职等职级调整管理办法【2015】5.19
湖南宇环智能装备有限公司文件编号YH-ZN-2015-003
职等职级调整管理办法版本/修订号2/0
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1、目的
1.1规范、完善人事职等职级调整作业流程。
1.2培养多功能人才。
1.3维护人员升迁渠道畅通，使人事相宜，以留住人才。
2、范围
2.1适用于公司所有员工。
3、权责
3.1办法的制定、解释、修改：行政人事课；
3.2职等职级调整申请：员工本人、部门领导、行政人事课；
3.3职等职级调整批准：由部门负责人申请；分管副总审批报总经理批准；
3.4人事调令发布：行政人事课。
4、名词解释
4.1职等职级调整：指员工因晋升、降任、平调而引起的职等职级变动。
5、管理办法
5.1各部门领导根椐实际工作需要、结合本部门员工的实际工作能力及工作表现，在人力编制合理的范围内对本部门人员适时进行职等职级调整，以利于人力资源的有效利用和达到人事相宜之效能。
5.2职等职级调整原则上是有计划地进行，以年度为周期进行规划,应包含职等职级晋升、降职、平调计划。各部门领导每年12月份前则规划下一年度员工职等职级调整计划。职等职级调整人数比例原则上不超过部门总人数的20%。但因业务发展需求，有必要临时进行职等职级调整的，可呈总经理批准后执行。
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5.3职等职级晋升
5.3.1晋升指升至现职等以上的职等。
5.3.2晋升程序
5.3.2.1部门内部晋升：部门领导根据公司发展计划和『职等职级调整计划表』在部门编制内及职位有空缺情况，可向行政人事课提出职等职级调整申请。
5.3.2.2跨部门晋升：行政人事课接到用人需求部门的『人力需求申请表』，经审查符合公司人力资源规划，随即发布内部招聘信息，并根据本公司的人力资源库人才储备状况，结合需求单位推荐及自荐(主动写申请)人员名单，初步选取符合资格且其职位异动后不对原部门工作产生负面影响的候选人。
5.3.2.3晋升候选人须具备的资格：
a、在本公司服务达一年以上；
b、其它各项要求参照需求职位的『职等职级说明书』；
c、遵守公司规章制度，近半年内无处罚记录。
d、必须达到晋升职位所要求的培训课程及时数（各岗位培训要求参见『培训管理办法』）。
e、平均绩效考核成绩在部门内前百分之二十内.
5.3.2.4对于初选合格人员由行政人事课通知候选人所在部门向候选人派发『职等职级调整申请单』（附件7.2），候选人须如实填写自我评价，并由所在部门领导对其工作态度、工作能力、工作业绩作评定，然后转送到行政人事课。
5.3.2.5考评合格后依《工资管理办法》调整职等和薪资。
5.4降职
5.4.1降职是指降至现职等以下的职类职等职级。
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5.4.2有下列情形之一者应进行降职处理：
a、公司进行机构调整，原职工作人员经考核不能胜任工作者；
b、经部门领导长期考察后认为不能胜任本职工作，调任其它岗位又没有空缺时；
c、应员工本人申请，如：因身体健康情况欠佳不能承担原来工作时；
d、员工在任职过程中犯有重大错误，但尚未达到开除条件时。
5.4.3降职程序及原则
5.4.3.1降职申请由所在部门领导参照『职等职级调整计划表』提出，并填写『职等职级调整申请单』送行政人事课。
5.4.3.2行政人事课对各部门提出的降职申请予以核实，并给出意见。
5.4.3.3降职时薪资也随同职等一并降低，具体参照《工资管理办法》。
5.5平调
5.5.1平调是指公司内平行的人事异动，即同一职等同一职类之间或不同职类之间的职等职级调动。
5.5.2各部门领导负责定期对其属下在相同的职等或在和原职工作内容相联系的职等职级范围内作适当的职等职级调整（参照『职等职级调整计划表』），以利于公司各类人才的培养和有效管理，原则上三年内应至少做一次职等职级轮调，特殊岗位除外。
5.5.3平调的基本原则
a、符合公司的经营方针；
b、符合人事政策；
c、提高任职能力，做到适才适用。
5.5.4根据以上原则，有下列情形之一者，可对其实施职位调动：
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a、因公司经营决策或业务量变化，需配合公司的生产任务；
b、个人的才能已达到任职的基本要求；
c、缓和人员冲突，维持组织正常秩序；
d、配合员工在本公司职业生涯的规划，培养员工综合性的职业能力。
5.5.5平调的程序
5.5.5.1由用人部门提出平调申请，填写『职等职级调整申请单』，转交行政人事课；
5.5.5.2行政人事课根据用人部门的人力编制及人员资格核实其提出的平调申请的合理性并给出意见。
5.5.6平调的薪资调整：依《工资管理办法》作业。
5.6不在同一部门内进行职等职级调整的三职等（含）以上人员（生产类除外）须填写『工作交接单』（附件7.4），工作交接单一式两份，一份交于原部门查对交接事项，另一份交于行政人事课。
