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计划编制流程

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Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

第一部分重大节点控制性计划编制流程

1、流程目的:为规范LJ集团重大节点控制性计划编制工作的有序开展,特制订

本流程。

2、适用范围:LJ集团各项目重大节点控制性计划编制,该计划的修订工作可参

照执行。

3、术语和定义

(1)主要开发节点:指在建项目、待建项目的开工、开盘、竣工验收等主要节点;

(2)相关中心:指工程管理中心、规划设计中心、营销策划中心及计划编制工作中涉及的其他相关中心/项目部。

4、涉及的部门及职责

4.1行政人力中心

(1)负责重大节点控制性计划编制工作的统筹工作;

(2)负责草案的提报及根据审查意见的修订工作;

(3)负责推动重大节点控制性计划的定稿与发布工作。

相关中心

(1)负责参与重大节点控制性计划的起草工作;

(2)根据集团领导的审查意见,就专业范围内有关计划节点的制订负责解释。

总裁:对行政人力中心提报的重大节点控制性计划草案进行审查。

总裁办公会:制订项目开发的主要节点并报董事长审定;审查重大节点控制性计划。

董事长:对项目开发的主要节点及重大节点控制性计划的编制进行决策。

5、流程关键控制点:项目开发主要节点制定、重大节点控制性计划拟订

6、流程责任部门:总裁办公会、行政人力中心

7、工作程序

1、每年10月份,总裁办公会对下年度各在建项目、待建项目的主要节点进行专题讨论,并报董事长审定,10月31日前完成

2、每年11月1日,行政人力中心会同规划设计中心、工程管理中心、营销策划中心及有关单位,起草各在建项目、待建项目重大节点控制性计划草案,11月15日完成。

3、草案完毕后,提报集团总裁,并由集团总裁部署总裁办公会根据当前市场情况与集团掌控的资源,对该计划草案进行专题讨论,11月30日完成。

4、行政人力中心根据总裁办公会讨论情况对草案进行修订,形成重大节点控制性计划修订稿,并于12月3日前提交集团董事长审修。

5、该计划修订稿经董事长审修后,行政人力中心将该计划发送至各中心/项目部负责人及分管领导,并同时发布公文部署下年度业务/工程执行计划的编制工作,通知于12月15日前发布。

8、支持文件:《LJ集团计划管理规范》

9、相关记录/信息流程:无

第二部分年度业务计划编制流程

1、流程目的:为规范LJ集团各中心/项目部年度业务/工程执行计划编制工作的有序开展,特制订本流程。

2、适用范围:LJ集团各中心/项目部年度业务/工程执行计划编制,该计划的修订工作可参照执行。

3、术语和定义

(1)计划草案:指《年度业务/工程执行计划(草案)》;

(2)各中心:指LJ集团各中心、各项目部。

4、涉及的部门及职责

行政人力中心分管副总裁:负责计划编制的统筹、协调工作。

行政人力中心

(1)协助分管副总裁进行计划编制工作组织、协调工作;

(2)负责计划修订稿的汇总、上报,推动年度计划的定稿与发布工作。

各中心

(1)负责本中心/项目部年度计划的起草工作;

(2)根据领导审查意见,就专业范围内有关计划节点的制订负责解释、修订工作。

5、流程关键控制点:沟通协调阶段

6、流程责任部门:行政人力中心

7、工作程序

1、按行政人力中心通知,各中心/项目部根据一级计划,编制本中心/项目部下年度业务/工程执行计划草案,12月31日前完成并汇总到行政人力中心。

2、行政人力中心分管副总裁组织专题会,以项目工程为主线,对各部门的计划草案一并讨论,并协调各专业计划中衔接不一致之处。

3、各中心/项目部业务/工程执行计划按照专题会讨论情况,对各自的业务/工程计划进行相应调整,并于3个工作日内汇总到行政人力中心。

4、为保障各中心/项目部业务/工程执行计划的一致性与可执行性,行政人力中心汇总所有计划后,需再次组织计划的交叉审查工作,即组织有关单位对与本单位工作密切有关的上下游业务单位的计划进行审查,并对审查过程中存在的问题组织小范围研讨会进行修订,计划交叉审查工作在三个工作日内完成。

