项目经理制管理办法

永清机械制造公司

产品研发部管理制度

☆

项目经理制管理办法

2015年12月20日

产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。

2.手段

1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。

2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。

3.适用范围

1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。

2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。

4.职责与权利

项目经理

职责

组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。

组织、制定项目技术方案并负责审核。

负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。

负责项目的各项目标的管理。

负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。

负责定期召开并主持项目经理例会。

负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。

长周期件的确定并组织下发。

组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。

有权协调项目实施过程中遇到的问题。

有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。

有权制定项目奖励的分配方案。

利益

项目经理的项目奖励按条款执行。

项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。

项目制造经理

负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。

负责项目制造工程二级计划的制定及推进。

负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。

负责产品技术改造的规划和组织实施。

负责制造质量及成本控制。

负责产品技术改造的规划和组织实施。

项目采购经理

负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。

负责组织供应商零部件开发策划。

负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。

对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。

负责采购零部件成本控制。

项目质量经理

负责质量策划方案的制定。

负责质量目标设计和过程质量目标控制。

负责项目质量策划与控制。

负责开发各阶段质量评审与确认。

负责项目质量符合性审计。

项目财务经理

负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。

负责项目成本与费用控制二级计划的制定。

对产品盈利能力分析和评价。

负责项目财务与成本控制流程符合性审计。

5.程序

项目组的成立

项目立项后，项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。项目合同签订后，由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX 项目承包书》（见附件一）。

组建项目组：项目经理确定后，由项目经理提报项目组人员需求给总经办（可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等），总经办协调事业部各部门配备人员到位，作为项目组成员，负责配合项目经理完成项目开发任务。项目组组织机构图：

项目组成立后，项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会，并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。

项目经理的资格和条件

具有独立完成两项以上(含两项)产品设计或过程设计工作经历。

具备较强的组织协调能力。

熟悉产品质量先期策划（APQP）程序。

项目实施

产品概念

项目立项并成立项目组后，项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。

开发计划

概念报告签批下发后，项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划，按开发计划实施，一级计划中的节点责任人体现项目组人员。

一级计划下发后，由总经办进行监督。

项目总结

项目结束后，项目经理对项目总体情况进行总结并评价，完成《XXX项目工作总结》（模板见附件二）。

项目验收

总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩，对项目的完成质量进行评价，具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》（见附件三）。

项目结束后，总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结，作为经验积累。

对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。

对项目经理进行评价

项目结束后，总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价，具体按《项目经理考评表》实施，（见附件四）。

项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施

项目的激励

项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现，及时提出对该员

工进行激励的建议，由总经办拟草通报，对其进行奖励或处罚。

项目经理对项目组成员每月进行考评，打分，按模板五《项目组成员评价表》填写，该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。

荣誉奖励及待遇

对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效益的项目经理和项目小组成员，公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。

项目的考核

项目如不能按预定目标完成，每延期一个月，则扣除项目奖励的5%，不足一个月按一月计算。

项目如出现重大技术问题，则扣除项目奖励的50%。

奖金分配

总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况（包含项目进度及质量验收），对项目提出奖励兑现建议并报总经理批准后发放项目奖，由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。

项目经过验收，验收通过一年内市场表现好的，经营销公司或质量部确认后，总经办申请事业部奖励，奖励由项目经理分配到项目组成员。

6.附则

本方案自批准下发之日执行。

7.附件

附件一：《产品研发部XXX项目承包书》

附件二：《XXX项目工作总结》

附件三：《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》

附件四：《项目经理考评表》

附件五：《项目组成员考评表》

附件一：产品研发部XXX项目承包书

一、项目名称

二、承包内容

1、计划要求

2、项目要求（包含功能、性能、可靠性、专利指标）

3、成本要求

三、承包时间：XXX年XX月- XXX年XX月

四、承包人（项目经理）：

五、项目组成员

六、承包奖：XXX万元，奖励承包人承包总奖≤25%，其余人员根据权重进行分配。

七、项目验收组织单位：总经办。

八、奖惩兑现办法：

1、项目完成：

1）按计划节点完成图纸设计兑现20%；

2）按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%；

3）项目安装调试完成并通过验收兑现15%；

4）项目验收完成兑现20%；

5）产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。

2、项目未完成：

1）项目节点未按期完成，每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%，直至阶段兑现奖扣完为止。

2）出现重大设计质量事故，免除阶段奖励，视事故损失进行负激励。

九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整，项目经理提交项目调整报告，经发包人批准后，该项目则可按新的调整时间未准，承包时间随之改变。