5.7职等职级调整申请经批准生效后，由其原部门主管指派专人进行监交，管理职类人员应于二日内、其它人员应于一日内办妥工作移交手续后就任新职。
5.8在新任者未到职前，空缺职等职级由其直属主管安排。
5.9过期不移交者，部门当日下达限期移交书面通知书，并上交一份给行政人事课备案。
5.10移交不清楚和拒绝移交，导致公司受损失者，应负赔偿责任；情节严重者，公司有权保留对其追究法律责任的权利。
5.11凡予以核定的职等职级调整人员，行政人事课及时将该项变动予以备案，并发放调令单。
5.12新进员工试用期满晋升职等时，以晋升调整程序办理。
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5.13生效日期
5.12.1如果在同一部门内职等职级调整，则以该部门领导填写的生效日期为准；
5.12.2如果在不同部门间职等职级调整，则以原部门领导填写的可调出日期为准（可调出日期则为生效日期），但原则上须遵循第5.7条规定，如因原部门工作交接时间超过规定，可由行政人事课协调原部门和新部门，并确定具体生效日期。
5.12.3当职等职级调整涉及薪资调整，如职等职级调整申请单最后批准时间在当月15日（含）之前，则当月薪资以调整后的薪资进行计算；如职等职级调整申请单批准时间在当月15日（不含）之后，则于下月开始以调整后的薪资进行计算。
6、相关文件
6.1《出勤管理办法》
6.2《工资管理办法》
7、附件
7.1职等职级调整计划表
7.2职等职级调整申请表
7.3工作交接表
职等职级调整计划表
序号姓名工号
原职等职级新职等职级
计划调整月份职等级别岗位职等级别岗位
批准：李铭强审核：周晓红编制：唐宇
日期：2015年4月28日日期：2015年4月18日日期：2015年4月3日
职等职级调整申请表
姓名性别学历工号进厂日期年月日近半年奖惩状况
调整类型□晋升□降职□平调
起止时间服务部门担任职等职级本公司服
务经历
自我评价
签名：
原部门
意见
可调出日期: 年月日
批准：审核：经办：区别
薪资
部门职等职级岗位名称职等级别套级工资原职
新职
新部门
意见
生效日期：年月日
批准：审核：经办：
行政人事
课意见
批准：复审：初审：总经理意见
备注：1.若在同一部门内调整，原部门意见栏不用填写。
2.三职等（含）以下职等职级调整时不需要总经理批准。
工作交接单
姓名工号职等职级异动申请单编
号
调动种类□晋升□降职□平调
填写日期原部门移交项目移交内容
文件资料、物
品等
未办事项
已办未了
事项
签名：
监交人
意见
原部门意见
核准审核接收人
行政人事课签收
公司岗位职级管理制度
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
员工职级管理办法2完整篇.doc
员工职级管理办法4第2页 业规模=该业务本部按海关统计口径的出口额+从直属实体收购的产品货值 从直属实体收购的产品货值=计算期直属实体以不含税价计算的对该部门销售总额/期末美元汇率。 利润按各业务本部的纯利润进行考核，即对公司缴纳33%的所得税后的纯利润。 外销业务本部利润=（销售收入—总成本）X67%，销售收入的计算以收回相应外汇帐款并把对应的供应商供货发票上交到公司财务本部为准。 基本绩效工资基数依照年初该业务本部全体员工之基础工资总额的40%予以确定。 基本绩效工资根据纺织业务本部和食品业务本部的计划完成进度予以测算。其中利润完成情况占80%的权重，营业规模完成情况占20%的权重。 假设利润的完成率为a,营业规模完成率为b，业务本部基本绩效工资基数为m,则该业务本部可发放的基本绩效工资额=mX （aX80%+bX20%）。 （2）国内业务本部绩效工资 国内业务本部在XX工作的员工，其绩效工资依据公司年初下达的盈利指标完成情况予以发放，其绩效工资基数按年初该业
务本部在XX工作的全体员工之基础工资总额的40%予以确定。派驻到外地分支机构的员工绩效工资由所在企业另序考核并发放。 （3）XXXXxx有限公司外销部门员工的绩效工资，参照纺织业务本部绩效工资测算办法进行测算。 （4）综合管理部门的绩效工资 综合管理部门的绩效工资=外销业务本部人均基本绩效工资额X综合管理部门的员工人数。（5）XX副总裁及XXXXXX有限公司总经理助理以上管理人员的绩效工资，按照其分管范围内管理人员人均绩效工资1.6倍计算。 （6）XX总裁的绩效工资，按本部总经理及以上管理人员人均绩效工资的1.6倍计算。 （五）直属实体管理人员工资标准 直属实体总经理税后工资3000元/月，副总经理税后工资2500元/月，总经理助理税后工资2000元/月，以上工资标准中，其中40%作为浮动工资。 直属实体总经理浮动工资根据季度考评结果由XX公司总裁审核批准，通知所在实体发放。其他管理人员浮动工资由所在实体总经理考核，可以不发放,也可以按月发放。若该实体管理人员实际发放的浮动工资总额超过应发额度的96%，XX公司在审核总经理浮动工资时将直接扣减其浮动工资的50%。 XX派驻的实体财务总监税后工资2500元/月,财务经理税后
员工培训管理办法
员工培训管理办法 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