5、经过交叉审查与小范围研讨会,各中心/项目部对各自的计划进行再次调整后,将经中心/项目部负责人、分管领导签字审查的计划书面文档及与书面文档一致的电子文档汇总到行政人力中心。

6、行政人力中心汇总完毕后,即将业务/工程执行计划呈报集团总裁、董事长审查,并于下年度1月31日前发布。

8、支持文件:《LJ集团计划管理规范》

9、相关记录/信息流程:无。

第三部分月计划编制与计划检讨流程

1、流程目的:为规范月计划的编制与管理工作,特制订本流程。

2、适用范围:LJ集团各中心月计划的编制与执行管理工作。

3、术语和定义

(1)计划检讨:通过月度计划例会,各中心/项目部对上月计划完成情况进行总结,重点对未完成的计划、未完成的原因、解决对策与建议进行说明;

(2)各中心:指LJ集团各中心、各项目部;

(3)年计划执行简报:指根据年度计划,对涉及当月的计划事项(当月开始、当月结束及跨当月进行的事项)的完成情况进行简要描述的报告。

4、涉及的部门及职责

行政人力中心分管副总裁:负责计划编制的统筹、协调工作,审查计划执行简报。

行政人力中心

(1)协助分管副总裁进行计划编制工作组织、协调工作;

(2)月计划总结编制督促与月计划例会召开的组织;

(3)月度检查与年度计划执行简报的起草工作。

各中心

(1)负责本中心/项目部月度计划与月度计划完成情况的起草工作;

(2)月度计划例会上,就计划未完成情况负责解释、说明。

审计中心

(1)计划执行监督与月度检查;

(2)计划执行简报复核工作。

5、流程关键控制点:计划检讨

6、流程责任部门:行政人力中心

7、工作程序

1、每月最后一个工作日,集团各中心/项目部根据本单位年度业务/工程计划及当前工作开展情况,起草完毕本单位下月度工作计划。

2、当月第一个工作日,各中心/项目部将经分管领导审查签字后的月度工作计划,汇总到行政人力中心,同时抄送与本单位计划执行密切相关的其他部门。

3、行政人力中心对各单位月度工作计划汇总、整理并装订成册后,呈报集团总裁、董事长,以备查阅。

4、月底时,行政人力中心、审计中心对各项目当月计划完成情况进行现场检查。

5、次月第一个工作日,各中心/项目部将经分管领导审查签字后的上月计划完成情况总结,汇总到行政人力中心。

5、行政人力中心对计划完成情况总结进行复核后,汇总成册,于月度计划例会召开前呈报集团总裁、董事长。

6、月度计划例会召开。

7、月度计划例会之后,行政人力中心起草计划执行简报。

8、计划执行简报提交审计中心复核、分管副总裁审查。

9、计划执行简报呈报集团总裁、董事长。

8、支持文件:《LJ集团计划管理规范》

9、相关记录/信息流程:无。

第四部分年度计划调整申请流程

1、流程目的:为规范年度计划调整工作,特制订本流程。

2、适用范围:LJ集团各中心年度计划调整。

3、术语和定义

(1)计划调整申请表:使用行政人力中心制定的通用模样版。

4、涉及的部门及职责

行政人力中心分管副总裁:负责协调拟申请计划与其他专业计划之间的不衔接处。

行政人力中心

(1)对申请单位计划提出的计划调整申请表进行复核;

(2)协助分管副总裁组织沟通协调;

(3)申请表呈报总裁,并根据总裁审批意见进行相关计划调整、分发。

申请单位:就本单位计划调整申请事项负责解释。

申请单位分管副总裁:就分管单位计划调整申请出具审查意见。

相关中心:就申请单位计划调整对本单位工作影响程度提供分析意见与对策。总裁:就计划调整申请出具审批意见。

5、流程关键控制点:计划调整申请协调

6、流程责任部门:行政人力中心

7、工作程序

情形一

1、在计划调整因素发生后的一月内,中心/项目部可以通过年度计划调整申请表的方式,提出计划调整申请。

2、计划调整申请表经分管领导签字后,报行政人力中心。

3、行政人力中心对申请表有关要素进行复核后,呈报分管副总裁。

4、行政人力中心分管副总裁组织计划调整所涉及的其他相关专业,通过专题会的形式对计划调整申请进行协调。

5、专题会上讨论的计划调整方案呈报集团总裁签批。

6、按总裁签批意见,相关部门对涉及本专业的计划分别调整后,统一汇总到行政人力中心。

情形二

1、集团领导结合工作需要,发出口头工作指令。

2、接受指令的单位在执行指令的同时,准备书面文件,由集团领导签字确认指令。

3、签字后的指令传达至行政人力中心后,由分管副总裁召集小范围协调会,对该指令涉及的计划事项进行协调。

4、计划调整。

8、支持文件:《LJ集团计划管理规范》

9、相关记录/信息流程:无。

某机械厂年度生产计划的编制

目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)

