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香格里拉大酒店战略分析

香格里拉大酒店战略分析
香格里拉大酒店战略分析

中山香格里拉大酒店

一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况

1. 供应商议价能力:在不同的季节时,根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格,如果能够提出适合当前发展趋势的新产品,价格因时而异,当然要是能够长期提供产品,成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。

2. 购买者议价能力:作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时,我们的购买量是很大的,如果他们的产品符合我们的需求,可以和他们签订长期的合同,价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低,我们是季节性的购买大量的酒店用品,虽然市场上商品会有波浪的价格变动,但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格,我们对产品的购买价格不能有太大的变化,要达到供求平衡。

3. 潜在进入者分析:

(1)一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事,对于酒店行业更是如此,他们进入酒店市场的首要条件是资金,而且香格里拉酒店是一个星级酒店,一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争,政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策,这也是优势,不是一般酒店都能具有的。

(2)而对于退出壁垒,酒店是一个专用性很强的企业公司,一旦转产很难有其他的用途,酒店需要大量的员工,这样就缓解了就业压力,如果酒店退出,给政府会造成很大的压力;如果酒店一旦退出,就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源,造成企业失去信誉,而没办法进行下一步的融资。所以,一般不会轻易进入酒店行业,这就对香格里拉不会造成太大的压力。

4. 潜在替代品分析:建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店,或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。

5. 行业竞争者分析:归跟到底就是企业文化,企业核心技术的竞争,在同行业中,管理理念,员工团结都决定企业能否顺利运行。其次,供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中,科学是第一竞争要素,要不断提高科学技术,才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务,我们要把香格里拉的服务做到最好,让每一个客人都有在家的感觉,这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象,香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象,将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源,梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词,即为什么“必然是香格里拉”。

二、从企业内外环境分析其竞争优势

(一)香格里拉酒店集团的内部条件分析

(1)优势和劣势分析

优势

a、国际知名品牌,上市公司,拥有国际顶尖的管理系统,注意员工的前景发展,完善的培训系统,善于挖掘员工

b、格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划,实施投资和管理酒店“两条腿走路”的策略。

c、卓越的酒店源自卓越的员工,而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。

劣势

a、员工是核心,要以员工的核心利益出发,满足员工的需求。

b、市场范围还不够,要向欧洲、远东的国际化市场发展进行国际化的竞争。C、要不断对企业的内部管理进行科学化的革新,合理,科学的管理企业,这样才能更好发展壮大企业。

(2)香格里拉酒店集团的核心竞争力分析

独特的品牌命名和品牌标识、科学的经营管理模式、全方位的品牌扩张战略、“以人为本”的企业文化、立体式的营销体系。

(二)香格里拉酒店集团的外部条件分析

PEST分析

政治因素

世界最佳酒店管理公司之一,亚洲有限公司的品牌,该公司在香港股票市场上市。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。

经济因素

在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。今天,集团有54家酒店,其中包括12家管理的酒店,遍布于亚太和中东地区,客房量超过24000间。

社会因素

香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。集团的员工数量将从目前的28000人增加到50000人,这样的承诺也越趋显露出它的重要地位,缓解了大量的就业压力,聘用工作态度好的员工,并通过培训使他们技巧娴熟。

技术因素

“个性健康食谱”是香格里拉“个性会议”服务计划的一部分。推出了名为“个性会议”的全新服务计划——从始至终针对各种需求进行度身订做,为会议组织者提供了完善、新颖而又专业的个性化服务,从而进一步巩固了该集团在此领域的专业领先地位

社会因素

香格里拉酒店集团承诺致力于环境保护和管理工作。香格里拉酒店集团的目标是通过与所有股东合作,推广、执行对环境,负责任的做法,并在实践中不断改善,减轻对环境的影响。香格里拉酒店集团认识到资源保护、生物多样性和污染防治是环境,可持续发展的关键,并将把这些理念有效融入其业务决策过程中。所有员工在实际运作中,都有责任保护环境。

三、谈谈中山香格里拉大酒店的未来发展战略举措

(1)香格里拉酒店集团的企业战略及其评估

1、总体战略:香格里拉酒店的高层管理者必须明确香格里拉酒店的宗旨和战略目标,让香格里拉一直在目标中发展。

2、事业部战略:香格里拉酒店不仅仅局限于在亚洲市场,在欧美等地方要不断拓展自己的市场领域,而且还要选择适合企业发展的地段,地理位置决定一个企业的生存与发展;除此之外就是要各部门各司其职,各尽其能,不能有丝毫的懈怠,及时配合其他部门的工作,而且要坚持香格里拉的服务宗旨由体贴入微的员工提供的亚洲式接待。

3、职能战略:

(1)在营销方面实施立体式营销以拓展其市场网络、塑造品牌。集团还与众多的航空公司联合推出“频繁飞行旅游行者”计划,入住香格里拉时客人只要出示频繁飞行旅游者计划的会员卡和付门市价时,就可得到集团给予的免费公里数或累计点数。另外,香格里拉还单独给予客人一些额外的机会来领取奖金和优惠。除了传统的营销手段,香格里拉酒店集团也注重运用互联网来宣传酒店产品与品牌。

(2)人力资源战略:全方位的培训。香格里拉酒店集团为每一位员工提供全方位、多层次的培训机会,以促进员工个人的长期发展。

(3)财务战略a

、以利润为起点。b 、处于生命周期的阶段不同,编制预算的起点不同:初创期以资本为起点,增长期以销售为起点,市场成熟期以成本控制为起点、

附件:

PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社会(Social),T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix,EFE矩阵)是一种对外部环境进行分析的工具。

进行方法

其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,根据各个因素影响程度的大小确定权数,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分,最后算出企业的总加权分数。通过EFE,企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总,来刻划出企业的全部吸引力。

建立步骤

可分以下五个步骤建立:

(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素

- 因素总数在10-20个之间

- 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁

- 首先列举机会,然后列举威胁

- 尽量具体,可能时采用百分比、比率和对比数字

(2) 赋予每个因素以权重

- 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)

- 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性

- 机会往往比威胁得到更高的权重,但当威胁因素特别严重时也可得到高权重

- 确定权重的方法:对成功的和不成功竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识

- 所有因素的权重总和必须等于1

(3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分

- 分值范围1-4

- 4代表反应很好,3代表反应超过平均水平;2代表反应为平均水平;1代表反应很差

- 评分反映了企业现行战略的有效性,因此它是以公司为基准的

- 步骤2的权重是以产业为基准的

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数

(5) 将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数

无论EFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反

应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素,因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。

酒店管理专业的调研报告

酒店管理专业的调研报告 2007年7月,广东**学院管理系酒店管理教研室开始进行07年高职高专酒店管理专业教学改革的市场调研,形成了本调研报告。 一、调研的具体方法与程序 本次调研由系组织教研室骨干教师和部分学生对广东珠江三角洲五星级酒店进行深入地调研。 教研室组织骨干教师分别前往广州五星级酒店进行深入地调研,有白天鹅、香格里拉、威斯汀、中国大酒店、东方宾馆等知名中外品牌的酒店,结合本院酒店管理教学内容、教学方法、教材、考核标准等多方面内容,与酒店中高层管理人员探讨研究高职高专酒店管理专业人才培养模式,这些中高层管理人员如酒店市场总监、人力资源部经理、客房、前厅、餐厅部门经理。他们针对自己的酒店人才需求提出了宝贵意见,表达了人才需求的相关标准,如自身文化技能素养以及一定的外表标准,并表示会密切留意学校的人才培养过程,在恰当的时机提供相应的顶岗实习机会。与此同时,本次调研还对学生进行了调查,主要是针对已经毕业的仍然从事酒店行业的专业学生,他们根据自己工作后的亲身体会,结合学院的生源特点,提出了自己对本专业高职人才培养的一些看法。此外,专业教师还对报纸及当地酒店企业招聘广告进行统计分析,充分了解酒店管理专业课程设置、岗位要求、专业素质能力培养等方面信息。 根据连续几天的企业和学生的调研活动,我们总结酒店管理专业人才需求的现状。 二、人才需求调研 1、行业发展现状与趋势 2006年底,全国旅游星级饭店的总数已达12930家(2005年底12024家),其中五星级饭店288家(2005年底279家)、四星级饭店1307家(2005年底1146家)、三星级饭店4747家(2005年底4376家)、二星级饭店5928家(2005年底5591家)、一星级饭店660家(2005年底632家)。我国现有星级饭店12930家,比1999年时的3856家激增235%,其中尤以高档豪华饭店的投资升温最

桂林香格里拉酒店调研报告

博学于文约之以礼酒店建筑调研报告 姓名:XXX 学号:XXXX 班级:建筑XXX班 学院:建筑与设计学院 桂林理工大学博文管理学院

酒店调研报告 --------------桂林香格里拉酒店 调研目的: 了解酒店的现状和酒店的标准,亲自体会酒店环境感受酒店氛围,了解酒店服务流水线。为酒店的设计提供必要的常识,看看酒店的场地设计及其自然环境。设计一个符合规范的酒店,为了突破固有的模式, 体现人文精神,同时具有 景观美感,设计营造一个 现代的具有传统东方韵味 的空间,符合五星级度假 酒店的标准。对酒店所处 的自然生态环境进行考察与分析,给 酒店一个准确的定位,。因为不同档 次、不同市场定位的酒店,在设计上 是不同的。如度假酒店、商务酒店、 会议酒店、旅游酒店等,它们都有各 自不同的设计,而我们需要设计的便 是一个具有民族气息的商务、旅游、接待为一体的园林式五星级度假酒店及其一些附属功能。 香格里拉大酒店简介:

从1971年第一家酒店开始,以其殷勤体贴款客之道,令每位宾客感 觉如同身处一个真实的世外 桃源。经历了三十多年的发 展,香格里拉已成为亚太地区 最大的豪华酒店集团。总部设 在香港的香格里拉酒店集团 是亚太地区最大的酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一,目前共有47家酒店,客房总量超过23000间。桂林香格里拉大酒店 [1] 拥有449间设计高雅的客房 及套房,从所有客房及套房内均 可尽览漓江的旖旎风光或酒店花 园的葱郁景色。客房最小面积为 42平方米,在城中首屈一指。为满足追求更个性化服务的宾客之需求,酒店特设豪华阁行政楼层,提供私人专享的豪华阁贵宾廊、专职礼宾服务,以及一系列特殊优惠与 礼遇。基本信息:酒店大堂】豪华 型落地窗大堂,拥有长款超豪华的 钻石吊灯。拥有432间豪华客房, 有中餐厅、西餐厅、酒廊、餐厅包 房和多功能厅,以及面积约达1800