发包人：承包人：

年月日年月日

附件二：XXX项目工作总结

一、项目概况介绍

二、项目开发目标

三、项目验收标准

四、项目具体实施及完成情况

五、影响项目进度的主要因素、分析及改进措施

六、结论及评价

附件三：XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果

附件四：项目经理考评表

附件五：项目组成员考评表

项目经理制管理办法

永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

某大型国企的项目经理管理办法(试行)

附件1： ******股份有限公司 项目经理管理办法（试行） 第一章总则 第一条为全面推进******股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。 第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。 第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。 第四条项目经理管理必须坚持以下原则： （一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则； （二）严格标准、条件准入、分级管理的原则； （三）选拔、培养、使用相结合的原则； （四）公开、平等、竞争、择优的原则； （五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则； （六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。

第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。 第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。并根据工作需要，会同相关部门共同管理。 第二章等级及任职条件 第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。 一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。 二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。 三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。 四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。 第八条拟聘一、二级项目经理人选应具备以下条件： 一级项目经理应具有一级职业项目经理资格证书；任二级项

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，

四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

项目经理负责制管理办法

项目经理负责制管理办法 项目经理负责制管理办法 为使各工程项目施工规划，工程质量、进度、安全、成本等实行有效管理，落实项目经理负责制，明确项目经理在项目整个施工过程中的责任、权力、利益、工作目标及考核标准，制定本办法。 一、项目经理主要权责见《项目经理岗位说明书》。 二、项目经理应做好部门内部上传下达，认真贯彻公司总经理及上司的指令，尊守公司各项规章制度并严格执行，做好每个项目PDC循环管理，配合公司其他部门有关工作。 三、项目经理自接受任命书及签领营销部《项目开工交底单》之日起，应对该工程项目的工程合同、图纸进行审查和现场勘察，并重新复核造价、报价，以确保造价合理，相关资料、现场地质情况准确无误。 四、施工前该工程项目有关情况全面掌握后，应制定该《工程项目整体施工规划方案》交直接上司审核，工程副总复核并呈报总经理批准后实施。 五、制定每月《施工进度计划》、《现场工作安排计划》和管理措施，每周定期召开现场管理工作例会，检讨本周各班组或岗位的工作实际，鼓励先进，纠正错误，按当月计划落实下周每个岗位责任和工作目标。 六、质量管理。项目经理应掌握现场、图纸和地质情况，经技术员测量后，按甲方及监理签名确认的标点定位打桩，确保桩位准确和每个环节符和施工要求。

七、工期管理。项目经理应严格按照合同规定的竣工时间，加紧施工，提高 效率，按每月《施工进度计划》制定每周每日工作安排，以提前完成，不得超过合同规定交期。 八、安全管理。建立健全安全管理措施，加强现场安全管理，确保人、机、物、工作面和环境的安全及良好的卫生状态，做到生产零事故。 九、设备管理。做好设备进出场计划和跟进，建立设备和其它附属工具的管 理清单和定期维修保养，保证设备安全和良好的备用状态。 十、成本控制。项目经理应对管桩损耗、断桩、纸皮、桩尖、人工、水电、 柴油等要合理控制、避免浪费，严格控制在成本计划之内。 十一、员工管理。时刻尊重下属，切实关心员工，加强所属部门员工劳动纪 律管理和专业技能培训，提高出勤率和工作效率，做好员工的吃住和日常工作安排、监督和改善，解决员工在工作、生活中的实际困难，使员工对企业有归属感和安全感。 十二、资材管理。根据《工程项目整体施工规划方案》，做好原材料及消耗 品的预算和申购，确保原材料和消耗品保质保量准时进场，并妥善管理。 十三、做好现场水电架设、治安防范、员工吃住、客户沟通、资料档案、办 公设备等后勤保障管理。 十四、按合同规定，做好工程催款资料，协同财务及时催收，以保证工程款 按期回笼，不许拖coefficient not greater than 1.3; High efficiency: control 1 hour travel time between any two points within the various groups within the area up to half an hour, 1-hour access to the airport, 45min reached the city's main traffic hub, external highway for half an hour with the main channels connecting bus 1.5 hours between any two groups of core areas; Intensive: 2030 transit share rate of around 35%,

项目经理管理规定

项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

项目经理管理制度 为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。

项目经理管理办法42336

部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：

1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。

职业项目经理管理办法 (试行)

上海XX（集团）有限公司职业项目经理管理办法 （试行） 1 总则 1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。 1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。 1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6《项目开始与销项管理流程图》）。 1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。 1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。 2 工程项目分类

2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等其他项目可参照执行。 2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分 A、B、C、D四个级别。工程级别分类表见表一。 2.3 工程项目影响要素系数评定标准 公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、工程部、经营部、经管部、组人部、企管部、计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据《工程项目影响要素系数评定表》（见表二1~4）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总经理和总经理会签后下发。 2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按《项目起始与项目销项管理流程图》办理（见附件6）。