员工培训管理办法 一、目的： 为了使公司制定的方针、政策、管理制度落到实处；为了提高全体员工的思想素质和业务水平，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，提高生产质量和效率，确保安全生产，特制定本公司培训管理制度，作为各部门对人员培训实施与管理的依据。 二、适用范围： 本制度适用于公司各部门，培训分外出培训和内部培训两种。 三、培训职责： 1、企管办是公司培训工作的归口管理部门，主要职责如下： 1）负责公司级年度培训计划的制定、实施、培训结果的验证以及培训相关资料的保管。 2）负责与各部门培训工作的业务衔接，并指导、协调、督促各部门开展部门内部培训工作。 3）负责公司培训和学习平台的建立和管理。 4）负责建立和完善公司培训制度及培训整体方案的设计与规划。 2、各部门职责： 1）负责调研本部门员工培训需求，制订本部门员工培训的年度/月度计划。 2）组织部门内部培训。根据特殊岗位需要，组织岗位培训，做好培训记录，并进行考核与评价。
3）协助公司培训工作的开展。 四、培训计划： 1、年度培训计划： 1）各部门于每年4月1日前制定下年度培训需求和计划报企管办。 2）企管办结合各部门培训需求和计划，于每年4月底制订公司年度培训计划。 3）公司年度培训计划由企管办呈送总经理审批后下发至各部门。 2、月度培训计划：由各部门经理负责总结本部门上一个月的培训计划执行情况，同时制定下一个月的培训计划，并于次月5号前将报企管办备案。 五、培训内容： 1、对新进员工进行企业文化、规章制度、专业知识和技能等方面的培训，培养新员工爱岗敬业的思想基础和技能基础。 2、对老员工进行文化素养、专业技术、工作态度、团队意识、创新增效以及安全生产等方面的培训，提高工作效率，保障安全生产。 3、对科室人员进行有针对性的分类培训，不断提高业务水平。 4、对基层骨干、中高层管理干部进行轮训，提高管理能力和管理水平。 5、后备干部的建设。从车间一线或各科室中选取学历高、能力强、责任心强、思想品质好的年轻职工进行重点培训，为公司未来
员工职级晋升管理办法
—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法（试行） 2014年9月
目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页
第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页
第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司（以下简称“风神轮胎”）员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部，物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 （一）公平公正、公开选拔。 （二）能级匹配、逐级晋升。 （三）科学评价、唯才是举。 （四）以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 （一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职位职级发展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任，副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 （二）公司人才专家委员会的职责主要包括： 第3页
职级和职位设置管理办法
隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：
5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总
公司职务职级管理办法
公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔
体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP （助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的
员工培训管理全套办法
★机密员工培训管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月
目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (1) 第三章培训组织与管理 (2) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划与实施 (3) 第六章培训成果呈报 (4) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 第九章员工培训出勤管理 (5) 第二部分新员工培训管理办法 (7) 第一章总则 (7) 第二章培训管理 (7) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (8) 第五章部门间交叉引导 (8) 第六章新员工培训评估 (8) 第三部分岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (10)
