看板管理

市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。

一、什么是看板管理

JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1. 看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。

如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

图1 主生产计划与看板

2. 看板与MRP的关系

随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

二、看板的机能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1. 生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

2. 防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3. 进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4. 改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

三、看板操作的六个使用规则

看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。

四、看板的种类

看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板，如图2所示。

图2 看板的种类

1. 工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的工序内看板如表1所示。

表1 典型的工序内看板

2. 信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

3. 工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表2为典型的工序间看板，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的是号码为Ａ232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。

表2 典型的工序间看板

4. 外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

5. 临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

五、看板使用实务

（1）看板的使用方法

看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3所示，在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。

1. 工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2. 信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

3. 工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4. 外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。

（2）用看板组织生产的过程

JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图4所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

图4 用看板组织生产的过程

（3）代替看板发出生产请求的其它目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等，详见表3内容。

表3 其它目视化方法介绍

六、总结

看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。

JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。

一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。

二、看板管理的在生产过程的作用

1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍

然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决２捎每窗骞芾砗螅 叽硬挚饬烊∥锪系氖 勘豢刂圃诳窗迨 恐 冢 挚舛┕旱奈锪鲜 恳膊荒艹 窗迨 浚 庋 懿糠值慕饩隹獯婊 刮侍狻?

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。

8、适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

四班公司（SAP）MRP与看板管理的结合

MRP与看板管理对比表：

MRP 看板管理

主生产计划系统提供依靠现成计划

物料需求计划系统提供不需要

能力需求计划系统提供不需要

仓库管理好通常外包给供应商

在制品管理差好

技术支撑无特别要求需要完善的技术支撑

人员素质要求普通高

实施难度较看板管理容易难

适用行业范围广范围窄

MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是

很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间

差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

4、看板管理解决方案

以四班公司近期推出的基于VisiWatch平台的看板管理解决方案为例。如下图所示：VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？

问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

班组建设看板(精选多篇)

班组建设看板(精选多篇) 第一篇：浅谈班组看板管理 浅谈班组看板管理的作用 随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。 如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。 加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！ 看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组

织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。 在现场推行班组看板管理，其主要作用有： 1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得 对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

产品质量分析报告品质管理看板模板

产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司

公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员

看板管理

市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能

看板操作

sap 看板管理（生产看板、拉料看板、供应商看板）之生产看板 看板是企业在生产管理与物流管理上运用的一种物料流转工具。其基本特点是按需拉动、即时触发。也就是说，应用了看板的物流管理只有在产生物料需求时才会触发看板的补货需求，再根据这一补货需求进行即时补货。由此可以确保企业只有在必要的时候才去生产、也只有在必要的时候才去采购，从而在最大程度地降低了企业库存的同时，还保证了生产的持续性与交货的即时性。 从生产管理的角度上来讲，看板业务非常符合JIT（Just in Time）的管理理念，因为在最理想的看板模式中，所有的物料（包括原材料与成品）都只是在有人需要它的时候才刚刚好出现在它应该出现的位置上，降低了库存资金的占用，更避免了物料采购与物料生产的浪费。 从供应链管理的角度上看，看板业务还是强化供应链合作的有效方式。实施了看板业务的上下游企业（或者是企业内部的供应链）基本上都具有长期合作、战略合作的特性。看板业务可以将这些利益共同体完全整合起来，或者说捆绑在一起，使其可以更加密切地进行业务合作，并且将自身的生产/供应链体系与整个供应链系统集成在一起，大大加强了整个供应链的竞争力。 而从采购/库存管理的角度上讲，看板业务所具有的简单化、自动化的特征也非常具有吸引力。在实施了看板业务之后，采购业务往往不再基于单次采购所创建的采购订单，而是基于长期合作性质的采购合同（计划协议me37创建，me32l修改，me33l查看），在一定程度上降低了采购部门的业务工作量。此外，看板业务的运行不再依赖于MRP系统、由于其可以在具有补货需求时自动触发看板周转请求，也在一定程度上降低了计划部门对原材料做物料计划时的工作量。当然，应用了看板之后，仓库补货的频率很可能更加频繁了，出入库的动作会变多，这对于库存管理而言可能会导致工作量的增大。 步骤： 1.me33l：检查计划（排程）协议 2.pk01：创建控制周期（看板的号码最少为2）【pk02修改】 3.pk08：查看看板计算的结果（如果没有就pk07创建建议） 4.pk17：列印看板 5.pk13n：需求资源视图，看板的运行（如下图）

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和 管理看板

标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

看板管理的概念

什幺是看板管理 什幺是看板管理ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。1．看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。2．看板与ＭＲＰ的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。1．生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2．防止过量

看板运行管理办法

制/修订记录

1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；

管理看板管理规定

管理看板管理规定 一、目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规定。 二、适用范围 本规定适用于公司生产、办公管理看板的管理。 三、职责与权限 1.各生产厂、职能部门按照本规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容； 2.现场管理办公室组织相关部门检查管理看板的建设 情况和组织评比，并按照现场管理检查考核办法进行考核。 四、管理办法 ㈠、管理看板基本要求： 1.本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用单位负责日常维护，保持完好和清洁。 2.看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。