1 课程设计任务书 1.1 设计题目 某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年); 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求 根据所提供的材料,按设计任务要求进行分析、计算和设计,并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划,运用三种策略进行分析比较,选择最优方案; 2、计算设备组的生产能力; 3、编制主生产计划; 4、计算1-12月每周的现有库存; 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料: ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600,期初库存为400,设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料: ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大,月产量分别为200,300,400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1,每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划,是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤: 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础,但不等于生产计划,还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正;而生产计划于生产计划也有影响,初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件,分析研究,提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标,包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡,确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡,确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲,组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括:生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施,以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中,要使编制计划具有合理性和可操作性,必须注意一下几点: ①要多方收集资料,掌握企业生产现状,要深入基层,掌握第一手资料,为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测,主要是市场预测、外部主要生产条件预测,这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下,只有准确掌握产品的市场供求情况,制定切实可行的生产计划,才能生产适销对路的产品,提高企业效益。 ③要进行综合平衡,通过综合平衡,确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发,量力而行,留有余地,统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论:生产计划的实施和控制,是调度工作的重点,调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产,完成目标计划。生产计划统计与分析工作,属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施,要认真总结成功的经验,找出不足及失败的原因,为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂,其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用,“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始,当前,制造业企业所处的经济环境瞬息万变,企业面临的经营压力不断增大,唯有提升管理,方能在大浪淘沙般的市场竞争中,立于不败之地。对于制造业企业而言,客户订单变更、插单、改单等情况时有发生,是管理的重中之重,无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划部管理制度

生产计划部职责 1、负责编制集团公司年度、季度总计划及各子公司、各建设项目各阶段目标管理计划安排和重点控制环节的说明。 2、负责收受、索取、审查各子公司、各建设项目上报的各阶段目标管理计划安排和完成的实绩指标数据及说明。包括专业专项承包单位、施工单位、材料设备供应及本集团公司内部的其他资源需求的单位按期上报的各项计划和满足程度的说明文件。 3、必须保证生产要素和技术控制组织与个子公司、各项目总体 计划实现有利,有利于合同关系的准确衔接并与集团总体计划实现相适应。 4、负责监督、指导各子公司、各项目的阶段性生产状况,包括质量、进度及其它目标计划执行和完成情况。 5、对生产过程的流程、操作规程管理、成本管理、财产管理及制度落实情况进行巡检或随机抽查,记录和汇总检查结果并提出处置意见或建议,及时上报、按上级审核结果和要求转达或公示。 6、负责对计划执行状况进行跟踪、识别、分析、鉴定,并进行数据统计,为绩效考核和提高效率及纠偏提供准确依据。 7、参与在生产组织、实施过程中对总体计划进行优化、调整,确保科学、缜密、专业、可行。 8、负责各类计划审核结果的申报和编制专项执行报告,负责月报汇总资料的编制、上报。

9、负责与各子公司、各项目的各专业生产管理人员机一线岗位 工作人员充分沟通,使合同、计划和生产过程的管理实施与 集团公司制定的原则、范围及目标保持一致。 计划管理制度 一、总则 第一条计划管理工作的任务: 1、在科学预测的基础上,为公司的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定公司的长远规划,并通过工作内容和时间计划分解组织实施。 2、根据市场需要和公司能力,已签订的各项经济合同和拓展经营的潜力,编制公司的年度、季度计划,使公司各合同项目的管理和市场经营活动及各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切知本、信息、人力、物力、财力等资源,明确各项计划技术经济指标,努力争取最佳的经济成果和管理提升。 第二条公司各级领导和管理人员的主要工作,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,各个职能部门,都分别是各种职责范围专业计划的归口部门。