香格里拉酒店分析

By 郑易燊 周梓杨 概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。 发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。作为较早进入内地的酒店管理集团,香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始,就实行带资管理,也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处,都成为当地标志性酒店,在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起,香格里拉开始“两条腿走路“,输出管理和带资管理齐头并进。香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初,香格里拉酒店集团看中内地市场,开始全面布局。1984年,在风景如画的西湖畔,杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了,一家五星级酒店经过重新装修全新亮相,取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店,曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地,他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局,即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45%

香格里拉大酒店配套商业调查

香格里拉大酒店配套商业调查报告 调研对象:大连香格里拉大酒店配套商业业态 调研地点:中山区人民路66号 调研目的:了解香格里拉大酒店商业业态现状与商业气氛,为商场提供素材。 一香格里拉简介: 酒店属于香格里拉集团管理,客房面积大,装修豪华,1997年开业,2006年装修,为五星级酒店。酒店位于大连中山区人民路66号,周围有中山广场,友好广场,海之韵广场。酒店拥有出色的餐厅、

先进的商务及会议中心。酒店位于市区,位置优越,客人可享受豪华的环境、方便的地理位置和设施及香格里拉殷勤的服务,为品味独到的商务及休闲旅客提供屡获殊荣的五星级舒适环境及服务。 酒店拥有563间客房及套房采用现代家具布置,每间客房均提供宽带上网服务,酒店餐厅、酒廊及公共区域内均提供无线上网服务。酒店还有设施齐备的商务中心——香格里拉公寓。 香格里拉公寓与大连香格里拉大饭店连成一体,成为人民路上高级建筑。香格里拉公寓的住户可享用酒店的客户设施,如商务中心、邮递服务,外币兑换及洗烫服务等,酒店内的中西餐厅提供了各式美食佳肴。住客亦可付费选用酒店的康体设备及家居服务,生活尽感无优。 二商业业态简介: 大连香格里拉大酒店大堂区域商业配套极少,营业中共3个品牌店铺。 1 Salvatore Ferragamo(菲拉格慕): SAL V A TORE FERRAGAMO以制鞋起家,意大利品牌,SAL V A TORE FERRAGAMO扩展包括:男女时装、手袋、丝巾、领带、香水系列香薰,化妆品眼镜系列,令菲拉格慕(Salvatore Ferragamo) 业务更多元化。最终发展成一家Dressed From Head To Foot”的时装品牌。 东三区市场开业店铺分布: 沈阳:久丽百货

香格里拉大酒店管理剖析

香格里拉大酒店管 理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对她的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完她的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,而且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也经过让经理改变她们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其它酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

”从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:她们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。她认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到她们是在为一家大集团工作。 ”了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说,”我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:”为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

北京希尔顿酒店案例分析.doc

北京希尔顿酒店案例分析 1、北京希尔顿酒店背景分析: 1.1 希尔顿发展简历 1928年也是圣诞节,时光过了21年,康拉德-希尔顿41岁生日这一天,所有这些梦想都一一实现了,并且速度大大超过预期。在达拉斯阿比林、韦科、马林、普莱恩维尤、圣安吉诺和拉伯克都相继建起了以他的名字命名饭店——希尔顿饭店。 1949年希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来,成为一家独立的子公司。 1964年希尔顿国际公司在纽约上市。 1967年和1987年的20年中,希尔顿国际三次被收购,最后由前身为莱德布鲁克(Ladbrok)集团的希尔顿集团买下。 1988年进入中国市场。2005年6月7日,希尔顿国际酒店集团(HI)与中房集团在北京签署协议,宣布“康拉德”(Conrad)酒店落户北京。 1.2北京希尔顿酒店 希尔顿集团旗下经济型酒店品牌“斯堪的克”(Scandic)同时签约,两项工程均由中房集团海外发展有限公司负责开发,计划于2008年北京奥运会前营业。希尔顿酒店集团全球仅开18家的康拉德。北京康拉德酒店有200间客房、100套服务式公寓;斯堪的克酒店有400间客房和100套服务式公寓。这是欧洲以外的首家斯堪的克酒店,北京将成为世界上第一个拥有全部三个希尔顿国际品牌的城市,包括豪华型酒店康拉德、高档酒店希尔顿和面向中端市场的经济型酒店斯堪的克。 北京一共3家希尔顿饭店,分别是:北京希尔顿酒店,位于北京市朝阳区东三环北路东方路1号;北京希尔顿逸林酒店,位于北京市宣武区广安门外大街168号;北京王府井希尔顿酒店;位于北京市东城区王府井东街8号。 2、SWOT分析 2.1优势分析(S)