第四章员工的培训 (11) 第五部分附件 (12) 附件1培训运作流程 (12) 附件2培训需求调查表 (13) 附件3计划外部门培训申请表 (14) 附件4员工培训考核记录 (16) 附件5在职培训总结表 (17) 附件6培训工作评价表 (18) 附件7在岗培训费用申请单 (20) 附件8员工培训签到表 (21) 附件9部门在岗培训计划表 (22) 附件10在岗培训年度规划汇总表 (23) 附件11员工培训评价表 (24)
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于北京鲁艺有限公司（以下简称公司）的全体员工。 第二条培训目的 （一）从根本目的来说，满足鲁艺长远的战略发展需要； （二）从职位要求来说，满足职位要求，改进现有职位的业绩； （三）从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； （四）从管理变革来说，改变员工对工作与公司态度； （五）从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第二章培训种类和形式 第四条培训种类 培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性培训。在职培训包括：管理人员培训和专业性培训。 （一）职前一般性培训内容包括公司的历史、本行业的现状、公司的地位、发展战略、组织结构、规章制度、经营理念、价值观、公关礼仪、行为规范等。职前专业性培训包括就业规则、薪酬与晋升制度、劳动合同、安全、卫生、福利与社会保险、房地产技术、业务、会计等各种管理方法训练。 （二）在职管理人员培训包括：口头文字表达力、管理基础知识（经济学、组织行为学、管理学）、管理实务、案例分析等。在职专业性培训包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、项目管理、房地产规划设计、经营核算、工程施工、物业管理、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训、其他专业性培训等。 第五条培训形式 培训形式分为公司内部培训和员工自我培训。 （一）内部培训
集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
公司员工培训管理办法(试行).doc
公司员工培训管理办法(试行)1 公司员工培训管理办法（试行）** 则总第一章 目的第一条 一、规范和促进培训工作持续、有效地进行，使员工对企业文化、价值观、公司发展 战略有所了解和认同，掌握公司规章制度、岗位职责。 二、提高员工知识水平，提升员工履行职责的能力，改善工作绩效、转变工作态度和 方法，建立良好的工作氛围。 三、通过有计划的培训，使员工个人的职业生涯与企业的发展相结合，适应变革与创 新的需要，以达到公司与员工共同发展的目的。 适用范围第二条 本办法适用于公司全体员工。 责任部门第三条 一、公司人力行政部负责编制、修订培训管理制度。负责组织实施公司员工的培训工作。
负责提供外部培训课程资源。负责公司培训费用预算。负责公司员工入职培训及入职引导培 训、转正培训的效果跟踪，建立员工培训档案。 基本技能培训二、各部门、项目部经理负责安排专业人员对新进员工进行入职引导、 以及根据工作需要安排其它内部培训。 培训形式第二章 培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。 内部培训第四条 一、入职培训。根据新员工入职情况，人力行政部不定期地组织新员工进行入职培训。 培训内容主要包括：公司企业文化、组织架构、主要办事程序和有关的规章制度、流程，并 告知新员工在试用阶段寻求帮助的途径。 二、入职引导培训。新员工到用人部门报到后，由部门负责人对新员工进行部门内同事 介绍、业务介绍。由部门负责人指定入职引导人指导新员工快速熟悉业务，进行必要的岗位 入职引导人在新员工试用期转正时提出考评意见作为员工试用期评定的重要参考。技能培训，
三、转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，由新岗位的部门负 责人或直接上级按新岗位要求进行的岗位技能培训。 四、技能培训。公司为提高员工所必需的知识与技能，增强员工解决工作中问题的方法 和技巧，使员工最大程度发挥其潜在能力，由人力行政部统一安排的有针对性的内部培训。 技能培训是内部培训的主要内容。 五、外聘教师培训。为提高中高层管理人员的管理技能和管理水平，了解社会经济总体 形势，增强对公司经营方向和发展前景的整体把控能 力，转变观念，拓宽视野，提高员工的 执行力、战斗力、自我学习能力和职业道德。专门邀请专家教授或专业培训师根据公司整体 需求而进行的专业培训。外聘教师培训是内部培训的重要组成部分。 外派培训第五条 外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括公司组织的各种培训、资格证书培训及 。）1（附件继续教育培训等。具体内容见《员工培训协议》