制定年度工作计划

怎样制订年度工作计划及公司/部门年度工作计划(1) (2007-11-10 09:33:32) 转载▼ 标签:分类:产品方案 杂谈 什么是年度工作计划? 什么是年度工作计划计划? 年度工作计划是商业计划的一种类型。年度工作计划在公司的远景计划、长远计划、近期计划和产品商务计划的框架指导下,对产品或服务、团队建设、人力资源、企业文化、核心竞争力等目标进行分解,确定年度工作目标,将年度工作目标数字化,将目标继续分解到月目标、季度目标,并详细描述实现目标的具体步骤和方法,可能存在的风险及应对策略等。什么是商业计划?商业计划书类型以及年度工作计划与产品商务计划的关系怎样? 商业计划是业务前瞻性计划,它包括业务的目标、资源的分配、业务关键要素、问题和机会、应对措施等内容。许多人错误地认为商业计划是为了新开一家公司而制订的计划或只是为了申请银行贷款用的。事实上,商业计划对业务的运营也是至关重要的。公司需要针对产品来制订商业计划,并根据优先级确定和最优化业务的发展。 商业计划根据类型不同,可以称为战略计划、投资计划、扩张计划、运营计划、年度计划、内部计划、发展计划、产品计划等。 商业计划书根据类型的不同,在写作时的侧重点有所不同。概括地说,商业计划根据其作用时间长短可以分为三类:长期计划、中期计划、短期计划。长期计划关注战略,中期计划关注产品,短期计划关注实施细节。一般地说,战略计划关注10-20年公司的发展,是方向性计划;商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标;年度计划是公司或部门相关产品(可能是多个产品)商业计划在这一年度的分解目标(如产品、服务、市场等)、战略建设在这一年度的分解目标(如人力资源、团队建设、基础设施建设、文化建设、投资融资、并购计划等)、质量建设在这一年度的分解目标(工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等)等。 年度计划与商业计划的关系:年度计划是一种短期计划,是针对公司、部门或个人的综合性计划。年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。 年度计划也有一个渐进明细过程:从集团的年度计划到公司年度计划,从公司年度计划到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划,从工作组计划到个人年度计划,计划的粒度是越来越细,工作规划越订越具体化。因此,年度计划虽然关注具体目标和细节,但应根据计划的范畴控制好计划的粒度。 怎样制订年度工作计划 年度工作计划制定的时间 年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。国内财务年度基本上是按自然年划分的,但一些公司的财务年度有所不同。某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月底。年度工作计划在财务年度末期,在总结上一年度工作计划落实,并对照企业长远规划、产品商务计划,制订下一财务年度的工作计划。 年度计划所包含的内容 年度计划是包罗万象的,不同的组织、不同的部门、不同的职能,年度计划的着眼点和出发点会不尽相同,那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门,则更多的偏重于数据说话,销售额要达到多少,具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少,划分到区域和季度又该如何达成,同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些,会以描述性的语言为主,数据则作为辅助性支撑,在创造价值的同时,更多地体现在花多少钱,如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度,提纲挈领地规划年度工作计划。 归纳起来,一份完整的年度计划,应包含如下一些内容:

生产计划管理制度77398

生产计划管理制度 发布时间:2018-01-12 发布部门:总裁办版本:PS-01-2014A 1 目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高;确保生产有序和高效运转,满足客户要求。 2 范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层:负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心:负责录入订单;提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测;提供订单资料信息;协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部:负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划;组织订单评审;编制生产作业计划;协调处理生产异常事项;做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司:按照生产计划组织生产和落实;产能需求计划的实施;协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部:负责品质的归口管理,质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划

4.1.1销售预测 a)营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部; b)营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a)生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》,经各事业部审核后报公司高层进行审批; b)生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产能需求计划》,经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实; e)备产计划,业务方面根据市场情况可提出备产需求,经营销中心领导和生产中心领导批准后,生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2订单评审 a)业务员在接到客户订单产品的需求后,传递到生管部,生管部根据事业部提供的产能进行订单评审,从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期,确定后1天内回复业务员生产完成交期; b)订单变更的评审,涉及订单的变更业务员在OA中填写《订单修改单》,提交后交给各相关评审部门评审,评审完成后由业务员下发备案; c)订单评审通过后,业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单,生管部计划员在供应链平台中查找订单并确认,订单确认通过后系统直接导入ERP中,要求订单评审通过后2天内导入ERP系统。 4.3订单生成