①政治经济文化方面:北京市中国的首都,是中国的政治经济发展的核心,政治地位无可替代,经济繁荣。位于北京获取的政策信息渠道多、速度快。商务活动频繁,消费水平高,人们的消费观念前卫,豪华酒店在北京的需求水平高。 ②交通方面:北京是全国重要交通枢纽之一,往来交通便利,航空、铁路、高铁、公路皆为全国领先水平,可谓四通八达。强有力的交通运输能力为北京大规模的人口流动提供了可能,短期流动人口多,为酒店的发展提供了很好的机会。 ③旅游资源方面:北京是座历史文化古都,经历了几百年的文化沉淀,积攒了深厚的文化底蕴,历史文化资源丰富,为首都旅游业的发展打下了坚实的基础。改革开放以来,北京逐步发展成一个国际大都市,经过2008年的北京奥运会后,北京已然成为中国在世界其他国家人民心中的标识,国际旅游发展迅速,也为酒店的发展提供了重大机遇。 ④管理方面:经过多年的积累,希尔顿在酒店管理方面已有成熟的管理经验,这为北京希尔顿酒店的发展提供了很好的基础。 2.2劣势分析(W) ①建设费用高:随着北京的发展,其地价越来越高,特别是市区人口流量大的地区房价呈高速上升的形势,严重影响了酒店的建设与规模的扩大。 ②工资水平高:经济的快速发展必然带来物价的上涨,工资水平也普遍提高。酒店的服务人员多,员工培训费用、员工工资都是酒店很大的一部分支出。 ③竞争环境激烈:由于北京的政治经济文化的地位,吸引了众多的国际知名酒店入住,导致北京市场上豪华酒店的数量众多,竞争异常激烈。加上经济型酒店的发展迅猛,也分掉了豪华酒店的部分客源。蛋糕变小而竞争者却在日益增加,希尔顿的竞争压力很大。 2.3机会分析(O) ①中国经济发展的增速,给整个中国市场的酒店发展提供了更好的机会。中国国民收入的保8增长,使中国的经济稳步增长;基础设施的建设,让交通更加便利,地区与地区的距离越来越小,酒店的影响范围越来越大。 ②国内旅游业发展的逐渐升温,富豪数的逐步上升,消费观念的逐步转变,都给位于北京这个旅游业发达、富豪聚居地的希尔顿酒店提供了一个很好的发展机会。

香格里拉大酒店战略分析

中山香格里拉大酒店 一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力:在不同的季节时,根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格,如果能够提出适合当前发展趋势的新产品,价格因时而异,当然要是能够长期提供产品,成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力:作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时,我们的购买量是很大的,如果他们的产品符合我们的需求,可以和他们签订长期的合同,价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低,我们是季节性的购买大量的酒店用品,虽然市场上商品会有波浪的价格变动,但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格,我们对产品的购买价格不能有太大的变化,要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析: (1)一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事,对于酒店行业更是如此,他们进入酒店市场的首要条件是资金,而且香格里拉酒店是一个星级酒店,一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争,政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策,这也是优势,不是一般酒店都能具有的。 (2)而对于退出壁垒,酒店是一个专用性很强的企业公司,一旦转产很难有其他的用途,酒店需要大量的员工,这样就缓解了就业压力,如果酒店退出,给政府会造成很大的压力;如果酒店一旦退出,就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源,造成企业失去信誉,而没办法进行下一步的融资。所以,一般不会轻易进入酒店行业,这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析:建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店,或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析:归跟到底就是企业文化,企业核心技术的竞争,在同行业中,管理理念,员工团结都决定企业能否顺利运行。其次,供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中,科学是第一竞争要素,要不断提高科学技术,才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务,我们要把香格里拉的服务做到最好,让每一个客人都有在家的感觉,这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象,香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象,将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源,梦幻成真”意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词,即为什么“必然是香格里拉”。 二、从企业内外环境分析其竞争优势 (一)香格里拉酒店集团的内部条件分析 (1)优势和劣势分析 优势 a、国际知名品牌,上市公司,拥有国际顶尖的管理系统,注意员工的前景发展,完善的培训系统,善于挖掘员工

希尔顿酒店品牌战略分析

Liaoning Normal University (2015届) 本科生期末论文作业题目:万州万达希尔顿酒店发展战略研究 学院:历史文化旅游学院 专业:旅游管理(饭店管理) 班级序号:5班01号 学号: 学生姓名:高潇潇 指导教师:陈丽 2014年12月 目录 万州万达希尔顿酒店背景介绍................................. 万州万达希尔顿酒店PEST分析................................ 政治环境因素分析....................................... 经济环境因素分析....................................... 社会自然环境分析....................................... 技术环境因素分析....................................... 万州万达希尔顿酒店五力模型分析............................. 行业内现有竞争者分析...................................

行业内潜在竞争者分析................................... 行业内替代者分析....................................... 供应商讨价还价能力分析................................. 消费者分析............................................. 2.万州万达希尔顿酒店发展战略制定............................... 酒店发展战略制定原则....................................... 万州万达希尔顿酒店发展战略目标............................. 万州万达希尔顿酒店SWOT分析................................ 万州万达希尔顿酒店的优势分析........................... 万州万达希尔顿酒店的劣势分析........................... 万州万达希尔顿酒店的机遇分析........................... 万州万达希尔顿酒店的威胁分析........................... 3.万州万达希尔顿酒店发展战略实施措施........................... 万州万达希尔顿酒店发展战略措施............................. 万州万达希尔顿酒店发展战略实施保障......................... 人力资源保障........................................... 构建流程管理........................................... 实施电子网络营销策略................................... 创建酒店企业文化....................................... 参考文献.......................................................

广州香格里拉调研报告

广州香格里拉酒店 调研报告

目录 一、酒店背景介绍 (4) 1. 酒店简介 (4) 3. 酒店管理方介绍 (4) 二、酒店功能介绍 (5) 1. 酒店功能概览 (5) 2. 酒店功能设计图 (6) 三、酒店经营情况介绍 (12) 1. 区域酒店市场整体发展情况 (12) 2. 酒店客源构成 (13) 3. 近年平均房价及平均出租率情况 (13) 四、关于酒店功能设置分析及总结 (14)

