企业战略管理思维导图 战略与战略管理

企业战略管理的4大特点

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业财务战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出企业财务战略这一新的观点。 企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。 企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。 （2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。 （3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。 （4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

组织架构和企业战略的关系

公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。

企业战略管理复习资料 (3)

1、简述战略管理的特点。 答：第一，战略管理具有全局性。第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。第四，战略管理从时间上来说具有长远性。第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 2、简述战略的“５Ｐ”的含义。 答：战略包括：计划、计谋、模式、定位、观念。第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。战略也可自发地产生。第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。 3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？ 答：（1）规模经济（2）产品差异优势（3）资金需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。 答：五种竞争力量：（1）潜在的行业新进入者（2）替代品的威胁（3）购买商讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）现有竞争者之间的竞争。 这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。这一切最终将决定企业保持高收益的能力。 5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？ 答：企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。 6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 答：应具备以下四个特征：（1）有价值的资源或能力（2）具有独特性的资源或能力（3）难于模仿的资源或能力（4）不可替代的资源或能力。综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。（即核心能力） 7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？ 答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。 8、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 答：根据企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨，结合企业文化来回答这一问题。 如：企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现，企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。

战略管理分析框架

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

战略管理框架[001]

战略管理框架 几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有8220;咚咚咚8221;的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。其他的动物却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，但却看着这个情景，乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？ 结果一定是凶多吉少。老板冲在一线，员工却无所事事。遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择默然旁观，甚至有人幸灾乐祸，

将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程了。真正成功的公司的员工一定不会这样。2003年起，我开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，我开始明白联想能够成功的秘密。一年以来，我接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观。这样的事例有很多：我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？压力

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，

企业战略管理心得体会

企业战略管理心得 战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。 认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。 在某市对企业战略管理认识、重视深浅和应用程度不同，而造成不同结局的企业为数众多。某市有两家新办企业，一个是以经营杂粮为主的贸易公司，一个是以回收废钢铁为主的回收公司，这两家企业都是购销过3000万元，连续两年利润超百万，势头都很好。但如今，回收公司已经销声匿迹，贸易公司却兼并了一家亏损企业，分立出一家盈利企业，本身发展成为一家副外贸、贸、种植于一体的综合性企业，成为当地颇有实力的龙头企业。从情况分析来看，90年以后的8年间废钢铁、杂粮市场都由旺盛转向疲软，经营在低谷中运行。而为

何一家消亡，而另一家更兴旺呢？对这两家企业进行详细的对比研究发现，最根本的原因在于强者在顺境时末而绸缪，制定了迎接未来市场的发展战略，并楔而不舍地为战略目标的实现而奋斗，而亡者则没做到。早在90年代初，某市贸易公司王经理就对企业未来进行了具体谋划。指出，"两条腿"走路，趁着经营优势还在，把贸搞上去。花了很大力气，在全国10多个省开辟了十几个贸购销基地，尽管当时这一经营并未给他们带来多大利益，但90年代以后，出口形势下滑时，他们已在国市场占有一席之地，经营得以支撑、发展。如今，他们已在杂粮加工、种植、育种等多方面有所作为，形成了围绕杂粮的多个经济增长点。 近几年来，全球经济发生了巨大变化，经济环境越来越复杂和变化莫测，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，而且对众多的中小企业提出了更高的要求，没有规模、没有品牌、没有特色就很有可能被淘汰，而具备这些，不是一时一刻就能得到的，需要有战略眼光，从现在开始，对系统、对企业进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路。美国著名未来学家托夫勒在（企业必须面向未来、一书中说："对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"许多事实证明，如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来没有一个适应市场的战略规划，不管企业规模多大，地位多稳

企业战略管理 理论与案例第二版课后习题

企业战略管理理论与案例（第二版）课后练习题 第一章战略管理概论思考题 1.战略管理的性质是什么？ 【答案】⑴、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。 ⑵、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。 ⑶、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 2.什么是战略管理？ 【答案】定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 【答案】按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。 （2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。 （3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：⑴战略管理具有全局性；⑵战略管理的主体是企业的高层管理人员；⑶战略管理涉及企业大量资源的配置问题；⑷战略管理从时

