职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部

职级和职位设置管理办法V1.0

第一章总则

第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设臵，确保与控股集团职级体系的一致性。

第二条适用范围

适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。

第三条指导原则

一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。

二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。

三、职位设臵不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。

第二章职级、职位设臵

第四条职级设臵

总部及地区公司相应职位对照职级如下：

第五条职位设臵

一、产发总部职位设臵

产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：

（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。

（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。

职能负责人的职位设臵如下：

?当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。

?当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。

?当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。

同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。

（三）总部职能模块负责人

中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。

职能模块负责人的职务名称如下：

?当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

监。

当职能模块负责人为管理序列4级时，职位名称为部门经理。

同一职能模块仅可设1个负责人，若中心副总监作为职能模块负责人在岗，则同职能模块不再设部门经理。

（四）总部任务小组负责人

部门内可以设臵任务小组，小组负责人原则上为专业序列2-6级。

（五）总部业务执行人

部门/任务小组之下就是业务执行人,业务执行人原则上为专业序列1-5级。

当岗位职级为专业序列1级时，其岗位全称应直接反映其工作实质如××专员，XX工程师、××会计、出纳等。

二、地区公司职位设臵

产发地区公司各级员工由以下五类职责层次组成：

（一）地区公司负责人

每个地区公司设臵负责人1名，原则上为管理序列6级员工。

同一地区仅有1-2个开发项目时，地区公司负责人称为城市公司总经理；

同一地区同时有3个（含）以上开发项目时，地区公司负责人称为区域公司总经理。

地区公司常务副总为区域/城市总经理储备候选人，应分管地区公司一项或多项职能，同时协助地区公司总经理处理日常事务，总经理缺岗时，代行总经理职能。

（二）地区公司职能负责人

每个地区公司总经理下设若干职能负责人，原则上为管理序列

3-5级员工。

地区公司各职能负责人设臵如下:

?前期开发职能负责人1名；

?规划设计职能负责人1名；

?成本招采职能负责人1名；

?工程管理职能负责人1名；

?市场营销职能负责人1名（可根据实际业务需求设置按揭管理职能负责人1名）；

?财务管理职能负责人1名；

?人力行政负责人1名；

?计划经营负责人1名。

根据地区公司实际业务需求及在职人员个人能力，职能负责人的职位设臵如下：

?当职能负责人为管理序列5级时，职位名称为副总

?当职能负责人为管理序列4级时，职位名称为总监

?当职能负责人为管理序列3级时，职位名称为部门经理

当职位名称为总监、副总时，其岗位全称应为×××副总/总监（如市场营销副总/总监），不应称为××部副总/总监（如市场营销部副总/总监）；当职位名称为经理时，其岗位全称应为×××部经理（如财务管理部经理），不应称为××经理（财务经理）。

（三）地区公司职能模块负责人

职能模块负责人是指向职能负责人直接汇报、管理职能的某一个方面或几个方面的人，原则上为管理序列3-4级员工。

根据业务需求的大小及职能的特色，每个职能下可以设臵若干模块，每个模块有一个负责人。对于人数较少的职能，应该直接设立任务小组甚至只设立业务执行人，不设立职能模块及任务小组。