广州香格里拉概要 1、广州香格里拉大酒店于2007年2月开张,是广东省首府广州首家真正豪华 的国际酒店,毗邻广州国际会展中心,酒店距流花展馆21公里,约25分钟车程;距琶洲展馆0.5公里,约1分钟车程;距广州火车站20公里,约23分钟车程;距新白云机场35公里,约30分钟车程。 2、广州香格里拉大酒店是一座集餐饮、住宿、健身、娱乐为一体的五星级标准 酒店,由主楼、副楼组成,总建筑面积122692m2。其中主楼建筑面积60365m2,副楼建筑面积62327 m2,分地下一、二层,地上38层。 3、酒店共有大小不等13种客房房型,分布在8-36F,共有704间豪华客房/套 房及26间别致的服务公寓,面积均超过42平方米。不同风味风格的餐厅与酒廊共有八间。拥有6000平方米宽敞会议场地,2,240平方米无柱珠江宴会厅层高达11米,设有固定的大型舞台及最先进的视听设施,堪称广州酒店业之最,可容纳1,280人的晚宴或3,000人的会议。 4、广州香格里拉大酒店的客人占比由高至低分别是:会议客人,商政务散客, 旅游团队,本地散客。 5、酒店在2013年的平均房价为865元,2011-2013年的出租率分别为65%,63%, 61%,2014年前五个月的出租率为54%。目前来看,呈逐年下降态势。

香格里拉酒店分析

香格里拉酒店分析 By 郑易燊 14317165 周梓杨 14317169 概况:香格里拉酒店是一家以亚洲为基础、辐射全球的顶级豪华酒店集团。总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团,且被视为世界最佳酒店管理公司之一。该集团目前在亚洲和中东地区的主要城市拥有52家豪华酒店和度假酒店,并不断在欧洲和北美地区开发新的酒店。起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团,拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。除酒店外,集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。1971 年,他与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家豪华大酒店--香格里拉大酒店,并开始在亚太地区扩张,打造香格里拉酒店品牌。酒店管理集团拥有两个品牌:香格里拉和商贸饭店。香格里拉品牌主要为五星级豪华的城市和度假酒店。多数城市酒店的客房量都超过500间,而度假酒店的规模则相对略小。1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌,价格定位适中。 发展历史:“香格里拉”它所寓意的恬静、祥和、殷勤的服务,完美地诠释了闻名遐尔的香格里拉酒店集团的精髓。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始,便不断向国际迈进;以香港为大本营,今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团,且被视为为世界最佳的酒店管理集团之一,在无数公众和业内的投选中,均获得一致的美誉。多年以来,香格里拉酒店集团扩展迅速,在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村。格里拉自1984年于杭州开设其首家在中国境内的饭店之日起,即已决定了在中国大展鸿图的战略方针,并迅速地实施其发展计划。时至今日,香格里拉酒店集团共有55家饭店,客房总量超过28000间,在中国即已拥有24家饭店,客房量将近10800间,为日益增长的国内外旅行者提供服务。集团相信,中国加入世贸组织以及北京成功地申办2008年奥运会,将为香格里拉在中国的进一步发展提供无限的商机。作为较早进入内地的酒店管理集团,香格里拉从1984年在杭州开设第一家香格里拉饭店开始,就实行带资管理,也是当时唯一采用此方式的国际酒店管理集团。香格里拉所到之处,都成为当地标志性酒店,在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起,香格里拉开始“两条腿走路“,输出管理和带资管理齐头并进。香格里拉在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初,香格里拉酒店集团看中内地市场,开始全面布局。1984年,在风景如画的西湖畔,杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了,一家五星级酒店经过重新装修全新亮相,取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是于1956建成的老饭店,曾经是当年毛泽东主席到访杭州下榻的酒店。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地,他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局,即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45%的股权,也正式开始了在内地带资管理。在香格里拉的中国布局中,北京是第二站。1987年北京香格里拉饭店落成,香格里拉集团占有49%股份,是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。1985年,郭鹤年在内地进行的首项投资就是与国家经贸委合作,斥资3.8亿美元,兴建北京国际贸易中心。国贸中心是包括酒店、写字楼、商场、高档国际公寓在内的综合建筑群,至今仍是北京CBD的代表性建筑,国贸饭店和中国大饭店是其重要组成部分。1989年国贸饭店开业,1990年中国大饭店开业,香格里拉拥有两家酒店50%的股份。1995年,郭氏旗下的嘉里集团看到CBD 地区符合国际标准的高档写字楼稀缺的状况,和北京北奥公

香格里拉小区调研报告范本

香格里拉城市花园小区调研报告 一、区位及简介 西式建筑,水景园林——香格里拉城市 花园小区位于省会市香格里拉大道18号, 西连西山,东临香格里拉路,依山势而建, 小区呈现出南高北低,西高东低的特点。香 格里拉的空间魅力在于,它是一个完全敞开 的空间。规划用地42万平方米,容积率 1.9, 绿化率39%,车位数1094个,规划总建筑面 积近100万平方米,分五期建设,目前建设 至三期。 二、周边环境条件 小区部配套:南北双会所 各类餐厅、健身房、棋牌室、游泳池、桑拿房、茶室、歌舞厅、网球场、室羽毛球、篮球场、乒乓球室等; 中小学: 贾小庄小学、二十中、湟川中学; 幼儿园:双语幼儿园; 综合商场:360米中央风情商业街,10000平米大型超市; 医院:大学附属医院; 交通状况:5、42路公交车可直达。 三、总体布局 场地布局充分利用原有场地上的自然生态条件,为顺应地形采用自然村落式的建筑布局,住宅单体排布灵活、不拘一格,打破了南北向排列常见的兵营式的图2 香格里拉小区一期、二期总平面图 图1 香格里拉小区区位图