年度计划、目标制定及考核

年度目标的制定、分解及考核办法 一、总则 1、为保证年度计划、经营管理目标的顺利完成,使其真正成为指导 公司年度生产经营活动的纲领性文件,能够总揽工作全局,规范其程序,特制订本制度。 2、集团公司将计划管理贯穿于各项管理之中,用计划管理来指导其 他各项工作。将计划管理与目标管理相结合,与检查考核相结合,达到每个部门、每个员工每年、每月、每日都有工作目标。通过每个员工完成当天工作计划,累计完成每个部门乃至整个公司当月的工作计划。如此日积月累无限循环,将通洲焦化事业做专做精做强做大。 3、本考核办法适用全年的考核,有效的保证年度计划、经营管理目 标的完成。 一、制订办法 1、公司的年度计划是根据公司发展需要,依据各部门提供的大量数据信息,特别是对公司外部同行业的相关信息进行认真分析、研究后制定出来的,用于指导公司下一年度的生产经营活动。 2、集团公司年度计划及经营管理目标,内容包括年度计划完成的主要经济指标、主要的战略发展目标、主要的管理目标。 3、主要经济指标和管理目标由企业计划管理处起草。起草过程中充分征求有关部门的意见。

4、草案起草完后召开专题讨论会,由各部门中层以上干部对草案进行审议讨论,提出修改意见。 5、根据讨论会提出的修改意见确定年度的主要经济指标、主要战略发展目标、主要的管理目标。 6、计划及目标的制定相应的有考核办法。 二、目标分解 1、公司的年度计划、经营管理目标确定后,各部门根据公司年度计划和管理目标中的相关内容,制定出本部门应实现的目标做为年度计划。 2、部门根据年度计划和部门实际情况,将年度目标分解到月,即制定出每个月应完成的部门目标。部门计划需经主管副总批准,各位副总经理要根据年度目标的相关内容制定出个人年度工作计划并将年度计划分解到每个月,即制定出每个月的个人工作计划。 4、部门计划指标要按分工分解到个人,个人再制定出具体实施计划,经部门经理审批后执行。 5、各位副总的个人工作计划中与部门有关的内容应同时分解到部门,由部门制定出具体的实施计划报主管副总批准后执行。这一部分计划内容同样也要落实到部门员工头上,由员工来实施。 6、各项计划的制定必须考虑周全,对外界变化因素要敏感,有充分的预见性,把未来可能对整体目标的冲击和不利影响减到最低程度,即所谓的预测利。 7、制定计划一定要突出主要目标,避免出现抓小放大的不良现象。

生产计划管理制度(2016)

为使公司的生产计划安排合理,生产目标顺利达成,特制定本制度。 2.0、适用范围: 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度(整个公司)。 3.0、职责: 3.1、商务部接受客户订单,并审核及组织评审,以及协调订单变更的事宜; 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理; 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制; 3.4、仓库负责物料存储,提供收货报表及仓储数据; 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性; 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证; 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认; 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制; 3.9、厂长负责本制度审核; 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程: 4.1、接收订单:商务部按《业务接单排产作业流程》规定,暂时接受客户订单,填写(销售订单),交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业: 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹,结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据,模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估: 4.3.1、生产能力评估:每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》,经部门经理审核,厂长审批后,一式四联:一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长; 4.3.2、计划部经理依据销售提供的(销售订单)做生产计划,生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估; 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突,则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足,计划员填写(物料需求计划表)通知采购人员,具体参照《物料需求分析及请购作业流程》; 4.3.4、采购人员根据(物料需求计划表)询问有关供应商是否能满足交期,将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员; 4.3.5、计划部经理收到(销售订单)后,如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及(销售订单)的交期、交量等等要求可以满足,则编制(生产计划表);如不能够满足要求,则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定: 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析,具体参照(车间产能分析表); 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商,以利于双方确定合