职能模块负责人的职务名称：

?当其为4级时，应称为总监。

?当其为3级时，应称为部门经理。

（四）地区公司任务小组负责人

职能模块之下可以设立任务小组，对于人数不多的职能，职能模块下应直接设立业务执行人，不应再设立任务小组。

任务小组的名称应为××组，小组负责人原则上为专业序列2-4级。

（五）地区公司业务执行人

业务执行人原则上为专业序列1－4级。

业务执行人的岗位全称要与其工作直接相关，应直接反映其工作实质如××专员，××工程师，××会计、出纳等。

第三章组织及职务名称的使用

第六条“中心”、“部”、“组”名称的使用

?“组”隶属于“部”，“部”隶属于“中心”。

?一个职能的整体称为中心，一个职能模块应称为部，不能称为处、科或其它。

?遵循精简高效原则，人数小于8人原则上不得设臵部门。

第七条副职职位设臵

?取消副经理职位设臵。

?特殊情况下，因为对外关系的需要可以设立副职，但对内不具备任何实质性的职责和权限。

第八条助理、秘书职位及岗位名称的设臵

?原则上禁止设立助理、秘书职位及岗位名称（包括总监助理、助理总监、经理助理、助理经理、高级经理助理、助理高级经理、副

总助理、助理副总、总经理秘书、副总经理秘书等），董事会秘书除

外（董秘是具有法律意义的职务名称）。

?不得以培养人、带人的名义设臵个人助理、秘书职位及岗位名称，特例需要公司人力行政中心第一负责人批准。

?各部门可以设立为整个部门服务的行政人员职位。

第四章避免及注意事项

第九条避免在没有经过内部审批之前，就向个人承诺职位和职务名称，甚至印制名片。

第十条避免一个职能设臵两个副总，一个副总去管理另外一个副总。

第十一条因为特殊业务需要，经公司人力行政中心负责人及公司总经理批注，个别岗位可以对外使用高于其职业等级的岗位名称。

第十二条产发公司总部及各地区公司的职位设臵需经公司人力行政负责人及总经理批准。如有违规设臵，产发总部人力行政中心有权进行撤销，并对相应责任人进行处罚。

第五章附则

第十三条本办法由产发公司人力行政中心负责解释及修订。

第十四条本办法自下发之日起生效，生效后凡与本办法相悖的制度、规定及办法，以本办法为准。

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。

职等职级制度

第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其 中一等最低、十二等最咼，一级最低、三十级最咼。其中九等（含）以 上为咼层或享受咼层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等

（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗 位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最咼职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6 个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：

5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

公司职级管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一：公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。

第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类

1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。

岗位级别设置和薪酬管理规定

岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。

2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目

公司职务职级管理办法

公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔

体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP （助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

公司销售人员职位职级晋升降级管理办法

销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平； 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两 个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准

2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗位进行全面的考核； 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；

《岗位职级管理办法(试行)》

成都地铁运营有限公司文件 成地铁运发〔2014〕260号 成都地铁运营有限公司关于发布《岗位职级管理办法（试行）》的通知》 各中心、部门： 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法，请遵照执行。 特此通知。 附件：《岗位职级管理办法（试行）》 —1—

成都地铁运营有限公司 2014年10月20日—2—

附件： 成都地铁运营有限公司 岗位职级管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法。 第二条规定内容 本办法规定了组织架构、岗位与编制、岗位职级设置、任职条件、定级、晋级、破格与降级、解聘与续聘管理等内容，是公司人力资源管理工作的基本政策。 第三条定义 一、晋升（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较低的岗位聘用至职级较高的岗位。 二、降岗（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较高的岗 —3—

位聘用至职级较低的岗位。 三、定级（档）：校园招聘、社会招聘的新员工；公司内跨岗位序列调动员工，以及公司范围以外调入的人员入职时，对其岗位职级（薪档）在岗位序列内进行的首次核定。 四、聘用：将符合拟聘岗位任职条件且岗位（职数）空缺，经评估或考核合格的员工，择优聘用到拟聘岗位（职级）。 第四条岗位职级管理原则 一、坚持实事求是，公平公正原则。 二、坚持定岗定员，能岗对应原则。 三、坚持能上能下，易岗易薪、薪从岗定原则。 四、坚持定期与不定期岗位聘用调整相结合原则。 五、坚持服从组织调配与个人意愿相结合原则。 六、坚持考聘分开、素质业绩导向、比例控制、逐级晋升的择优聘用原则。 第二章机构及职责 第五条组织机构 公司成立由公司总经理任主任，人力资源部分管领导任副主任，公司其它各分管领导任委员的岗位职级管理委员会。 第六条职责分工 一、岗位职级管理委员会职责 —4—

