ERP系统案例分析

案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设

公司背景：

ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。

ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性：

ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC 公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都

有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。

为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。

ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？

这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给

网管小胡，由于没有更高的职务，使得小胡陷入无能为力的境地。作为其他的项目副经理在ERP系统引进之处就是持反对意见，使得整个管理成员都力不从心。我认为这种组织结构很不合理，应该专门成立一个信息部，由项目副经理担任信息部负责人，并把实际的执行任务交给小胡，各部门积极配合开发商的分析设计工作。

系统运行两个月来，每个部门都出现了很多问题。但是当时没有高层领导下令对部门经理安排培训，王总当初对建立ERP系统持反对意见，所以对目前的情况不闻不问，郭总经常出差，不知情，所以整个公司缺乏对ERP系统有效的实施和管理，使得整个系统运行不下去。

中小民营企业在实施ERP系统过程中遇到的突出问题以及怎杨避免这些问题？

国家对中小民营企业在资金和技术上都给予了极大的支持。就现在看来，要想提高工作效率，扩大生产，必须引入ERP系统。但是,使用ERP系统，中小民营企业要真正地运行起来，不仅要重视计算机硬件的开发和维护，还必须做到以下几点，才能避免一些问题的发生：

（1）首先是领导层面在当初开发软件时就没有达成一致的意见，后来后期出现一系列的问题时，没有得到行之有效的解决。为此，企业领导必须重视中小企业管理体制的改革与ERP系统工程的实施，使之互相衔接。

（2）公司全体工作人员把ERP 系统只看成是个软件，没有充分意识到该系统不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。ERP 系统带来的不仅仅是一套软件，更是整套全新的管理思想。中小企业高层管理人员在上ERP系统之前，应该充分意识到该系统的实施会不可避免地冲击中小企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合中小企业的实际情况加以运用，实现中小企业的全面变革，才能发挥ERP系统带来的效率。为此，实现ERP系统时就必须同时实现中小企业管理的改革。在实施ERP系统时，要求系统模拟目前的运行状况试运行起来，而不能按照原有的管理方式进行，相互衔接和配套。因此，中小民营企业在实施该系统时，必须同时转变企业管理观念。从某种意义上说，这是中小企业成功实施ERP系统很重要的一步。

（3）该企业必须明确自己的需求和实施重点。从整体和战略的高度出发，分析与其他竞争对手之间的差异，找出影响公司发展的原因，通过ERP系统得到解决，中小企业能够通过ERP系统知道目前公司的管理、财务等情况，知道成本控制的程度，自身所处什么样的竞争优势。在设计ERP的功能模块时，要充分考虑本企业的生产环境和生产类型，企业组织形式以及特点对软件功能的特殊需求。只有明确自己的需求和实施重点，才能更清楚地运用ERP系统来解决中小企业管理方面存在的问题和问题的严重性，并通过ERP系统来解决解决这些问题。

（4）改革旧的中小企业组织结构和管理模式。按照ERP的现代管理思想调整整个中小企业结构、改善生产经营管理模式和更新中小企业的文化。充分认识到改革中小企业管理模式的重要性和艰难性。必须对业务部门进行重组，对部门职能进行新的划分、对岗位职责进行调整，对权力利益进行充分分配。新的管理方式对人员素质提出了要求，引起部分人的岗位危机，进而产生抵触情绪。这也是ERP系统实施的难处。

重新组建ERP项目领导小组

加强对员工的培训，使更多的员工达成ERP的共识。

提高公司全体人员的素质和职业技能。

建立ERP应用绩效评价体系。