绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些
1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;
2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;
3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;
4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;
5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面
因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助
员工达成绩效目标，并予以过程考核。
6、绩效评估
确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。
1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。
2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资
源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅
导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提
出改进的建议并给予改进的方法指导。
7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩
效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈
指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织
进步。
1、绩效目标计划
好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企
业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的
朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标
分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
转化。以及定量的权重指标设置。第二，要理解企业文化，做过企
业文化的朋友都知道，企业文化核心是企业或者说老板价值观的一
个具现化，也就是涉及如何将精神层面转化为可操作的物质层面，
这其实涉及到企业工作的方方面面。对于绩效目标计划来说，比如
企业如果本身倡导以人为本，那么在员工正常理由的病假事假方面
考核就要降低权重或者分数，如果企业希望建构活跃的气氛，鼓励
创新，允许试错，那么在指标的周期和绩效结果方面，就放宽一些，可能有朋友要问，允许试错，那万一出了大事故怎么办，这里就要
注意，设置“兜底”绩效指标，比如，什么样的错误，比如生产事故，人员伤亡，这种就是一票否决制的负向指标设置。通俗点说，
兜底，打开上限，鼓励创新。
2、绩效实施
这部分是员工根据绩效计划和各指标约束开始进行工作。这里要注意，绩效实施的根本目的是通过监控，提高员工工作效果，业绩，而不是为了扣钱，一些企业绩效管理失败的原因就是本末倒置了，
扣钱只是手段，不是目的。如果把扣钱当目的，非常容易导致员工
的抵制与反感，最后骨干人才离职。员工的直接上级是绩效监控的
直接责任人，不要等到问题不可收拾或者绩效评估结果出来了再监控，而是在工作中就及时监控问题。具体可以采取谈话，成果文件，访谈等方法。我想起了我上学时候的老师讲的那句话，课上有问题
马上提，否则等课后我自己也忘了我讲什么，你也忘了你问什么。
别担心打断我思路，要是这点水平都没有，也没法当你们老师了。
同时，绩效监控的结果，要为后期的绩效评估，和辅导做基础。
3、绩效评估
在每一个绩效周期完结的时候，根据之前的绩效计划，注意，一定由员工和管理者一起就目标完成情况评估。这里一些公司只是单
纯的有管理者单方面评估，不听取员工的反馈，事实上，最了解实
际工作情况的是工作人自己，而因为信息不对称，沟通不及时导致
的误解会直接影响组织建设为团队氛围。同时注意，所有的绩效评
估结果必须有据可查，有法(制度)可依，如果证据不清楚，采取
“疑罪从无”原则，千万不要想当然的评估绩效，否则极易产生冲
突与组织分裂，长此以往，绩效公平性，制度权威性，荡然无存，
员工离心离德。
4、绩效反馈面谈
由员工上级，或者企业考评小组负责，对于核心岗位的反馈，建议派出HR人员旁听，保证公平性。评价人员注意切勿带着负面情绪，实事求是，有一说一，切勿搞秋后算账，不要扩大反馈范围。先从
做得好的部分入手，充分肯定员工贡献，然后基于实证的分析员工
目前存在的问题，最后一定要给出解决的方法，及其细节。绩效反
馈的目的不是冲突，吵架，职责，而是给出整改方案，促进员工进步，一个好绩效反馈一定是员工感觉到，领导和企业是为了让我更
进步，为了我前景更好的，而不是为了单纯发泄指责。
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绩效管理的基本流程有哪些
绩效管理的基本流程有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面 因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、考核过程：管理者在整个考核过程中担任教练和督导的角色，根据实际绩效结合目标绩效与员工进行经常性的沟通和指导，帮助 员工达成绩效目标，并予以过程考核。 6、绩效评估 确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。 1)通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知，考核结果便可公正、客观地反映员工的当期绩效，一切工作都建立在保证双方有及时良好的沟通的前提下。 2)评估面谈：管理人员必须熟知员工的工作职责及各项事务的处理方式，并能给予员工以指导，绩效考核结束后，管理者与人力资 源部门就员工的绩效改进与员工面谈，面谈过程中更多地是单独辅 导过程。管理者根据员工的工作中的不足和需改进的地方给员工提 出改进的建议并给予改进的方法指导。 7、考核结果应用：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。 8、绩效管理结果：绩效管理的最终目标是改进绩效。员工的绩 效目标是经过员工和组织双向认同的，并辅以过程中的指导和面谈 指导，于期望中将有效改进员工的工作绩效，促进组织团结及组织 进步。 1、绩效目标计划 好的开始是成功的一半，本部分是绩效管理的第一步，也是最基础的一步，好坏直接影响后面3步的成败。一个新的绩效周期的开始，一定一定要根据企业的战略目标，逐层分解到岗位，千万不要HR自己主观判断设置指标，也不要照搬照抄，不同企业的战略，企 业文化，发展阶段，产品，流程都不同。这里如果做过项目管理的 朋友可能会有似曾相识的感觉，把大的项目目标逐步分解，落实到人，二者有相似之处。这里需要从业人员有战略思考的能力，指标 分解的能力，难点是定性指标的细分，还有定性指标向定量指标的
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程 目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。 绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。 一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。 以理发店为例，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。 又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权
公司绩效考核全套流程表格汇总
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33)
绩效考核流程的九个环节()
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部
门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
(流程管理)绩效管理业务流程(第八章)
节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2通过不断的绩效辅导和沟通实现员工绩效能力的提升和成长,最终实现企业和员工共同发展。 1.3公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经理助理之上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1部门/单位正职之上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门/单位正职以下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2对于于考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征求原上级对于员工于原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某壹专项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1行政人事部