员工岗位等级管理办法

钦州市烟草专卖局（公司） 员工岗位等级管理办法 为了建立有效的人才激励机制，发现和激励优秀员工，鼓励普通员工自我提升，增强员工爱岗敬业、勇于奉献精神，营造奋发向上企业文化，增强企业凝聚力，全面推进局（公司）的改革与发展，根据国家局、区局实施定岗定责定员定薪的要求，结合钦州烟草实际情况，制订本管理办法。 一、员工岗位等级管理的目的 （一）调动员工的工作积极性，增强职工对事业的成就感和对企业的归宿感，实现企业的经营目标。 （二）建立健全岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制。 （三）按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，努力实现钦州烟草收入分配的科学化、规范化、制度化。 二、员工岗位等级管理评定的原则 1、客观、科学原则； 2、公开、公平、公正原则； 3、效益优先原则； 4、岗位分类和分级管理相结合的原则。 三、员工岗位等级管理评定的对象市局（公司）中层以下（含中层）

在岗员工。 四、岗位等级设置 根据我局（公司）原有岗位等级设置与区局（公司）“四定”改革岗位序列设置，具体划定我局（公司）新的岗位序列设置如下：（一）专业管理序列：包括中层管理人员、机关及基层管理人员。 1、中层管理人员：市局（公司）设科级、副科级；县局、中心设股级、副股级。 （1）正科级设两个等级，十二个档次。 （2）副科级设两个等级，十二个档次。 （3）正股级设两个等级，十二个档次。 （2）副股级设两个等级，十二个档次。 2、机关及基层管理人员：设科员、办事员。 （1）科员设两个等级，十二个档次。 （2）办事员设两个等级，十二个档次。 （二）专业技术类岗位序列：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。 1、正高级设一个等级，六个档次。 2、副高级设两个等级，十二个档次。 3、中级设三个等级，十八个档次。 4、初级设两个等级，十二个档次。 （三）业务类岗位序列：设高级技师、技师、高级职业资格、中级职

职务职级晋升管理办法(暂行)征求意见稿

000000 青岛广业锦江大酒店 职务职级晋升管理办法（暂行） （征求意见稿） 第一章总则 第一条职务职级晋升管理暂行办法是酒店一项重要的管理制度。为加强酒店干部队伍建设，规范职务职级晋升管理，拓宽各级干部职工职业发展空间和职业晋升通道，完善和优化人力资源激励机制，根据有关法律法规和锦江（北方）管理有限公司政策要求，结合酒店实际，特制订本办法。 第二条完善职务职级晋升管理办法对于人员选聘、薪酬管理、梯队建设、职工职业发展等方面有着指导意义，是酒店加强自身管理的制度依据。 第三条本办法为各级干部职工职务职级晋升提供了标准和依据，保障了职工职业发展的阳光、公平和公正性，进而鼓励和引导职工辛勤劳动、努力学习，不断提高自身素质和能力，实现职业发展规划与酒店发展愿景相统一、

相适应。 第四条本办法适用于全体干部职工。 第二章职务职级体系构成 第五条职务的设臵。 酒店设臵12个职务，由低到高依次为员工、领班、主管、管区经理、经理助理、副经理、经理、副总监、总监、总经理助理、副总经理、总经理。主管及以上称为管理干部，经理及以上称为高级管理干部，总经理是酒店最高领导职务。 第六条职级的设臵。 酒店设臵6个职级，由低到高依次为5级、4级、3级、2级、1级、店级。店级是酒店最高职级。 第七条职务与职级的关系。 员工、领班为5级，主管为4级，管区经理为3级，经理助理、副经理为2级，经理、副总监、总监为1级，总经理助理、副总经理、总经理为店级。 第三章选拔晋升的条件 第八条选拔晋升的原则。 （一）民主集中制原则； （二）德才兼备、任人唯贤原则； （三）注重实绩，职工认可原则；