职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 1.1 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提供基础，特制定本办法。 1.2 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称“公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 2.1 职级设置分为管理序列和作业序列。 2.2 管理层级由主管、领班组成。 2.3作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 2.4管理层级职级分A级主管、B级主管、C级主管、A级领班、B级领班共5级。 2.4.1作业层级职级由高到低分作业A级、作业B级、作业C级共三级。 2.5本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 3.1主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 3.2 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。
3.3 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、消防中控还需具备相应专业操作证件。 3.1 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求，并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 4.1 评级时间 4.1.1管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 4.1.2 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 4.2 评级程序 4.2.1 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见，经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审核、审批及报备手续。 4.2.2作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 4.3评级办法 4.3.1采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占55%，直接上级评定分值权重占35%，跨级上级评定分值权重占10% 4.3.2各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需
公司员工培训管理规定
公司员工培训管理规定 年月日（）人字第号 第一条培训目标 为提高公司员工的综合素质，激发全体员工的积极性、创造性，增强全体员工对公司的使命感和责任心，更好地适应市场变化和公苛管理的要求，制定本规定。第二条培训计划与管理 综合部是公司员工培训的主管部门，人力资源部、公司管理部协助。 对公司全体员工的培训要纳人公司发展计划。每年十二月底前各部门要提报下一年度的培训计划，并填写培训登记表（附件一）报总公司综合部。 第三条培训方式 公司员工培训分为定期培训和不定期培训两种方式。 全体员工每年至少安排一个星期的脱产培训学习。 财务、合同、质量管理人员的定期培训不少于十天，重点是新法律法规和业务培训。 第四条定期培训 定期培训要事先拟订计划，安排经费，做好教学安排，安排课程表（附件二）。每期授课结束后要进行考试，考试合格的发给合格证（附件三）。考试成绩记人员工档案，作为年终考评的依据之一。 第五条不定期培训
根据公司的发展需要，在全体员工中开展不定期的业务培训。不定期业务由综合部按照专题提前安排，报公司经理会议讨论决定。不定期培训可以采取专题形式，针对热点问题安排学习的内容。 第六条培训教材 公司全体员工的培训教材由综合部根据培训内容选择，报公司领导批准后购买。教材费用每人每年五十元。 各部门培训的教材由部门经理决定。经费控制在五十元以内。 第七条部门培训 各部室根据自身业务的需要，也可以结合本职工作安排学习内容。各部室的培训计划应当报公司综合部备案。 第八条奖励 公司培训考试成绩优秀者，公司给予一次奖励五百元；特别优秀的，可安排到外地考察或者实习。 考试不合格的，准予补考一次；补考仍不合格的，扣发50%的年终奖。 第九条培训纪律 参加公司培训的人员，除因重大疾病或者经公司领导批准外，不得请假，并在规定的时间向综合部门报到。- 第十条附则 本规定经公司董事会讨论通过后由总经理发布施行，修改亦同。 本规定自公布之日起实施。 附件一：