呆板布局。规划以小高层为主,辅以少量高层住宅、多层住宅和底层会所、幼儿园,公共配套设施充分开发利用地下空间。建筑群体天际轮廓线起伏多变。 小区以灵活的建筑排布,流动的景观空间以及自然园林风格营造轻松自然的居住氛围小区中心以商业街为主轴空间,设于主入口处的南、北会所形成小区入口景观,既方便居民生活又创造了良好的商业氛围。 四、建筑设计 (1)居住建筑 采用围合式组团布局,住宅朝向均在合理的采光、通风围,以自然村落式的建筑布局顺应原有的地形条件,长短高低建筑结合布置,不拘一格,体现了空间的多样性,给人一种清新自然的感觉。不仅确保家家户户的私密性,也为更多的居住房间提供了更宝贵的资源,也可以有效的引导自然通风。 建筑单体设计格调清雅、材质质朴、色彩柔和、尺度亲切、细部丰富。建筑体块完整,分段设计,通过局部处理进行变化,高低错落有致,层次分明。在周围同类小区中脱颖而出。 (2)公共建筑 商业街主入口处南会所地下一层设置大型超市,是小区居民购物、娱乐、休闲、交往中心;南侧设置小学、幼儿园、星级酒店,以外向型布局即服务本区又向社区开放;在各组团均设有会所,为居民提供休闲康体活动场所。 五、道路交通 香格里拉小区紧依香格里拉大道而建,对外交通十分方便。部交通流线系统采用人车分流设计,各期设置集中地下停车库,车辆由主路在各组团以最短距离进入地下停车库,区为日常无车辆通行的纯步行区。很好的解决了区的安全问题。 小区中心12米宽的商业街贯穿东西,组团之间以7米宽的主路网与商业街及用地东西两侧市政道路形成环路,以4米宽组团主路或园林式隐形消防路联系各个组团。区路网规划设计有利于区各种设施的合理安排,为建筑物、公共绿地 图3 香格里拉小区建筑设计

香格里拉大酒店战略分析

中山香格里拉大酒店 用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况 1. 供应商议价能力:在不同的季节时,根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格,如果能够提出适合当前发展趋势的新产品,价格因时而异,当然要是能够长期提供产品,成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。 2. 购买者议价能力:作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时,我们的购买量是很大的,如果他们的产品符合我们的需求,可以和他们签订长期的合同,价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低,我们是季节性的购买大量的酒店用品,虽然市场上商品会有波浪的价格变动,但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格,我们对产品的购买价格不能有太大的变化,要达到供求平衡。 3. 潜在进入者分析: (1)一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事,对于酒店行业更是如此,他们进入酒店市场的首要条件是资金,而且香格里拉酒店是一个星级酒店,一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争,政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策,这也是优势,不是一般酒店都能具有的。 (2)而对于退出壁垒,酒店是一个专用性很强的企业公司,一旦转产很难有其他的用途,酒店需要大量的员工,这样就缓解了就业压力,如果酒店退出,给政府会造成很大的压力;如果酒店一旦退出,就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源,造成企业失去信誉,而没办法进行下一步的融资。所以,一般不会轻易进入酒店行业,这就对香格里拉不会造成太大的压力。 4. 潜在替代品分析:建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店,或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。 5. 行业竞争者分析:归跟到底就是企业文化,企业核心技术的竞争,在同行业中,管理理念,员工团结都决定企业能否顺利运行。其次,供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。在竞争中,科学是第一竞争要素,要不断提高科学技术,才能立于长久的发展之中。作为酒店我们的最大竞争是服务,我们要把香格里拉的服务做到最好,让每一个客人都有在家的感觉,这样才能在酒店行业中立于不败之地。为了树立一个与众不同的品牌形象,香格里拉酒店集团曾耗资数百万美元推出新广告。广告选取了一系列突出的视觉形象,将缺憾、陌生、有距离感的旅行与香格里拉充满活力的温暖、舒适、熟悉并置。新的形象广告词“世外桃源,梦幻成真” 意为选择香格里拉是解决旅行问题的最佳方案。这一定位正好诠释了以往的形象广告词,即为什么“必然是香格里拉” 。二、从企业内外环境分析其竞争优势(一)香格里拉酒店集团的内部条件分析 (1)优势和劣势分析 优势 a国际知名品牌,上市公司,拥有国际顶尖的管理系统,注意员工的前景发展,完善的培训系统,善于挖掘员工 b、格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划,实施投资和管理酒店两条腿走路”的策略。