（四）严格程序，依规办事原则； （五）民主、公开、竞争、择优原则。 第九条选拔晋升的基本条件。 （一）职工本人与酒店签订劳动合同，产生劳动关系，是编制内的在岗职工； （二）拥护北方公司和酒店的各项制度，具有良好的品行和出色的表现； （三）有胜任工作岗位的组织能力、专业知识，有工作业绩，有群众基础，受到职工的普遍认可。 第十条选拔晋升的具体资格。 1. 服务本酒店满一年。担任主管及以上职务的，服务本酒店至少两年以上。计算工作年限以签订劳动合同日期为准； 2. 提任经理助理级以上职务的，一般应当具有在下一级职位任职的经历； 3. 提任职务职级应当在现任职务岗位上工作满一年； 4. 工作表现、专业知识和业务能力具备任职条件； 5. 个别少数情况，由总经理办公会按照议事规则决定。 第十一条酒店注重为职工提供发展机遇，鼓励内部

集团公司岗位职级管理制度

集团公司岗位职级 管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若

机构设置与职位等级规管理办法

机构设置与职务等级规范管理办法 1.0目的 1.1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系。 1.2明晰公司岗位和职级的设置，清晰员工的成长方向。 1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递。 2.0公司组织机构层级和职务设置 (1)根据企业发展需求灵活应对现存情况。 (2)体现部门组织管理的协同性和集中性。 (3)体现岗位间的分工和合作及管理路径。 (4)避免构架过分细化（机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱） (5)平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一。 2.1公司机构分五个层级：职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层。 2.2管理职务设置和管理级别 2.3专业职务设置和技术级别

2.5管理行政级别和管理岗位对应参照表 3.0部门组织规模与岗位设置标准 根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类： (1)小规模组织（员工配置人数：20名以内） (2)中等规模组织（员工配置人数：21名~50名） (3)大规模组织（员工配置人数：51名~） 销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准。 3.1根据部门规模设定岗位配置标准： 小规模组织 (1)部门负责人为正职的（原则上：经理级），不再下设同一级别副职岗位。 (2)根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位。

(3)管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置主任/副主任岗位。 (4)管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。 中等规模组织 (1)根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位。但，岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。 (2)管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个岗位。 (3)管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。 大规模组织 (1)根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设2个同一级别副职岗位。但，岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。 (2)管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个岗位。 (3)管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。 4.0组织机构的设置或调整 4.1组织机构设置包含的内容：（1）部门组织机构及部门工作大纲，（2）岗位名称及岗位职责、岗位要 求等（体现岗位说明书），（3）岗位人员配置 4.2组织机构设置或调整的申请内容 （1）调整的原因，（2）调整前后的工作概要，（3）调整前后的组织机构图，（4）调整前后的岗位人员配 置 4.3组织机构设置或调整的审批程序 4.4岗位说明书的编写及审批程序

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设臵 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见

运营员工岗位职级管理制度-最新版

徐州格利尔数码科技有限公司 运营员工转岗管理制度（试行） 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，进一步规范公司人力资源制度，加强岗位调动管理，使岗位定级做到有章可循，有据可依，保证公司的长远发展，特制定本制度。 一、适用范围 在公司运营单元工作的所有经理以下员工，包括生产主管、班组长、班组长助理及普通工人，运营岗位的等级划分如下：

二、同级转岗 同级转岗——指在岗位调整前后员工的基本工资待遇等级是一样的，只是工作的内容发生变化； 同级转岗管理办法： 1- 转岗批准流程：由申请部门提出，填写《转岗申请表》，经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 转岗执行——人事部在《转岗申请表》上签字，并复印1份发放到申请部门，然后执行转岗； 三、升级调岗 升级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整前高（工作的内容不一定发生变化）； 升级调岗管理办法： 1- 调岗申请过程：由被调岗人的直接领导进行评估，认为达到调岗要求后提出申请，填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知； 四、降级调岗 降级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整