职级管理制度
职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理，以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石，是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据，通过规范员工的职级管理，以促进人力资源基础管理有序。
1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列，以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度（指弓I）适用于集团总部各部门、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度，报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司，基金公司除外，在下文中简称“各公司”； 4. 职责 4.1. 集团人事行政部：对本制度进行解释，制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类，根据岗位对公司管理的影响程度，分为5个层级，分别 为：高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大，对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列，分别为： 1、管理序列：根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列：根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列：根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列：根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系
岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：
公司员工教育培训管理办法
公司员工教育培训管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强在职员工教育培训工作，有效提高公司员工队伍整体素质，推动创建学习型组织的进程，形成全员学习，终身学习的良好风尚，推进员工教育培训工作科学化、制度化、规范化，培养造就高素质的员工队伍，根据集团公司《员工教育管理办法（试行）》的要求，结合公司的实际，制定本办法。 第二条教育培训工作遵循的原则：员工教育培训工作以坚持从实际出发，因需施教，学以致用，灵活多样，讲求实效的原则；以岗位培训为主，以学历教育为辅的原则；以坚持经常化、制度化，使员工教育培训工作适应企业发展，适应生产经营发展需要的原则。 第三条教育培训工作宗旨：素质教育、强化培训、注重实效、突出重点。 第四条教育培训工作指导思想：集中管理、统一规划、因需施教。 第五条教育培训目标： （一）培养适应公司发展需要的、新型的各类复合型人才，建设一支高素质的经营管理队伍。 （二）加强专业技术人员队伍建设，培养一批各层次、各类型的专业技术队伍。 第2章管理体制 第六条加强组织领导。公司要高度重视员工教育培训工作，把员工教育培训工作列入企业资产经营责任制考核内容。 第七条教育培训实行公司、职工教育中心、生产科室三级管理体制。 第八条职工教育中心、人事科负责公司教育培训工作的整体规划、宏观指导、协调服务、督促检查、制度规范；教育培训总体工作的指导、服务、检查生产部门的培训工作；生产部门负责组织本科室员工日常岗位操作技能、业务知识、安全制度等教育，提出本科室员工教育培训的意见和建议。 第九条加强教育培训机构建设，构建分工明确、优势互补、布局合理的教育培训体系，发挥职工教育中心的主导作用，有效利用社会及专业单位的主渠道作用。 第三章教育培训内容 第十条根据公司发展和生产经营工作的需要，结合岗位职责要求
岗位级别设置和薪酬管理规定
岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。
2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目
企业职工培训管理规定(精)