公司战略管理的理论与特点

摘要 单一经营和多元化经营是公司的一种战略选择，在资源有限的情况下，战略选择影响着公司的成败、命运，因此，正确进行战略选择具有重要的意义。 我国企业面临着如何进行战略管理及经营战略的选择问题。国的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分的重视。在单一经营与多元化经营的选择上，国企业更多的考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心竞争力，最终达到持续创造公司价值的目的。本来，在实践中根本就不存在唯一正确的公司战略。能够在多个业务领域树立竞争优势的不同资源、公司经营的产业围和公司部决策、组织等因素的合理组合都能构成适当、有效的公司管理战略。如果公司能实现以上几个要素之间的系统结合，就能形成公司优势，就能构造核心的竞争力，就能够实现公司持久性地创造价值的目的。本文试图结合国外公司经营战略选择的成功与失败的案例，针对单一与多元化的经营战略问题进行研究，对国企业存在的战略选择问题予以分析，研究单一经营战略与多元化经营战略的应用环境。针对我国市场经济已有一定规模，世界经济融合与竞争加剧的历史条件，提出进行单一经营更有成效、更易获得成功的建议，希望能对我国的企业提供参考。 关键词：公司战略选择

ABSTRACT Single management and Multidimensional management are a strategic choice of a corporation. the strategic choice determines the corporation’s fate of success or failure in face of limited resources. So, it is very important to make a right strategic choice. Chinese enterprises face the problems of strategic management and strategic choice. Impacted by the old economy system in China, They don’t pay more attentions to the strategic management. In the strategic choice, they give more attentions to the short-term benefits, not to the long-term benefits. They seldom research how to get competitive occupation and how to construct nuclear Competitive abilities to reach the purpose of long- term profitability maximum. Generally, there is no sole right corporation strategy. If you can consist of the different resources, right industry, correct decision and good organizing effectively , then you can give a effective corporation strategy, you can make vantage and make up of nuclear competitive abilities to implement the corporation’s purpose of profitability maximum. This article attempt to use the failed and the succeed cases in corporation strategy to research the problems that lie in Chinese enterprises today and to research the environment that single management and Multidimensional face. in face of the fusing world economy and more competitive condition, we can give a suggestion that the single management is more effective and easier to succeed in current market economy and wish to refer to Chinese

用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解

关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究

自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论

战略新思维与企业战略管理模式

上海蓝草企业管理咨询有限公司 企业战略思维与战略管理 【课程背景】 随着现代企业管理规范化进程的推进，市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，必须制定一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，才能真正实现公司健康发展。 【培训对象】 适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、中层干部、战略规划等部门总监【课程时间】1-2天（6-12小时） 【培训收益】 1、建立战略思维和创新观的思维模式 2、掌握战略逻辑,有效战略管理 3、培养思维发散性灵活性，开发右脑潜能，提升想象力和创造力 4、感受美与智慧、创新思维与企业及个人的绝妙融合 5、提升企业竞争力的“道、术、器 【课程大纲】 第一讲战略思维与企业成败 1.向兵法学习战略决策 2.领导的首要任务是战略思考 3.战略家的思维方式 第二讲战略思维与分析模型 1.宏观战略思维 2.行业分析

上海蓝草企业管理咨询有限公司 3.微观企业分析 4.战略分析模型与工具 第三单元创新思维与系统训练 1.创新思维导论 2.创新—时代性主题 3.创新对组织的意义 4.怎样培养和提高创新思维能力 5.创新思维与创新管理 6、创新型团队训练 7、企业创新定式 8.团队创新实战 第四讲战略策划、制定方案 1.战略策划的形式 2.战略的基本架构 3.并购战略与国际化战略 第五讲企业机会发现与把握 1.中国式的成功学 2.机会的发现与把握 讲师信息 一、陈老师（44岁）简介 ◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士 ◆20余年大型企业管理实战经验 ◆高级经济师 ◆国家一级人力资源管理师

企业战略管理作业参考答案

企业战略管理作业参考答案 一、名词解释 1、差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。 2、核心能力：企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。是企业长期竞争优势的源泉。 3、企业竞争战略：是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。 4、纵向一体化战略：纵向一体化是指在某一企业范围内把不同的生产、分销和其它业务活动或过程从技术上结合起来，以形成企业某种优势的战略。这种战略是企业应用内部的或管理的职能而不是利用市场职能去实现其经济目的。 5、企业兼并：企业兼并是一个企业以购买方式取得另一个企业的全部资产或控制权，以扩大企业规模和经营范围的一种企业合并产权交易方式。 6、企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。 7、多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品，利用产品优势互补形成企业的整体优势 8、规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。 9、横向联合战略是指跨越既有区别又有相互联系的企业间的一系列目标和政策的综合，它为各分散经营的企业间提供明确的协调，加强这些企业的竞争优势。 10、成本领先战略源于经验曲线，是企业竞争战略中的第一类战略。这一战略的特点是使处在一个低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中受到保护。 二简答题 1、简述企业核心能力及其特点，企业培育核心能力的作用是什么。 答：是企业独具的，使企业能在一种产品和服务取得领先地位所依赖的关键性能力。这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有一项技术或一项技能。 特点： （1）不可占用性。不易被个人或企业外他人占用，不易被复制。 （2）支撑企业的关键。 （3）提供顾客特殊利益。