前低（工作的内容不一定发生变化）； 降级调岗管理办法： 1- 调岗申请过程：由被调岗人的直接领导进行评估，符合降级调岗要求后提出申请，填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知； 五、管理岗位空缺后补齐 管理岗位空缺——指公司在发展过程中出现管理岗位人员空缺，需要按照公司的流程进行人员招聘（包括内部招聘和外部招聘），满足公司的管理要求； 管理岗位空缺后补齐管理办法： 1- 管理岗位空缺后补齐申请：由车间主管对当前的管理架构进行评估，看是否必要招聘人员填补空缺，如果确实需要，填写《人员招聘申请》，经生产经理和运营总监签字后，交人事部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 人事部根据生产车间主管拟定的岗位要求，组织招聘； 3-1 内部招聘管理流程： a-人事部张贴招聘启示，接收公司内部员工的报名； b-人事部收集好报名信息后，结合岗位要求进行初步审核，将符合要求的员工交生产经理面试，然后交运营总监面试； c-人事部根据面试的意见，确定被选人员；

职位、职级管理制度

职位、职级管理制度 编制：人力资源中心 审核： 审批： 实施日期：

职位、职级管理制度 1 目的 为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2 适用范围及换版说明 本制度适用x公司集团所有员工。 3 管理权责 3.1 人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2 各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义 4.1 职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为： （1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 （4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2 职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工

双职级管理办法

双职级管理办法 第一章总则 1.1适用范围 公司全体员工。 1.2目的 尊重人才、强化激励机制、发扬团队精神，深度开发人力资源，提高员工整体素质，促进员工与组织共同发展。 1.3基本原则 1、系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职级体系； 2、动态性原则：员工不同时期的发展需要应根据公司的发展战略、组织结构的变化进行相应的调整。 第二章公司职级体系 2.1岗位分类 公司的职级体系将所有岗位分成五类：管理类、职能类、营销类、技术类、研发类，其中职能类又可细分为三个类别。具体分类可见下表： 2.2 双职级序列 职级体系设置了两个大类五个发展序列。两大类指管理类与员工类；五个序列为管理序列、职能序列、营销序列、技术序列、研发序列。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件1《岗位职级对应表》）

1、管理序列：分为高层管理者（高管级）、中层管理者（部级）、基层管理者（台级）三类； 2、员工序列：其他4个序列均可分为专家级、资深级、高级、中级、初级五类。 第三章双职级发展路径 为员工设计了纵向、横向、创业平台三者合一的职级发展道路，在每个职级序列中都可得到立体的发展机会。具体如下图： 职级发展路径（图示） 3.1 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升，即职务的提升。在出现管理岗位空缺或储备的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将优先获得晋升机会。具体条件可参见《干部管理办法》。 3. 2 横向发展

传统的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职级管理体系里，同时设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整。 1、同岗位职级调整 根据员工的工作绩效变现和个人能力的提高，在本序列本岗位（包含管理岗等各类型岗位）上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。 2、岗位调整 绩效符合公司要求并期望上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调整包括轮岗、换岗。岗位的调整，不仅仅局限于本岗位类别，对于有兴趣向其它岗位类别发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。 各序列员工可以轮换的岗位可见附表。 3、申请方式 公司采取内部招聘和个人申请两种方式向员工提供换岗和职级调整的机会。如果员工本人有横向发展需求，可以参照内部招聘、调岗或调级流程进行操作。 3. 3 创业平台 创业平台是针对一线岗位员工，在个人绩效表现优秀的情况，可向公司申请开辟新的市场。公司在审核创业可行的情况下，予以支持。则员工可获得公司支持，以项目组形势去承建新的架构，以此可获得纵向和横向的同时发展。 第四章附则 4.1 批准权与修订权 本办法由公司人力资源部拟定，报总经理办公会批准后实施，由人力资源部负责解释。每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理办公会批准。 4.2 附件 附表：《员工岗位轮换表》 附表：《员工岗位轮换表》