企业职工培训管理规定 （草案） 一、指导思想 为全面搞好职工教育培训工作，构建学习型企业，切实加强企业文化建设，不断提高职工队伍的整体素质，确保公司的发展拥有良好的企业文化氛围和人力资源基础。 二、培训原则 1、坚持联系实际。培训工作要紧紧围绕公司生产经营实际需求进行，理论要联系实际。 2、坚持注重实用。公司的培训工作是为企业的生产服务的，因此培训工作要突出针对性、实用性，达到学以致用的目的。 3、坚持讲求实效。公司培训工作要以提高职工的岗位管理能力和操作能力为主要培训内容，突出能力培训，强化培训的有效性评估，确保培训质量，切实取得实效。 4、坚持培训创新。公司培训工作要坚持开拓创新精神，应根据公司生产发展的要求在培训内容和方式上不断进行创新。 三、培训内容 1、管理理论与管理技能； 2、冶金专业工种及通用工种(包括特殊工种)理论知识和操作技能； 3、安全、质量、技术、财务等专业知识及技能； 4、法律、党纪、公司规章制度； 5、企业文化； 6、其它管理及生产经营所需。 四、培训形式 1、公司外培训 公司外培训是指在职职工到公司外参加由各类社会办学机构组织开办的各类培训活动，包括参加学历教育和非学历教育。 （1）学历教育：是指在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。是指一个人最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准、实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。本规定中涉及的学历分中专、大学专科、本科、硕士研究生和博士研究生五个层次。 （2）非学历教育：包括参加各类管理知识讲座、短期技术培训、各类适用性培训、职业技能资格培训等。 2、公司内培训
职务职级晋升管理办法(暂行)征求意见稿
000000 青岛广业锦江大酒店 职务职级晋升管理办法（暂行） （征求意见稿） 第一章总则 第一条职务职级晋升管理暂行办法是酒店一项重要的管理制度。为加强酒店干部队伍建设，规范职务职级晋升管理，拓宽各级干部职工职业发展空间和职业晋升通道，完善和优化人力资源激励机制，根据有关法律法规和锦江（北方）管理有限公司政策要求，结合酒店实际，特制订本办法。 第二条完善职务职级晋升管理办法对于人员选聘、薪酬管理、梯队建设、职工职业发展等方面有着指导意义，是酒店加强自身管理的制度依据。 第三条本办法为各级干部职工职务职级晋升提供了标准和依据，保障了职工职业发展的阳光、公平和公正性，进而鼓励和引导职工辛勤劳动、努力学习，不断提高自身素质和能力，实现职业发展规划与酒店发展愿景相统一、
相适应。 第四条本办法适用于全体干部职工。 第二章职务职级体系构成 第五条职务的设臵。 酒店设臵12个职务，由低到高依次为员工、领班、主管、管区经理、经理助理、副经理、经理、副总监、总监、总经理助理、副总经理、总经理。主管及以上称为管理干部，经理及以上称为高级管理干部，总经理是酒店最高领导职务。 第六条职级的设臵。 酒店设臵6个职级，由低到高依次为5级、4级、3级、2级、1级、店级。店级是酒店最高职级。 第七条职务与职级的关系。 员工、领班为5级，主管为4级，管区经理为3级，经理助理、副经理为2级，经理、副总监、总监为1级，总经理助理、副总经理、总经理为店级。 第三章选拔晋升的条件 第八条选拔晋升的原则。 （一）民主集中制原则； （二）德才兼备、任人唯贤原则； （三）注重实绩，职工认可原则；
（四）严格程序，依规办事原则； （五）民主、公开、竞争、择优原则。 第九条选拔晋升的基本条件。 （一）职工本人与酒店签订劳动合同，产生劳动关系，是编制内的在岗职工； （二）拥护北方公司和酒店的各项制度，具有良好的品行和出色的表现； （三）有胜任工作岗位的组织能力、专业知识，有工作业绩，有群众基础，受到职工的普遍认可。 第十条选拔晋升的具体资格。 1. 服务本酒店满一年。担任主管及以上职务的，服务本酒店至少两年以上。计算工作年限以签订劳动合同日期为准； 2. 提任经理助理级以上职务的，一般应当具有在下一级职位任职的经历； 3. 提任职务职级应当在现任职务岗位上工作满一年； 4. 工作表现、专业知识和业务能力具备任职条件； 5. 个别少数情况，由总经理办公会按照议事规则决定。 第十一条酒店注重为职工提供发展机遇，鼓励内部
员工职级管理办法
员工职级管理办法 XXX公司员工职级管理办法 （2004年） （机密内部文件不得外传） 一、宗旨 为强化我司企业团队的整体协作，提高企业执行力,对员工进行充分激励,调动员工的积极性，真正实现优势互补、相互配合，贯彻公司资源向优秀员工倾斜的原则，确保员工与企业共同成长，充分挖掘员工潜能，通过财务目标和工作责任来进行行为约束,增强公司整体竞争能力和创新能力，特制定本办法。 二、员工类别及合同管理 （一）员工类别 公司员工按特聘员工、实习期员工、试用期员工、正式员工以及直属实体管理人员分类管理。 1、特聘员工指因各种原因不能或未签订正式劳动合同的员工。 2、实习期员工，指学校毕业后工作不满一年的应届毕业生(含毕业后在其他单位参加工作不满一年调入我司工作的员工)。 3、试用期员工，指因工作需要而调入本公司工作，处于试用期的员工，试用期一般为三个月。 4、正式员工指与XX公司或XXXXXX有限公司已签订正式劳动合同的员工。 5、直属实体管理人员，指专职在直属实体工作的各直属实体董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、财务经理和财务主管。 (二)劳动合同管理 1、特聘员工：根据双方约定签定特聘合同，特聘时间一般不超过三个月。合同到期后，如双方无异议，合同可自动延续。公司对特聘员工提供的薪酬中隐含了按国家规定应由公司承担的各种社会保险及公积金待遇。 