4.1.1根据公司的业务规划设计且解释绩效考核方案，指导部门和考核人正确运用考核方案和方法； 4.1.2为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3监督且评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评价的客观性，结果反馈和沟通情况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5参和考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2直线经理 4.2.1给本部门员工设定目标； 4.2.2针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3为员工于考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4参和考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为1个月。 年度考核：绩效周期为12个月。 6．考核内容 6.1月度考核 6.1.1内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩效指标为职位个性指标。且以《员工月度工作任务沟通和评价表》的形式体现。具体要求
基于流程的项目绩效评估方法
基于流程的项目绩效评估方法 通常HR采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。 项目绩效管理是以项目管控体系（质量体系或内控体系）为主线，通过对项目过程状态（流程绩效）的管控，从而保障最终结果（流程绩效、项目成果）的达成。主要从两个层面进行评价： 一是以项目工作流程为导向评价承担者工作的好坏，根据工作流程的开展，按项目段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。 如下所示的项目实施细则及工作流程： 项目实施过程控制---目标管理（工作流程） ●M1 项目策划 ●M2 总体设计 ●M3 详细设计 ●M4 系统构建 ●M5 系统测试 ●M6 系统运行 ●M7 系统交付
又如其项目策划过程的活动： a)输入：项目合同、招标文件要求、售前方案、前期需求； b)处理：合同交接备忘；资源、成本、进度； c)输出：项目策划方案（项目工作计划）； 另一个是以项目为载体、以服务于项目工作的流程为前提，对项目成员在项目实施各阶段过程中任务、活动安排等结果进行评估。 如图阶段任务活动跟踪评估： 如上所示，通过系列工具表格对参与项目过程活动的每一类角色的活动输出结果评估。 如果要实现基于流程管理的项目过程的岗位绩效评估，需要理解和实现以下几个要素：流程、流程检查、流程执行检查、流程绩效。
(完整版)全过程预算绩效管理基本知识问答(一)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一） 1.什么是预算？ “预算”，或称“财政预算”，是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划，一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。 “预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配置功能、行政管理功能、社会政策功能，使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。 2.什么是绩效？ “绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”，意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”，在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。 从本质上讲，效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”：一是“经济性”（Economy），是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源，即预算支出是否节约；二是“效率性”（Efficiency），是投入和产出的关系，
包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”（Effectiveness），是产出与目标的关系，是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果，即是否达到目标；四是公平性（Equity），即社会公众（尤其是弱势群体）能否得到公平待遇和享受公共服务。四个方面（“4E”原则）相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。 3.什么是预算绩效管理？ 所谓预算绩效管理，是以“预算”为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程，并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。 预算绩效管理强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求政府部门不断改进服务水平和质量，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务，使政府行为更加务实、高效。 4.如何理解预算绩效管理的内涵？ 理解预算绩效管理的内涵，要注意把握以下几个方面： ⑴预算绩效管理的本质仍是预算管理，是利用绩效管理理念、绩效管理方法等对现有预算管理模式的改革和完善。 ⑵预算绩效管理的主线是结果导向，即预算的编制、执行、监督等，始终以年初确定的绩效目标为依据，始终以“绩效目标
(流程管理)绩效管理的总流程
第四章 1.绩效管理的总流程 绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理的准备阶段有哪些工作 壹、明确绩效管理的参和者二、绩效考评方法的选择三、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系四、对绩效管理的运行程序的要求 3.绩效管理的对象是什么？136 绩效管理的对象是组织的全体成员，就是说组织内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者仍是被管理者，均是绩效管理的对象。 4.从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者涉及哪几类人员？138 从企业的壹般情况来见，绩效管理的参和者主要涉及以下五类人员： 1．考评者：涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员； 2．被考评者本人：涉及全体员工； 3．被考评者的同事：涉及全体员工； 4．被考评者的下级：涉及全体员工； 5．企业外部人员：客户、供应商等和企业有关联的外部人员。 5.考评人员由哪些人员组成取决于哪三种因素？138 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 6.于对操作人员的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以谁的信息为主要来源？138 于壹项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为
信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。因为这些人最熟悉员工的工作情况，且能做出比较符合实际的判断。 7.如考评的目的是为了培训和开发人才，应采用什么考评类型？139 如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该于上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参和。通过多视角的考评，全方位地了解被考评者的优势和不足，发现员工存于的主要问题，于哪些方面存于缺陷亟待弥补和提高，为技能培训和开发提供有力的证据。 8.对专业技术人员的考评应采取什么方式？139 再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，这时的考评可能又是另壹种方式，企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关的同事，以及其他关联人员参和绩效考评会议，围绕技术绩效的核心间题壹起进行讨论，以求获得满意的考评结果。 9.对于企业的人文环境好，员工个人素养较高，同事之间信任度较高的企业应采取什么方式考评？139 如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，于同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评和同事考评相结合，之上级主管考评为糟的方法，也会获得较好的考评效果。当考评的目的是为了发掘人员潜力，而不是单纯用于人事决策时，也应采取这些考评方式。再如，对教师工作和教学效果的考评，如果投有下级考评人员(所执教的学员)参加的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。 10.绩效考评的效标有哪几类？139 虽然各种考评方法于形式上各有千秋，但从考评的效标上见，基本上有三类：特征性效标、
绩效考核管理流程步骤