企业公司战略管理分析框架

企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】

战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。

一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。

SWOT分析,战略决策新思维

略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 本文在前文研究Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）战略分析阶段应用基础上，进一步分析该模型在战略决策阶段的应用，将通过模型比较提出战略决策新思路及具体应用等。 一、传统战略决策模型辨析 SWOT矩阵是重要的战略管理模型，其可用于战略分析和战略决策。在分析阶段，分析外部机会与威胁，分析企业优势和劣势；在决策阶段，企业将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就可产生四种匹配结果，相应制定出组合战略方案。 图1 SWOT矩阵 SWOT模型分析方法和决策思路很值得企业借鉴，该模型针对外部环境抓机会和威胁，针对内部资源抓优势和劣势，两方面相互组合匹配形成四种战略思路。SWOT模型是种战略分析和战略决策框架，其内容需要相应填充。即该模型要求四要素即机会、威胁、优势、劣势均应列示相关信息，四方面的信息相互组合匹配按四种战略思路形成各个具体战略，如图所示。 不同企业在分析此SWOT模型四要素时认识程度差别较大，由于SWOT模型未规定四要素的具体要求，一些企业在实际应用时往往是罗列相关重要的信息，与决策的真正依据差距很大。由于企业战略分析能力的差别，一些企业所罗列的信息往往仅是一时的现象或片面的认知，基于此进行战略决策这让该模型应用效果大打折扣。 SWOT模型采用二分法思路，将分析对象划分为外部环境和内部资源，将外部环境分为机会和威胁，将内部资源分为优势和劣势。SWOT模型采用二分法能快速的将复杂的环境现象分类，将企业内部资源分类，并由此快速组合形成四种战略思路，提高了战略决策的效率。 就象辩证法中事物的两面性，二分法也具有明显不足。二分法是种非此即彼的思维，其将环境因素二分简化提高了决策效率，但却因忽视事物阴阳转化规律而降低了决策质量，可借鉴中国太极中的阴阳转化的道理。机会转化为威胁，优势转为劣势，这在企业经营实际中大量存在。 决策效率与决策质量虽是对矛盾，企业仍必须努力提高这两方面的效果。一方面在战略决策失误成本日益增大的今天，提高决策质量是战略决策的重要要求，对SWOT二方法思维要有所扬弃或改变。另一方面，由于外部环境变化速度和剧烈程度都在不断加大，企业应加强对内外部环境变化地关注，提高信息分析能力和决策效率。

企业战略管理的概念和特征

战略管理
课程的目的和基本要求 战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。通过本课程的学 习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本 知识。
目录
第一章 战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 29
第二章 战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 30
第三章 企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 33
第四章计划企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄ 39
第五章 文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 46
第六章 企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 49
第七章 企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 50
第八章 目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄ 55
第九章 职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ ┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 61

战略管理
第一章 战略的概念和特征
§1 企业经营战略的概念
1.1 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市
场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目标的总
体方案。从以下五个方面理解。
1.2 战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发
展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短
期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能
的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的
经营活动相结合起来的计划。
企业战略、战术、执行计划的结构与区别：
战略计划
战术计划
执行计划
编 制 高层领导、参谋 主管组织，职能部 领导指导，职能部
者 集团
门为主
门组织
内容 市场、产品、发 资源配置
资源分配
展
基础 内 外 部 环 境 条 战略计划
战略与战术计划
件分析，企业使
命及目标
形式 无 固 定 结 构 形 详细的结构形式 具 体 操 作 的 详 细
式
结构
意向 创新
具体执行
严格执行
方 案 多 个 （ 2 个 以 有限（少于战略计 强调唯一性
数 上）
划）
可 靠 纲领性、指导性 较大
大
性
周期 5—15 年
2—5 年
1年

企业战略管理课后题参考答案

第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？ 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜） 企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义） 特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票） 产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境） 组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？