3. 看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4. 看板内容更新由各单位现场管理员或宣传员负责组织，看板内容公布前应经本单位现场管理小组组长审批，并以电子版形式报现场管理办公室。 5.因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用单位应提前通知现场管理办公室。工作结束后，使用单位负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用单位负责立即原样修复，不能原样修复的，由使用单位照价赔偿。 ㈡、管理看板内容 看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括： 1.合同、订单交货期的信息； 2.生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信 息； 3.质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量 否决考核结果以及改善目标； 4.现场管理责任区划分、现场管理暨5S活动工作、检 查标准； 5.现场管理暨5S活动分析、总结，现场管理检查情况 和考核方面的信息；

看板管理

看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过

第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

什么是看板管理

什么是看板管理 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为差不多目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采纳了看板治理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板治理的概念 看板治理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的治理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体确实是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图3－1所示，一旦主生产打算确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库治理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递差不多上通过看板来完成的。 2．看板与ＭＲＰ的关系 随着信息技术的飞速进展，当前的看板方式出现出逐步被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统确实是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有专门多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却专门少，其中的要紧缘故确实是企业在没有实行JIT的情形下就直截了当推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只只是是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，尽管能够大大提升生产效率，然而并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业

没有推行JIT就去直截了当使用ＭＲＰ，那只会白费时刻和金钞票。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启发，作为一种生产、运送指令的传递工具而被制造出来的。通过近50年的进展和完善，目前差不多在专门多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最差不多的机能。公司总部的生产治理部按照市场推测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都按照看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时刻、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”确实是通过这些看板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”按照这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视治理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。按照这一规则，作业现场的治理人员对生产的优先顺序能够一目了然，专门容易治理。只要通过看板所表示的信息，就可明白后工序的作业进展情形、本工序的生产能力利用情形、

『原创』看板管理与目视管理的区别

看板管理与目视管理的区别 一、看板管理的定义： 中国6S咨询服务中心指出，看板管理是指通过看板的传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式，是实现准时化生产的重要管理工具。是一种以看板为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理方式。 二、看板管理与目视管理的区别 1.看板管理是推行精益生产的重要管理工具； 2.目视管理是伴随着看板管理的发展而发展起来的，并且不断完善； 3.从应用范围上来说，目视管理要比看板管理大的多，甚至可以说看板管理是目视管理的一部分内容； 4.从应用企业上来说，目视管理适合于所有企业，而看板管理则主要适合于流水线、组装式作业的企业。 三、目视管理的发展 1.1955年，丰田公司董事长在美国参观大型超级市场所得到的启发； 2.丰田公司创造了独具特色的准时生产（JIT）方式，其核心即看板管理就是充分运用目视管理的结果； 3.由于目视管理理论的不断发展及完目视管理已由事后管理逐渐演变成事前管理。目视管理已被生产企业广泛采用，成为衡量其现场管理水平的一项重要指标； 4.目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。 四、看板管理与管理看板的区别 1.中国6S咨询服务中心指出，看板管理是一种以看板为主要手段的管理方式，是目视管理的一个分支，是目视管理的一个具体应用，而管理看板只是一种实现目视管理的工具； 2.管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是目视管理的常用工具，是优秀的现场管理必不可少的工具之一；

(看板管理)什么是目视管理

什么是目视管理？ 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。 目视管理的特点 ◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 ◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 ◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。 所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。 目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异 目视管理的目的 目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的类别 1．红牌 红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。 2．看板 用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一

看板

看板管理的目的和意义： （一）传递现场的生产信息，统一思想 生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。 此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 （二）杜绝现场管理中的漏洞 通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 （三）绩效考核的公平化、透明化 通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。 （四）保证生产现场作业秩序，提升公司形象 现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。 看板类型 （一）三角形看板 三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。 （二）设备看板 设备看板可粘贴于设备上也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。 （三）品质看板 品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。

看板管理的几个要点

看板管理的几个要点 看板管理，通常是生产企业中把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使管理众人皆知的管理方法。这不但能体现企业尊重员工的知情权，更有利于调动全体员工参与企业管理。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度的非常重要的手段。 看板管理主要有如下几个作用。 一、传递信息，统一认识。 现场工作人员众多，将情报逐个传递或集中在一起讲解是不现实的。通过看板传递既准确又迅速，还能避免以讹传讹或传达遗漏。每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，朝共同的目标前进。 二、帮助管理，防微杜渐。 看板上的数据、计划揭示告示便于管理者协调、决策或跟进进度，便于新人更快地熟悉业务。 已经提示公布出来的计划书，大家就不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。 三、强势宣传引导，形成改善意识。 看板其实也是宣传栏，是企业舆论窗口，能起到宣传引导的作用。对于优秀员工事迹的宣传，对于表现极差的员工的批评，都有一种强化员工意识的作用，可以起到引导作用。还可以吸引员工的稿件，体现全员参与的乐趣。 看板中可以展示企业各方面改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成熟感、自豪感。 看板可以帮助进行安全生产管理，可以经常性的刊登一些安全生产技术知识和一些增强安全生产意识的文章，让企业员工在平时就增强安全生产防范意识。 四、奖优罚劣，营造竞争的氛围。 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 工作成绩通过看板来揭示，差的、一般的、优秀的、一目了然，起到激励先进促进后进的作用。以业绩为尺度，使绩效考核更公正、公开、公平，透明化，能防止绩效考核中人为的偏差。 也让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争，使现场活力化。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确