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案的具体实施方法和步骤 就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。 （一）制定绩效计划阶段。 绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。 至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。 （二）编制绩效评估指标阶段。 如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是来源和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用SMART的原则进行设定，S代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A代表可实现（Attainable）；R代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据SMART原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程【最新版】
阿里巴巴集团绩效管理体系、考核及流程 绩效特点 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点: 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系，做“人”的工作。 绩效基本体系 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“;二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”;业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 直观理解为:大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如:价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 制定高目标 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿
绩效考核制度流程图
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
绩效管理的13个基本步骤
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 绩效管理的13个基本步骤 在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤： 1. 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。 3. 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。 7. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准） 8. 对绩效进行持续跟踪观察和测量。 9. 动态反馈沟通绩效信息。 10. 进行绩效评估。 11. 对达到绩效达到标准者予以奖励（the nature of the reward depends on the domain） 12. 对未达到预期绩效者分析原因，制订绩效发展计划以消除绩效差距。 13. 重复步骤8至12直到得到满意的绩效或标准改变。 完整的业绩评价包括 完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩评价实际上是对经营成果的评价，通常的指标包括营业收入、净利润、净资产收益率等；管理业绩评价涉及企业文化建设、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性等方面。目前的业绩评价普遍存在的问题是重经营业绩评价轻管理业绩评价，甚至忽视管理业绩评价。国内外成功的经验表明，管理业绩评价是不容忽视的，企业基业长青取决于卓越的管理业绩。 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效考核管理工作流程
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
-绩效管理业务流程
-绩效管理业务流程
绩效管理工作流程图 单位名 称行政及人 力资源部 流程名 称 绩效管理工作 流程 层次2 任务概 要 员工绩效管理 工作 单位总经理/分管领导财务部行政及人力资源部用人部门（考核人）员工（被考核人）节 点 A B C D E
绩效管理工作标准 任务节点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 有 异 议 无异议 汇总各部门 考核指标 分解落实 个人目标 持续指导和检查 考核指标分解 结束 1 2 3 4 5 6 存档 年度考核指标 双向确认 审批 填写考核 评价表 7 审核 分解下达 员工考核指标 实际完成业绩和数据 沟通评价 意见 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 8 9 考核 启动 进行考核或 评价 汇总 审批 审核 沟通 考核表 反馈 通知 审核
名称 年度考核目标 程序 公司 发展 战略企业根据战略发展目标 制定年度经营计划 5个 工作 日 D2 各部门的目标应该分解 到各部门，各部门的目标 再分解到个人 2个 工作 日 C3 行政及人力资源部给予 指导与检查 重点 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 指标分解 程序 绩效 考核 计划D3 在绩效计划沟通时，使员 工了解企业绩效管理的 目的，了解绩效管理对员 工自己的益处，并得到员 工的认可。要在沟通前做 好沟通计划的准备工作 3个 工作 日 E3 在绩效考核期间，各部门 主管要根据员工工作完 成情况，指导员工。并不 断的修改和完善工作计 2个 工作 日
划使其更适合公司的发展 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 绩效考核 程序 《绩 效考 核评 价表》D5 各部门3日前将上月员 工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资 源部 1个 工作 日 B4 各部门3日前将上月指 标完成情况报财务部审 核 1个 工作 日 A6 行政及人力资源部根据 以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于5 日前将考核结果报公司 领导审批 1个 工作 日 重点 计划的考核 标准 全面、准确 考核审程序《绩 效考 核评公司领导对各部门考核 结果进行审批，并于8日 2个 工作
绩效管理操作手册完整版模板
绩效管理操作手册 完整版
目录 第一部分: 绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分: 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是
公司管理系统绩效考核制度及流程
元宁企业管理 绩效考核管理办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管
绩效管理的基本流程步骤有哪些
绩效管理的基本流程步骤有哪些 1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础; 2.实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程; 3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益; 4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段; 5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参 与者。 绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自 己的、适合员工的考评方法。 确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的 考评指标和标准体系。 对绩效管理的运行程序的要求。 清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。 量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是 因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员 工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认 真对待。 具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础; 2)重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力; 3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后; 4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻 量的方式，为管理者提供和积累考核素材。 目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任! 要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子! 自上而下分解目标，自下而上支持目标! 部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及!必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力 实现部门工作目标! 考核形式不重要，过程管理是重点!