希尔顿大酒店的SWOT分析.doc

希尔顿大酒店的SWOT分析 优势分析(一)良好的政府、企业(希尔顿与元一集团)背景。凭借良好的背景,有大量的会务、商务、政务活动为主的接待在大酒店内举行。中央、省部级的 (内部环要员,国内外著名企业集团的高管等贵宾,也是酒店的重要客源。 (二)专业的管理公司希尔顿国际集团是全球最大的酒店管理集团之一。希 境)尔顿一直致力于产品及服务的不断创新,让客人感受始终如一的温馨体验。 (三)市内独家经营近几年,除了北京,上海,深圳,南京,厦门等大城市, 希尔顿在中国其他区域还没有管理其他酒店,这在很大程度上形成垄断,可 以吸引各界人士来该酒店消费,从而使的该酒店的价格有较大的刚性,从可 能获得较高的垄断利润。 劣势分析(一)从股东层面上看:投资者缺乏酒店管理经验,在酒店委托管理的情况 下,外部的监督和控制会存在盲点。元一集团与希尔顿集团有可能出现信息 (内部环不符合与摩擦,一定程度上会影响酒店经营发展。 (二)从经营管理层面上看:希尔顿原有的制度和经验能否完全和有效地嫁 境)接到本地区,能否实现合作的预期目标,存在一定的不确定性。 (三)短期经营和管理:虽然是安徽省内最顶级的 5 星级酒店,毕竟该酒店 刚刚开业,酒店内部的招聘与管理存在很大的波动性,内部问题不可能短时 间内解决,内部制度还在完善中,这也可能会影响该酒店的运行。 机会分析(一)旅游业全面振兴2004 年,中国入境旅游和国内旅游均快速增长,旅游 产业规模日渐庞大,已成为全球第 5 大旅游国,2006 年中国旅游业产值将增 (外部环长23%,达到3010 亿美元,到2020 年,中国旅游外汇收入将达到580 亿美元,国内旅游收入将达到50400 亿人民币以上,旅游业总产值将达到 2.5 万亿 境)人民币,相当于国内生产总值的比重再提高8%左右。 (二)居民收入持续上升,旅游、餐饮、娱乐需求逐年提高 (三)人民币币值低估,实际购买力大于汇换价格短期来看,美元的持续走 低和人民币现行的汇率制度,吸引大量的境外人士来中国观光购物。 (四)显著的区位优势合肥元一希尔顿酒店地理位置十分优越,坐落于合肥 开发区中心,地处合肥市内环地带,距市中心商业繁华地段只有 3 分钟 (五)合肥和周边的客户资源 (六)商会经济 威胁分析(一)合肥及周边地区现有酒店的竞争 (二)潜在的进入者洲际集团将要建造一家假日快捷酒店,雅高集团的合肥 (外部环索菲特翡翠糊迎宾馆将在明年问世,另外还有万豪、香格里拉、凯悦集团、 喜来登、锦江集团等国际连锁酒店品牌将抢滩合肥市场,届时的合肥酒店业 境)将面临激烈竞争。 (三)品牌化的经济型酒店的逐步渗透依品牌为依托,连锁和特许加盟的经 济型酒店正在逐步兴起,市场份额逐渐扩大,成为旅游行业不可忽视的的新 兴力量。

酒店调查报告总结

酒店调查报告总结 篇一:酒店调查报告 关于酒店服务礼仪的调查报告 一.技术报告 调查目的:通过对酒店门童服务礼仪的调查,了解与星级标准的差距,发现一些存在的问题和不足之处,并提出可行性的解决方案,提高自身能力的同时,增长见闻,更深入的了解酒店行业。 调查时间:20XX年6月13日 调查地点:宁波市区的一些星级酒店 调查对象:开元明都酒店,宁波中信国际酒店,索菲特酒店,香格里拉酒店, 南苑环球酒店。 调查方法:实地调查 调查成员: 二.分析报告 1.服务礼仪是酒店提供优质服务态度的关键 酒店服务最大的特点就是直接性,由服务员面对面地为顾客服务。酒店产品的质量包括三个部分:一是设施设备的质量;二是食品、商品的质量;三是服务的质量。而服务质量可分为服务态度、服务知识和

服务技能等三个方面。在这三个方面中,尤以服务态度最为敏感,服务态度的标准就是热情、主动、耐心、周到、谦恭,其核心就是对宾客的尊重与友好,也就是礼节、礼貌,并且礼节、礼貌程度高可在一定程度上减少顾客对服务员知识和技能欠缺的不满,因此礼节、礼貌是宾馆服务质量的核心内容,是酒店竞争致胜的决定性因素,而酒店要提高服务质量,就不能不讲究服务礼仪。 2.酒店门童应做到的礼仪 要点:在岗时的礼仪,车辆到达时的接待礼仪,客人进店时的礼仪,客人离店时的礼仪。 1、在岗时 门卫在岗时,着装要整齐,站立要挺直,不可插腰、弯腰、靠物,走路要自然、稳重、雄健、仪表堂堂、目光炯炯。 2、车辆到店时 2.1欢迎 载客车辆到店,负责外车道的门卫迎送员就迅速走向车辆,微笑着为客人打开车门,向客人表示欢迎。 2.2开门 凡来酒店的车辆停在正门时,必须趋前开启车门,迎接客人下车。一般先开启右车门,用右手挡住车门的上方,提醒客人不要碰头。对老弱病残及女客人应予以帮助,并注意门口台阶。 2.3处理行李 遇到车上装有行李,应立即招呼门口的行李员为客人搬运行李,协助

希尔顿酒店市场分析

案例希尔顿酒店市场分析 希尔顿国际酒店集团(HI),为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支,拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店,包括261间希尔顿酒店,142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店,以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟,令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间,其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。希尔顿国际酒店集团在全球80个国家内有着逾71000名员工。 希尔顿饭店的成功得益于其全面创新的管理模式,它们体现在以下几方面:(一)细分目标市场,提供多样化产品 1.采用品牌延伸把一个联号集团区分成不同质量和档次的酒店。 "一个尺码难以适合所有的人。"希尔顿在对顾客做了细致分类的基础上,利用各种不同的饭店提供不同档次的服务以满足不同的顾客需求,希尔顿集团的饭店主要分以下七类: (1)机场饭店:自从1959年旧金山希尔顿机场饭店建立以来,公司已经在美国主要空港建立了40余家机场酒店,他们普遍坐落在离机场跑道只有几分钟车程的地方; (2)商务酒店:位于理想的地理位置,拥有高质量服务以及特设娱乐消遣项目的商务酒店是希尔顿旗下的主要产品; (3)会议酒店:希尔顿的会议酒店包括60家酒店,30680间客房,承办各种规格的会议、会晤及展览、论坛等; (4)全套间酒店:适合长住型客人,每一套间有两间房,并有大屏幕电视、收音机、微波炉、冰箱等。起居室有沙发床,卧室附带宽敞的卫生间,每天早上供应早餐,晚上供应饮料,还为商务客人免费提供商务中心。全套间饭店的一个套间有两房间,然而收费却相当于一间房间的价格;

