经济及金融系统性风险爆发、地缘政治冲突加剧等因素，国际油价走势仍存在诸多不确定性。在此基础上，石油销售企业应充分认识到采购供应链管理的积极意义，强化供应链管理在企业成品油采购中应用力度，不断优化与完善供应链采购管理模式，紧盯趋势，精准研判，在不断挖掘资源创效潜能的同时，最大限度地降低外采油品采购成本，这对石油销售企业的高质量发展起着至关重要的作用。 一、石油销售企业采购供应链管理面临的挑战 （一）资源采购与销售需求脱节 从整体资源购进分析，销售企业对于辖区内成品油需求量往往不能够较为准确掌握，资源采购量与销售需求存在偏差，造成资源缺口或库存过高，需临时高价外采资源弥补缺口或被动提高库存，但高库存不但占用资金，而且有可能会出现因库容有限，铁路槽车、水路运输船只压车压船，产生额外的物流费用。 （二）分散采购推高成本 由于当前炼油和销售企业产销一体化融合度有待进一步提高，现阶段销售企业以分散采购的方式外采油品居多，采购批次较多且复杂，较少实行集中采购模式，有可能出现多个省市销售企业对同一批资源竞价，无形中抬高了外采油品的采购价格。 （三）市场趋势把握不准 国际油价影响因素复杂多变，全球经济走势、地缘政治等因素密切相关。在此情形下，销售企业对于国际原油走势，国内油价变化很难精准预测，导致采购时机难以踩准市场节奏，也将增加采购成本。 （四）物流运行优化不够 由于炼油厂多分布不均衡，部分区域销售企业成品油采购必须长途运输。同时，大部分仓储设施陈旧，单库库容小，布局不合理，周

转率低。管道库须用于配置油品管输，外采油品可以接卸的地点有限，水路接卸点还受到多重因素影响，直接导致物流成本高企。 （五）管理制度有待完善 虽然近些年来，石油销售企业在信息化建设方面加大力度，先后建成ERP系统、BW系统、成品油电子商务平台、合同系统和LIMS 系统等，为供应链管理带来了很大便利。但是当前石油销售企业内部重大决策合法性审查机制仍不完善，合同倒签、合同补签、线下签订等违规行为仍未根除。 二、石油销售企业采购供应链管理应对策略 （一）优化供应链管理模式，降低采购成本 从整体出发创新供应链管理模式，在各部门间搭建有效沟通交流平台，全面把握市场行情，结合价位高低、资源宽紧、价差顺逆、经营品种的不同，把握时间趋势，优化采购和销售策略。要密切关注国际油价变化和国内市场供需走势，每日开展外采询价，結合当期市场和全年行情趋势，灵活把握外采节奏和各阶段外采规模。要强化各环节衔接，提升作业效率，加快实物资源入库，努力减少滞港待卸频次。要密切关注在途资源及库存变化，增加资源进销存滚动平衡频次，保障销售的同时，保持库存合理运行，做到多收潜盈、降低潜亏，以库存运作挖潜增效。 （二）强化供应链采购管理建设，提高采购效能 坚持以价差管理为核心，把是否实现价差最大化作为评价当期经营成效的关键。基于资源顺推法，完善效益分析模型，统筹经营要素，提前算赢，明确量效目标，把握采销节奏，通过精算量效账实现增量保效。适当简化审批环节流程，灵活运用现代化技术手段，有效加强线上采购的时效性，提高石油销售企业供应链管理工作效率。定期对采购人员开展培训活动，提高采购人员的综合素质和业务水平。 （三）严格考察供应商，建立良好合作关系 积极与各供应商建立友好合作的战略伙伴关系，将采购供应链管理效能的优势全面体现出来。同时，对供应商进行分级管理，具体可

沃尔玛供应链分析

沃尔玛供应链分析 公司简介 沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和 英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走 向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛供应链管理的成功之处 沃尔玛自营配送中心 如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流配送中心，配送设施是沃尔玛成功的关键之一。——沃尔玛前任总裁戴维·格拉斯 1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确 保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了全球扩张的顺利进行。 2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装 物流配送、退货物流配送。顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。 沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。 例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及! 3沃尔玛在美国本土的物流配送中心 沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服

2020年大宗供应链行业分析报告

2020年大宗供应链行业分析报告 2020年5月

目录 一、生产供应链的演绎 (5) 1、学术概念与商业模式 (5) 2、驱动力：计划=>市场=>资金=>科技 (6) （1）供应链0.0：计划驱动，集中统一 (6) （2）供应链1.0：市场驱动，物贸分工 (6) （3）供应链2.0：融资驱动，综合服务 (7) （3）供应链3.0：科技驱动，效率优先 (7) 二、供应链2.0：融资驱动，风控闭环 (7) 1、商业模式：形式价差，综合服务 (8) 2、融资结构：信用传导，风控闭环 (9) 3、龙头企业：加速渗透，强者恒强 (10) 三、供应链3.0：科技赋能，周转提速 (12) 1、海外经验：信用成熟，服务增值 (12) （1）美国：大客户直销+买断经销 (12) （2）日本：综合商社+代理分销 (13) 2、科技赋能：链路重构，信用增级 (14) 3、分部重构：资产剥离，周转提速 (16) 四、主要风险 (18) 1、大宗品价格大幅下降 (18) 2、多元化管理风险 (18) 3、供应链业务操作风险 (18)

科技赋能，轻重相宜。2013年至今，大宗供应链板块呈现高贝塔特征。重资产模式平衡了风险，但息差与杠杆率天花板抑制了ROE 与估值。科技赋能将推升周转率与ROE水平，带来PB=>DDM=>DCF 估值修复；考虑即期流动性水平，我们看好大宗供应链板块，个股标的首选厦门象屿和建发股份。 生产供应链的演绎。供应链是一个学术概念，即“产业链上下游的需求链状网”。我们认为国内大宗供应链四个发展阶段的驱动力依次是：“计划”、“市场”、“融资”和“科技”。广义角度，供应链上下游商流/物流/资金/信息相关业态均可纳入供应链服务范畴。海外市场信用环境成熟，融资并非供应链服务的关键驱动力。狭义角度，A股供应链企业从事的是物流和贸易的中间业态，资产负债驱动特征显著。 供应链2.0：融资驱动，风控闭环。随着宏观下行及竞争加剧，贸易和物流的间隔带衍生出供应链服务。非完备信用环境下，供应链服务的融资效率优于直接融资和银行贷款。市场竞争与操作风险并存，意味着企业需要兼顾激励与制衡，表现为“大平台小团队”的行业线架构。重资产模式平衡了风险，但息差与杠杆率天花板抑制了ROE与估值。基于较低的渗透率与优秀的企业竞争力，我们的中性预期是：龙头企业业务量五年翻倍（2020-2024）。 供应链3.0：科技赋能，周转提速。区块链技术具备“去中心化”、“开放”、“安全”和“自治”四大特征。这将显著提升供应链信用等级，并低成本实现信用的转移与拆分。技术进步使得风险可控的前提下，剥离资金流成为可能，并最终实现轻资产服务。“大平台小团队”行业

石油化工公司成品油直销及分销业务流程制度格式

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。 1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。

1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经 理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业 务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计

划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信 用总体规模，对营销部门和客户进行分类管理，设 定不同层次营销部门和客户的信用额度，并明确相 应的管理权限和相关责任。地市公司根据客户资金、 信用等状况，在规定的信用政策和信用总体规模内 拟定客户具体信用额度和时限，按规定权限审批。