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量

工程项目经理部管理办法

工 程 项 目 管 理 部 管 理

办 法 二О一三年八月 前言 随着时间的推移和形势的变化，公司适时组建了工程项目管理部，由于工程项目出现了许多新特点、新情况，先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司出台的项目管理文件，出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全

过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目录 项目经理的责任和能力建设第一章一、定位 角色定位角色定位 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管理。 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协调中级项目经理对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内

各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目客高级项目经理户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理 等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法； 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法； 4.掌握所属专业施工规范及验收标准； 5.掌握工程概预算知识；专业知识初级项目经理了解招投标基本知识； 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论；熟悉员工培养、激励基本理论； 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧；熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度； 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规；周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息； 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知 中级项目经 等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知 熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法；9. 掌握人员激励、培养知识和技巧；10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法；中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识；12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势；熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规；招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法周边知识标法律法规等）；熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度；4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息；了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程；

项目经理管理办法

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法 编制：总工办 深圳市深装总装饰股份有限公司

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 目录 第一章 总则 (3) 第二章 职责与权限 (3) 第三章 等级划分 (5) 第四章 选拔与任用 (5) 第五章 考核与激励 (6) 第六章 培养 (9) 第七章 附则 (9)

文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 第一章 总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。 第二章 职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。

项目经理管理办法-12页文档资料

杭州市城乡建设委员会关于印发 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》的通知 杭建市发〔2019〕17号 各有关单位： 《杭州市建设施工企业项目经理管理办法》已通过市政府法律审查，现印发给你们，请遵照执行。 附：杭州市建设施工企业项目经理管理办法 杭州市城乡建设委员会 二O一二年一月十日 杭州市建设施工企业项目经理管理办法 一、总则 第一条为维护建筑市场秩序，加强建设施工企业项目经理动态管理，保证工程质量、安全生产及文明施工，根据《关于严格规范国有投资工程建设项目招标投标活动的意见》(浙政发〔2009〕22号)、《注册建造师管理规定》、《杭州市建筑业现场与市场联动管理办法》、《杭州市建设市场主体信用管理办法》等相关规定，结合我市实际，制定本办法。 第二条本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。 第三条在市区范围内（不含萧山区、余杭区），建设施工企业项目经理从事建筑市场活动以及对其行为进行的监督管理，适用本办法。

大中小型所有建设项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。 第四条杭州市城乡建设委员会（以下简称市建委）负责项目经理的监督管理。 杭州市建设工程招标投标管理办公室（以下简称市招标办）、杭州市建设工程交易中心（以下简称市交易中心）、杭州市建筑企业管理站（以下简称市建管站）、杭州市建设工程质量安全监督总站（以下简称市质安监总站）和各区建设行政主管部门及其所属管理机构，按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。 二、任职管理 第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。 取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。 第六条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。 第七条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，发生下列情形之一的除外： （一）同一工程相邻分段发包或分期施工的； （二）合同约定的工程验收合格或者经有关部门确定达到完工状态的； （三）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含），经建设单位、监理企业同意的。

项目经理管理制度

项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。

1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。

项目经理部材料管理办法

项目经理部材料管理办法 为加强材料管理，确保工程使用的材料符合规定的质量标准，满足施工的需要，节约原材料，降低工程成本，提高经济效益，特制定本规定。 一、管理原则 项目经理部的材料管理要严格按照公司颁布的《质量体系程序文件》《环境/安全体系程序文件》规定的程序实施，加强施工现场使用材料的进场检验，使用过程的管理和废弃物消纳的管理。 二、材料计划 1、工程开工前，项目经理部材料员根据施工图纸和施工预算提出的工程主要材料总需用量，编制年度材料计划，报项目经理审批.。 2、月度材料需用计划由材料员根据月施工进度编制月材料需用计划，报项目经理审批。 3、由物质公司采购的物资材料，年，月材料需用计划报物质公司，自行采购的物资材料报项目经理审批。 4、材料总需用计划在开工前上报，月采购计划在上月20日前上报。 5、材料需用计划应规范书写，必须明确注明上报时间，名称，规格，技术要求，环保要求，施工部位，材料需用量，进场时间。