访问酒店市场调查报告表格

访问酒店市场调查报告表格篇一:酒店市场调查报告范文 酒店市场调查报告范文 XX级市场营销 王婷玉 1高星级酒店服务业现状 近几年来的抽样调查统计表明,入境旅游者对我国宾馆高星级酒店服务质量总体评价普遍较好。在对我国高星级酒店服务、餐饮服务、交通服务、娱乐服务、购物服务、导游服务和邮电通讯服务七个方面的服务质量的评价中,满意率最高的一直是高星级酒店服务,评价“尚好”以上的人数一般都超过90% 。我国高星级酒店总体服务质量水平不断得以提升,其间主要促进因素为(1)借鉴国际先进管理经验。国际高星级酒店(公司)集团从80年代初期开始进入中国市场,20余年来,我国高星级酒店业不断吸收、消化和利用国际上高星级酒店业发达国家先进的管理理论、管理方法和经验,己逐步建立起适合中国国情的高星级酒店管理模式。借鉴国际先进的高星级酒店管理理论和经验对我国高星级酒店业转变经营管理理念,树立服务理念、质量观念,推行服务设施建设和高星级酒店服务标准化,提高服务质量起到了极大的推动作用。(2)市场竟争压力。自90年代中期起,我国高星级酒店业的出租率和利润率基本呈下降趋势,1998年

高星级酒店业的平均利润率己经降为负数(-5. 8%),高星级酒店市场竞争异常激烈。白热化的竞争迫使各高星级酒店重新审视自己的经营思路。许多高星级酒店开始努力提高服务质量,以优质服务在市场竞争中取胜。在这种背景之下,开放初期那种对宾客的怠慢己属罕见,越来越多的经营管理者开始注重寻求适合我国高星级酒店业的服务模式,并做出了大量卓有成效的实践探索. 2.我国高星级酒店业的差距和问题 对比国外的大型高星级酒店,以及在中国登陆经营的分支酒店,现阶段我国内生的高星级酒店业服务质量仍然较低,服务质量管理比较落后,己成为提高高(来自: 小龙文档网:访问酒店市场调查报告表格)星级酒店业国际竞争力的主要障碍之一。远的不说,与我们的近邻日本、泰国、新加坡等国相比,我国高星级酒店的服务质量水平尚难与之竞争。XX年《现代高星级酒店》刊载的一份调查结果表明,在全球80家最佳高星级酒店的名单中,泰国曼谷的东方大高星级酒店(Oriental, Bangkok)名列第一,其次是新加坡的拉弗尔高星级酒店〔Raffles, Singapore).香港香格里拉t Shangri-la, Hong Kong )、香港半岛高星级酒店(tPeninsular, Hong Kong)并列第四,新加坡还另有4家高星级酒店入围。而到目前为止,我国内地高星级酒店一直与此无缘. 事实正是如此,虽然我国大部分高星级酒店的硬

最新5052-希尔顿酒店SWOT分析案例汇总

5052-希尔顿酒店S W O T分析案例

希尔顿大酒店的 SWOT 分析说明: 本文是针对合肥最近建造的最豪华最顶级的5星级大酒店——合肥元一希尔顿而设计的,作为合肥最近建造的大酒店,她会面临什么样的益处和威胁,我根据所学的SWOT分析法进行客观的评价与市场分析,结合元一希尔顿和合肥周边的酒店实际,为合肥元一希尔顿大酒店的发展谈一些自己的看法。 SWOT分析法,即优势(Strengths)、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 、威胁 (Threats) ,该酒店如何发挥优势因素,克服劣势因素,利用机会因素,化解威胁因素,使其内部能力与外部环境相适应,这就要求酒店全体人员同舟共济,共同为该酒店的发展而奋斗!只有知己知彼,方可百战百胜,这样才能获取经营的成功。才能在酒店中永站熬头!v 一、优势分析(内部环境) (一)良好的政府、企业(希尔顿与元一集团)背景 2006年5月8日,希尔顿酒店集团与安徽元一大酒店有限公司签约,由前者管理合肥希尔顿酒店——合肥市最新最豪华的酒店开发项目。而元一集团则负责提供物质基础,该酒店定于2007年一季度开业!全球知名的希尔顿酒店集团与安徽元一大酒店举行了合作签约仪式,这标志着又一家国际酒店业的高端品牌进入安徽,这一举动受到省委省政府的高度重视,同时,世界著名的酒店集团——希尔顿集团,是合肥元一希尔顿酒店开发与管理的主体。该集团在国内外享有良好的信誉度和很高的知名度。凭借以上良好的背景,今后将有大量的会务、商务、政务活动为主的接待在大酒店内举行。中央、省部级的要员,国内外著名企业集团的高管等贵宾,也是酒店的重要客源。

香格里拉大酒店管理剖析

亚洲最大酒店集团香格里拉经管剖析 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革工程。这次变革的目标是将这个已经是亚洲经管最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的经管方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其经管能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁 酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

“从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。 转折点是在5年前,当时,DavidHayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。 “了解该公司已经非常成功这一点非常重要,”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说,“我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。” 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:“为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

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