年度计划书制定

年度计划书制定 东阿阿胶股份有限公司流程文件文件编号:版本号:文件名称:年度营销计划制定生效日期:页码:第页,共页1 目的1.1 本流程的目的是协同考虑营销.销售和生产等各方面的因素,合理有效地编制出公司年度营销计划。 2 范围2.1 本管理流程适用于制定销售公司主营产品的年度营销计划。 3 职责3.1 总经理办公会负责提出公司的年度营销战略构想,营销目标.利润指标等方面的初步框架3.2 销售管理部负责收集各大区.办事处上报的销售目标及历史销售状况分析。 3.3 生产中心负责历史生产能力分析和未来生产潜力预测。 3.4 财务中心负责历史销售成本及利润的财务分析3.5 营销中心市场部负责年度营销计划草案的制定。 3.6 营销副总经理负责召开年度营销会议3.7 总经理负责年度营销计划的最终签署。 4 程序4.1 各地方办事处经理向大区经理提交公司产品的市场状况分析,上报新一年产品的销售预测;4.2 各大区经理汇总各办事处的分析报告和销售预测,报销售管理部;4.3 销售管理部汇总各大区的分析报告及销售预测,报营销中心市场部;4.4 总经理办公会负责提出公司的年度营销战略构想,营销目标.利润指标等方面的初步框架;4. 5 财务中心负责历史销售成本及利润

的财务分析;4.6 营销中心市场部结合总经理办公会的指示.销售管理部汇总的信息.生产中心的生产能力分析报告和财务中心的成本利润分析报告以及市场调研策略报告,制定年度营销计划草案,上报总经理;4.7 营销副总经理组织召开年度营销会议,会议决议反馈给营销中心市场部。参加会议的人员包括:总经理.营销副总.销售副总.生产中心副总.财务中心副总.市场部经理.广告部经理.大区经理.保健食品部经理.推广部经理.人力资源部经理等;4.8 营销中心市场部修订年度营销计划草案,再次上报总经理,如未通过,则再次召开营销会议讨论,直至方案通过;4.9 经总经理最终通过的年度营销计划书下达给下述部门:4.9.1 生产中心:负责落实年度生产计划;4.9.2 营销中心:负责落实年度广告计划;4.9.3 销售管理部及各大区.办事处:负责落实年度销售计划及促销计划。

如何制定生产计划

如何制定生产计划 一,制定生产计划的原则 1.最少项目原则:用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。 3.关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

6.适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。 二.生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么,需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划,使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么,这就能为车间制定一个合适的生产进度计划,并且以粗能力数据调整这个计划,直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括:编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路,可表述为以下程序: 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份,可用于指导生产计划的编制,使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量,计算毛需求量。需求的信息来源主要为:当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时,生产计划的毛需求量已不再是预测信息,而是具有指导意义的生产信息了。

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条(一)生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 (二)制定先进合理的“期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。 (三)生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 (四)各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 (一)生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用,以提高生产计划的编制质量。具体提供资料:产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 (二)生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。 (三)生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。 第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统\SAP系统)日常数据进行维护:包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护; 2)、标准产能表制定:定期组织车间对车间的实际产能进行测试,并按生产品项编制完成《标准产能表》,《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一; 3)、每日产品进出存数据确认; 4)、生产人力确认:以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划,当次日计划开机人数超过评估人力需求时,需要提前同生产车间确认,看能否通过内部调整人力资源完成生产计划,否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松); 5)、查看上一工作日的生产计划达成情况,对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势,再根据各成品库存上、下限结构,初步确认需排产的生产品种及数量; 2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认,需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急,对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受,在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题,无法用于生产,会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。),确定可生产的品种及数量;3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求; 4)、结合市场部、销售部信息及生产建议; 5)、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则: 1)、对于月需求较小的产品,安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位,减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数,从而让包装材料、能源、人力最大化利用;2)、人力耗用多的品种优先安排,人力耗用多的品种生产结束后,可安排人员参加其它的作业或是下班,减少员工待料工时,节约人工成本; 3)、设备开机需求量集中连续生产,减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

生产计划管理制度有哪些

生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格,在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上,确定结束设计及结束工程的时间,并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议,以季度制造预算为基准,考虑营业部的要求,制订目标预算: 1.采购物资:按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行,具体分解到各月。 2.接受订货:按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排,具体分解到各月。 第三条完成报告 1.在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后,就要办理规定的手续,手续完成后,即要填写完成报告。 2.企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书,并写成综合的完成报告书,向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1.中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2.中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查,做出处理。 第五条基准日程表 1.意义所谓基准日程,是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作,为完成某一项