三、材料采购 1、材料采购定货前必须周密细致的调研考察，监理和甲方要求确认的材料，必须组织监理和甲方进行调研考察，考察合格的供货方经招标确定。 2、装修用材料在项目组织考察前，必须先提供样品，经选定的样品进行封存，进场时的材料必须与样品相符。 3、所选用的材料供货方必须及时提供产品合格证，含有害物质的材料，必须有检测合格报告，未及时报产品合格证和检测报告的材料进场时不予接纳。 四、材料进场验收 材料进场由材料员负责接收，要进行数量，规格，尺寸，质量的检验，所有进场的材料必须有产品合格证，工长，技术员，质检员参加验收。大宗材料和重要材料{如木材，木方材，钢材，墙地砖，吊顶材料，门窗，石材，水电安装设备等}必须由生产副经理，主任工程师参加验收。需经监理和甲方参加验收的材料，必须通知监理和甲方参加验收。对验收不合格的材料，一律退场，不予接收。材料验收合格后由材料员负责填写《物质检验认定记录》。 五、材料的检验 凡规定要进行复试的材料，由材料员填写《物质试验报验通知单》，报试验员，由试验员取样复试，经复试合格后方可使用，未经复试和复试不合格的材料，一律不准使用。

项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)

项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成

4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。

职业项目经理资格评审办法

职业项目经理资格评审办法 第一章总则 第一条为推动中国XX股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目管理岗位职业化建设，培养一支专职从事建设工程项目管理的项目经理队伍，客观公正地评价从事项目管理岗位人员的业务水平和能力素质，特制定本办法。 第二条依据本办法经评审合格并获得相应证书的人员，表明已具有相应的项目管理能力和水平，具备项目经理职业资格。 第三条本办法适用于已取得建造师执业资格，并从事建设工程项目管理的在职人员。 第四条本办法中大、中、小型工程规模标准按照原建设部《注册建造师执业工程规模标准（试行）》（建市［2007］171号）划分。 第二章资格申报及评审条件 第五条职业项目经理资格由高到低分为一级、二级、三级、四级共四个等级，实行逐级推荐、分级评审的原则。其中一、二级资格由股份公司二级子（分）公司推荐、股份公司评审及管理，三、四级资格由股份公司二级子（分）公司评审及管理。 第六条职业项目经理资格由员工本人依照资格评审条件进行申报，经所在单位人力资源部门审核后，提交到相应的资格评审委员会评审。 第七条凡申报职业项目经理资格的人员，必须遵守中华人民共和国宪法和法律，具备项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较强的项目管理能力和良好的职业道德、团队协作精神，爱岗敬业，诚信尽责。 第八条申报各等级职业项目经理资格的人员，在学历、资历、经历方面应具备下列条件： 一级：具有大学本科及以上学历，一级建造师执业资格，高级专业技术职务，从事建设工程项目管理经历10年及以上，并取得二级资格5年及以上，具有较强的项目管理能力和组织协调能力。取得二级职业项目经理资格以来，组织或参与了2个及以上大型建设工程项目，并完成规定的目标任务。 二级：具有大学本科及以上学历，一级建造师执业资格，高级专业技术职务，

项目经理部管理制度

项目经理部管理制度 项目经理部作为工程项目管理机构，必须在项目经理的领导下制 定各种规章制度，以确保项目部能够有效、有序地进行管理，及确保项目部能按质按时完成施工任务。 一、质量岗位责任制 1、制定质量岗位责任制的目的与作用为明确项目部各部门和各级质量管理人员及操作者的质量责任，使其各司其职、各负其责，以使得项目部各项工作协调地开展，做到步伐一致、有条不紊，特制定本规定。 2、各级质量管理人员的质量管理责任 详见上述《项目部各部门职责表》。 二、工程质量管理规定 1、目的与作用 为使本工程项目的工程质量得到有效的控制，符合设计要求，以使业主满意，特制定本规定。 2、管理内容本规定为使施工项目的工程质量得到有效控制，符合设计要求，适用于单位范围内施工项目。 三、施工准备阶段的质量管理

1、设计技术交底：一般由建设单位（或监理单位）组织，设计单位交底、施工单位参加。项目经理和项目技术负责人作为项目施工代表参加，必要时公司工程部派人参加。接到正式图纸后组织有关人员熟悉图纸，明确设计意图，掌握工程特点，认真会审图纸，消除由于图纸差错造成的质量隐患。 2、技术交底：在单位工程施工前，应逐级进行交底，并做好交底记录，技术交底内容包括：对施工组织设计，特别施工工艺的质量标准，技术安全措施、规范要求，对新结构、新材料、新技术和新的施工方法，图纸会审中提出的有关问题及其解决办法等进行交底。 3、施工测量：一般测量项目应编制施测图表，重要测量项目编制施测方案，并报有关方面批准，测量要做好记录，记录必须正确，避免差错、记录要清楚，不得涂改；注记要齐全、并应配予必要的简图；各种测量标识均应埋设牢固。 4、施工组织设计：合理编制施工组织设计，在贯彻保证质量、缩短工期、加快施工进度的前提下，按施工技术规范、操作规程，采用先进施工技术，确保工程质量和生产安全，以降低工程成本。 四、施工过程各阶段的质量管理 1、施工前：要对各种基准轴线定位、水平标高进行复测。按有