管理人员和员工从看板获得工作上的信息管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越 效益就越来越高。 处罚员工的目的。 如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止其再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。 错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备、处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。 在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。 现场管理的5项金科玉律。 车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以笔者总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1)当问题(异常)发生时要先去现场;2)检查现场(有关的物件);3)当场采取暂行处置措施;4)发掘真正原因并将之排除;5)形成标准防止再发生。 管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现。管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。好吧，把这5个步骤背诵直到随时脱口而出。 总结 用百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升 虽然家具行业是朝阳产业，但任何公司无论规模大小，都能意识到行业的竞争是惨烈的，优胜劣汰在所难免，为了继续站稳自己的脚跟，采取诸如公司宣传、品牌创建、渠道深化等等措施可

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。

4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。

看板管理68381

看板管理 市场竞争的加剧迫切要求企业生产管理由粗放型向精益型转变，采取有力措施改善流程、降低成本、提高效率。JIT生产方式是精益生产方式的重要组成部分，诸多采用JIT生产方式的跨国公司都取得了令人瞩目的业绩，实践证明，JIT是改善生产流程、提高生产效率的有效途径。 一、什么是看板管理 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 图1 主生产计划与看板 2. 看板与MRP的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT 的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。

仓库管理看板

仓 库 管 理 看 板 仓库保管员职责 1.在仓库负责人的领导下，根据分配的任务，负责分管仓库管理工作，并向仓库负责人报告工作。 2.主动与相关业务部门沟通信息、配合协调，共同做好物品的收、发、管等工作。 3.合理安排和调配仓库的仓位。对分管的库存物品做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数。发现有超储、积压、脱供、变质、残损、保质期将到等情况，须及时报告仓库负责人处理。 4.严格按照先进先出的原则，指导物品入库、出库顺序。认真履行出、入库手续。认真核对 进、销、存报表，不定期对库存物品进行清查盘点，做到账、物、卡相符。 5.对于出入库物资的数据，应及时录入，真实、准确的为相关部门提供库存报表。 6.随时检查库存物品堆放的安全设施，保证存货的安全和完整，防止事故的发生。合理配置各种消防器材，准确掌握其使用方法。保证本仓库以及所属区域的整理、整顿、清扫、整洁、安全。 7.负责本仓库拉运工及装卸工的管理，合理调配，提高劳动效率。 8.每天必须检查所属区域的卫生、整理状况，发现问题查明原因及时处理，不留死角。 9.遵守公司制度及仓库工作纪律，工作时不擅离岗位，不做与工作无关的事，做到尽职尽责，爱岗敬业。 10.服从仓库负责人调配，认真及时地完成领导安排的其他事宜。 天津永高仓库叉车管理规定1、叉车工必须服从所属部门领导的工作安排和调度。2、必须严格按照操作规程和有关条例安全驾驶、维护、保养。3、非专职驾驶员一律不允许操作叉车，叉车在运行过程中一律不允许携带人员。4、未经公司领导或所属部门领导批准，决不允许私自开车外出。不得从事与公司无关的工作。一经发现将严肃处理。5、公司内部使用叉车，必须由用车部门领导和叉车所属部门主管联系安排，叉车工不得擅自作主。否则，造成的一切事故以及车辆损坏等后果自负。6、叉车工必须按规定定期对叉车进行保养。7、叉车维修要报请部门领导，由部门领导通知设备科安排维修商进行维修。8、认真做好新安排学徒人员的技术传授，业务培训，岗位管理等一系列传、帮、带工作，不得以任何理由推辞或拒绝。9、每天下班后将车开往指定地点停放。并且要擦洗干净，保证车身整洁。不允许乱停乱放。 天津永高仓库仓库搬运工岗位职责1、在仓管员的直接指挥下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。2、严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库定置管理办法。有责任制止违反仓库防火安全的行为。3、负责仓库物品进、出库的配货及搬运工作。保证物资入库和出库的移动和搬运，不发生各种不合理的停顿。4、积极参与公司及仓库5S 推行的各项工作，做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数，保持仓库的环境卫生。5、 掌握物品的特性，文明装卸，搬运物资时做到轻拿轻放，不野蛮搬运和装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品。6、根据各种物资的不同特性，合理选择和使用搬运作业设备和工具，并对其做好日常维护、保养和保管工作。设备和工具使用完后应归回指定位置，并摆放整齐。7、配合仓管员定期或不定期的盘点工作。8、服从仓管员的调配，完成上级临时交办的任务。 天津永高仓库