工程所需的时间。在机械加工厂,由于加工工序很多,基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序,或从这一车间到下一车间的时间。 2.设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容: (1)制造过程所需开动的机器台数。 (2)材料的下料时间。 (3)主要工程的开始与完成的时间。 (4)试验的时间。 (5)完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力,算出根据生产计划所需要的劳动力,进而算出劳动力的供需状况,并据此编制中间日程,进行人员配置。 保有劳动力=(1-无效作业率)×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明: 1.单个劳动力为1天8小时的劳动时间,以P代之。 2.作业效率=〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3.出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数,有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4.无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和,其中实际完成为哪些项目,根据过去的实绩而定。5.所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力:所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)(注:480为一个劳动力一天工作的时间,即8小时。) 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间,它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订,制定每月制造预定表后,要向各有关部门下达。 第九条期限 1.本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2.订货日程按照能办调查表,制作订货卡片,按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1.仓库常备物资、零件,要根据下面的资料确定所需的数量。 (1)每月制造实行生产计划表。 (2)库存余额表。 (3)其他。 2.本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量: (1)半成品余额表。

制定年度工作计划的重要性.doc

篇一:《如何制定有效的工作计划》 高效工作计划先行 ——记如何做有效的工作计划 随着科学管理的日益推进,对工作效率的提升及工作执行力的提高有了更进一步的要求,因而制定有效的工作计划对各项工作的推进将起到至关重要的作用。 美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则在筑墙之前应该知道把什么圈出去,把什么圈进来。这条法则说明如果一开始就明确发展的界限,知道要达到怎样的目的,最终它就会随着目标前进,不会做出超越界限的事来。而计划作为管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划就是指明发展目标,界定发展方向,并能有效的减少重复和浪费。工作计划的制定与执行的好坏,往往可以决定一项工作项目的成功和失败,乃至决定整个企业的兴衰存亡,因而工作计划的重要性就不言而喻了,主要可以从以下几方面理解 一、指明方向协调行动提高工作效率

目前公司的工作状态主要分为两种形式 第一种是消极式的工作,主要表现特征是“等事做”,等待上级安排工作,等待下属请示工作,出现意外时去补救工作,也叫“救火式”的工作。 另一种是积极式的工作,主要表现特征是“找事做”,不等领导安排,按照自己或部门的工作目标,提前制定工作计划,明确要做的工作。也叫“防火式”的工作。 由于公司的经营是处在一个动态可变化的环境之中的,只有时刻明确公司的前进方向、位置和处境,时刻把注意力集中在真确的航向上,公司才能健康稳定的发展。工作计划就能指明公司发展方向,是公司上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊的进行。制定工作计划是我们积极式工作的起点。 二、预测变化少走弯路化繁为简化难为易 计划是面向未来的,而未来又是未知的,存在诸多的不确定因素,制定工作计划则可以经过周密的思考,寻找各项工作的推进达成方法,对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测,将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素,制定出相应对策和紧急预案,并在必要时对工作计划进行调整,变被动为主动,化不利为有利,从而减少各种变化所带来

生产运行管理制度

生产运行管理制度

生产运行管理制度 生产调度制度 一、目的 为强化生产调度工作,保证生产组织系统高效、有序、顺畅进行,最大限度发挥生产能力,提高经济效益,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门。 三、职责 1、公司分管生产的副总经理负责生产调度工作的全面管理。 2、生产部负责生产调度工作的现场管理及内部管理。 四、生产调度管理的要求 1、生产调度工作的基本任务是以生产经营计划为依据,在生产领域中科学、均衡地组织生产,及时发现,研究和处理生产活动中出现在问题,确保生产计划的全面完成。 2、生产调度人员要全面了解选煤厂的生产工艺流程和岗位职责流程及生产经营情况,对公司生产经营活动进行合理安排和协调,以使生产系统达到高效率,获得最佳经济效益。 3、生产调度工作必须妥善处理产量与质量,生产与安全等关系。 4、每周一在公司会议室召开生产调度会,生产副总经理主持,参加人员为公司副科级以上管理人员、生产技术人员。主要内容为上周工作完成情况及下周工作安排,紧急重大缺陷及安全、设备问题及事故的处理情况。 5、每周一调度会由公司调度室根据上周调度会工作安排,实行对口考核咨询问责制。到期完不成任务的,分管领导和单位责任人要进行工作解释,无正当理由的或找借口的予以处罚。 6、调度会上对总经理全面管理的工作指令,所牵扯到的具