2、实习期员工：公司原则上与之签订一年期劳动合同。 3、试用期员工：三个月试用期内，公司与之签订试用协议。试用期满后，双方协商签订正式劳动合同。 4、正式员工：正式员工劳动合同约定的劳动年限由公司与员工双方协商确定。合同期限分为1、3、6、9、15年。 长期劳动合同的签订须从严掌握，今后公司只与少数骨干员工签订15年的长期合同。公司鼓励员工与企业长期共同发展，提供的薪酬及福利隐含了对员工在本企业长期服务的投资和激励因素。 5、直属实体管理人员：原则上由所在实体在XX公司指导下与之签订劳动合同，XX公司亦可直接委派正式员工出任实体管理人员。XX派驻到实体的财务管理人员，原则上在实体所在地聘用，工作关系落在该实体，并以两年为期限在XX内各实体进行轮岗。 员工上岗，必须首先接受必要的岗位培训，并必须遵守公司规定的《员工行为规范》及《公司日常工作管理条例》。 公司将严格主张劳动合同所载明的公司依法可享有的各种权利，员工流动必须遵守劳动合同的各项约定。 （三）员工离职交接的有关规定 对于要求离职的员工，必须按照公司的规定办理相关的交接手续。在业务部门工作的人员必须进行6个月的转岗脱密工作，并按规定办理好全部交接手续后才能离职；在综合部门工作的人员
员工培训管理办法
员工培训管理办法 1 2020年4月19日
企业文化与培训处 .6 员工培训管理办法 第一章总则 第一条为打造企业优秀员工团队，规范培训管理工作，形成多层次、多渠道、系统性的培训管理体系，指导公司各部门、各单位深入细致、有序地开展培训工作，使员工与公司的发展相协调，促进公司员工素质的全面提高，制定本办法。 第二条本办法适用于集团总部及各直管单位全体员工。各下属子公司可参照执行。 第三条本办法所称员工培训，是指公司为了提高员工知识水平、提升员工工作技能、改变员工工作态度，对员工进行的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫等一系列行为。 第二章培训管理原则 第四条员工培训工作的管理原则 （一）系统性原则 企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。对员工进行专业技能的培训，提高其工作技能和工作效率，是企业开展业务活动和发展的需要。同时考虑到员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，特别是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 （二）实用性原则
培训工作开展应脚踏实地，要有针对性，要以提高员工在生产经营中解决具体问题的能力为目标。在培训方式上追求灵活多样，把讲授、讨论、参观、观摩、委培、自学等多种方式综合运用。因此培训的组织者要针对企业经营管理需要进行全方位的培训工作统筹，在内容和方式、方法上符合企业实际，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 （三）前瞻性原则 培训工作开展不但要关注企业当前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营服务之 - 1 -
职级管理制度实施细则
职能管理员工职级管理制度实施细则 第一章总则 第一条为了实施《公司职能管理员工职级管理制度》(以下简称职级管理制度)，制定本细则。 第二条在《职级管理制度》实施过程中，采用新员工新办法、老员工老办法的措施，解决人员现状与制度要求之间的差异。具体内容详见第二章“人员过渡方案”。 第三条初次套改执行本细则第三章“初次套改方案”。初次套改完成后，老员工晋升执行本细则第二章，新员工晋升执行《职级管理制度》。 第二章人员过渡方案 第四条人员过渡方案主要针对非本科学历人员的老员工。老员工与新员工划分的时间节点为2000年10月1日，即以由事业单位改为企业并开始缴纳社保为分界点。 第五条老员工各职级任职资格详见表一：《职级任职资格（过渡期）》。 第六条老员工晋升职级，不要求通过英语和职业资格考试。 第七条老员工申报职级，“五大”与大专学历对等，中专与高中学历对等。多学历人员，采用对本人最有利的条件。
表一:职级任职资格（过渡期） 注:表中毕业年限和任职年限均要满足。
第三章初次套改方案 第八条初次套改流程： 1. 人力资源部调查、拟定部门岗位编制，报主管领导审批后公布； 2. 个人根据自身条件及岗位设置情况填写《员工职级晋升审批表》个人应填写内容进行申报，同时提交《推荐人选核心工作汇总表》； 3. 部门审核后填写《员工职级晋升部门推荐表》，并将所有资料提交人力资源部； 4. 人力资源部审核资料并提出建议方案； 5. 评委会评审； 6. 根据评审结果办理审批聘任手续。 第九条初次套改时，培训、轮岗、职业资格、次级职级任职年限、英语考试等暂不作要求。 第十条初次套改时，如本人所申报职级评审未通过，则纳入下一级职级评审名单。 第十一条初次套改后，职级晋升进入常态。若本人所申报职级评审未通过，则下一年度再重新申报。 第十二条新任职级职务工资自2015年1月1日实施。 第十三条初次套改各职级学历、毕业年限与工资级别按表二核定。 3