为保证生产的正常运行,确保生产计划的正常实施,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门。 三、职责分工 1、生产副总经理负责全公司生产计划的组织、实施。 2、生产部负责生产计划的编制下发,负责生产计划落实情况的监督检查。 四、生产计划管理的要求 1、为保障正常的生产秩序,各生产部门必须制定详实可行的生产计划。 2、各生产部门生产计划的编制应以公司年度生产经营计划为基础,以实际生产能力及市场需求为依据,并提出相关的组织保障措施。 3、生产计划的编制必须包含年度、季度、月、周计划,生产计划应包含产量计划、质量计划、原材料计划、设备检修计划。 4、年度计划必须由公司总经理审批并签字下发。 5、季度、月计划必须由生产副总审批并签字下发。 6、各生产部门必须按照月计划分解为周计划、日计划,并指定具体的落实负责人。 7、各生产部门必须坚持有计划、有组织、有安排、有落实、有跟踪、有检查的计划执行管理原则。 8、各生产部门必须严格按照生产计划进行生产,无法完成计划的必须有原因、有解释,并提出相关的解决方案及措施。 生产组织管理制度

制定年度工作计划的步骤

制定年度工作计划的步骤 不要把工作计划当作是交差了事的例行事项,应该要藉这个机会,重新检视自己的职场生涯规划。 研拟工作计划的目的,一方面是在跟主管沟通下年度的计划,另一方面也是作自我检讨。 在内容上,对主管而言,你是在设定明年预计达成的工作目标,对自己而言,是在设定自我突破的计划。 研拟工作计划的第一步,是事先了解公司的年度目标。 别忘了公司目标与个人目标 主管在设定你的下年度工作内容时,通常是在贯彻公司由上而下的年度目标,因此,你必须先仔细了解公司的年度目标,这点很重要却总是被忽略。 另外,你一定要花时间想清楚自己下年度希望的成长,是学习?是薪水?还是发展另一项专才? 如果你想要的是学习新技术,你的工作计划就必须加入学习计划;如果是想增加收入,就必须研拟增加业绩的计划,或是调换部门的准备计划。 先了解公司的年度目标以及个人的年度目标,你在研拟工作计划时才不会无所适从。 计划合理但要具挑战性 接着,研拟工作计划的原则是“勿好高骛远、目标合理、具有挑战性”。 如何避免好高骛远,设定合理的目标呢?

多数人在研拟计划时不会想到自己的缺点,于是,建议可以找你的家人、好友,或是较熟的同事与主管,请他们检视你设定的目标是否太过理想?研拟的计划有没有避开或改善自己过往的缺点? 为什么要具有挑战性? 主管不会希望你只是去设定你原本就可以达到的目标,他会期待你在未来的一年,无论在工作上或学习上都能有所突破,所以,虽然要避免好高骛远,但也得设定自我挑战的计划。 目标数字化、行动具体化 有了上述的准备与调整,接下来就进入实际研拟工作计划的4个步骤: 1.目标数字化 只有形容词的空泛目标是没有意义,所以要把工作计划的目标与内容数字化,例如时间化、数量化、金额化。 甚至,连学习计划都可以数字化,例如,你预计花费多少时间学得某类技术,或通过某项认证。 2.行动具体化 有了数字化的工作目标,还要附带有效的执行计划。 拟定高度可行性的策略,除了让你在落实目标时有依循的步骤,另外也会让主管更相信与支持你的工作计划。 3.学习计划 你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的看法,有些公司甚至规定学习计划是

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天,我要说的主题是:什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心,我在工作中也碰到很多做生产计划的人,但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同,多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容,有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢? 在此,我来说明一下:生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的,它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括:调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生産计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品,所确定的在什么时候生产,在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的,它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括:调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标,是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有:产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 (一)产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容: 1)企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性; 2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力,一般来说,品种越多,越能满足不同的需求,但是,过多的品种会分散企业生产能力,难以形成规模优势。因此,企业应综合考虑,合理确定产品品种,加快产品的更新换代,努力开发新产品。

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