苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析

引入

“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”）

传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。

正文

一、苏宁易购的特征

苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C，天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……

由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。

二、苏宁易购快速发展的原因

1、苏宁电器强大的品牌支持。

全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。

2、苏宁电器强大的资金支持。

这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。

3、采购优势、价格优势。

依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

4、物流配送、售后服务等服务优势

苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。

在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库。可以说，共享实体的物流体系是易购快速成长的主要原因。如京东商城、卓越亚马逊这类型的

B2C商城要把服务做好，需要斥巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。

5、与行业内领先合作伙伴IBM等企业达成战略合作，提供技术支持。

京东、亚马逊这些老牌B2C网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁易购由IBM提供技术支持，相信未来也能够发展成熟。

三、苏宁易购发展所面临的困境

1.左右手互博

我们认为，苏宁的转型，首要的困难来自于内部，就是线上与线下的矛盾冲突。这些困难集中体现在线上线下的价格制定，

线上线下利益分配，

共享资源的分配这几个问题上。

线上交易可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子商务的经营成本更低。而更低的渠道成本导致更低的终端价格。实体店的价格自然高于线上。在这种情况下，根据经验推想，如果你只是在网上下个单，就比亲自去实体店便宜几百块，那实体店客户会大量移往线上。于是，实体店的费用出不来；刚刚起步的网店面临价格战等因素进一步压低价格，利润极低。这样实体店的态度会好吗？实体的销量下滑，价格下跌，实体员工还要为网上购买的顾客进行售后服务，实体员工、特别是一线员工很容易产生排斥。矛盾的产生，或许还有第三方，厂家的加入，记者采访时有人这么说，“有些门店的店员会说线上的东西是假的，因为这些员工不是苏宁的人，可能是厂家的人，根据销售成绩拿提成的，本来就不是一条心。”

价格的问题怎么解决？当前苏宁的做法是推行线上线下协同战略，力图达成线上线下同价。基于上面的分析，同价有诸多困境。此前，由于线上的产品价格平均要比线下低5%~10%，电脑产品差价尤其明显，很多消费者选择在实体门店体验，而在线上购买，线下的用户由此流到线上市场。但在实行同价后，实体门店对消费者有更大的吸引力，又影响了线上销售。如果实体价格过低，甚至低于市场价格，苏宁很可能遭受同业的联合抵制，整个苏宁都有面临利润急剧下滑的危险。

同时，由于苏宁易购尚处于发展阶段，需投入大量资金。企业资源大量投入苏宁易购，即减少了可用于实体店的资源，实际利润。实体店在调整结构的情况下，最近一直在收缩。在这种情况下，实体店的员工和苏宁易购的员工形成某种意义上的利益对立者。

如果线上的业务要共享实体的仓储、物流、售后服务等，那么是否应该把线上利润分一部分给实体呢？这个问题不好回答。现在的易购也不具有这样的能力。站在企业高层的角度，要实现大苏宁战略，要全力支持易购，他们的眼光着眼未

来，转型后的苏宁可以再上新台阶，但是对于原来的苏宁内部来说，发展易购、转型是痛苦的。

怎样认识苏宁左右手互博的问题。

线上线下矛盾，孙为民的看法：线上和线下、地区与地区间，甚至在不同时间段内，产品的销售价格都是有差异的。其次，目前电商渠道所占销售的比重仍然偏低，只是一种辅助销售的手段。从长远的角度来看，应该提倡资源整合，吸引上游厂家协同关注线上渠道，持续提升线上和线下资源的匹配和同步。

我们的看法

怎样认识苏宁左右手互博的问题。“从现阶段来看，以大家电为主的线下门店可在三四线城市保持毛细管状扩张，而在一二线城市已形成寡头的主干道下，拓展“大店”以优化体验。只要合理匹配实体店铺的数量，能够保证和支撑顾客在实体店体验好到苏宁易购下单，线下部分有足够的安全边际。而线上的苏宁易购作为率先突破和转型的入口，一方面快速实现品类拓展，另一方面是给线上线下同价策略留出一定时间成本，为实现一步一步向线下店逐渐渗透，不断寻找平衡。”

目前网购消费主体主要是35岁以下人群，而实体店顾客则以35岁以上且占据消费主力的人为主。高端家电、以及非标准化的其他商品注重的是体验，这一点须由实体店提供。最后客观的情况是，你不做电商，京东他们也会去做，等到各大电商占据了网络市场，物流、资金完全到位后，你可能就没有机会了，只能沦为他们的线下体验店。现在的苏宁，有能力使易购发展壮大，融合战略成功时，最后的规模经济所带来的利润会远远超过互博的损失。

2.全品类的供应链管理问题

在全品类发展中，易购就不再具备传统线下家电供应商的资源优势，同时还面临京东等互联网企业的低价挑战。易购怎样面对全品类供应链环节呢？

a)开放平台加快品类引进

7月5日，苏宁易购在南京举行“开放平台战略发布暨2012供应商大会”，苏宁电器高层集体出席，上千家供应商和近百家媒体出席了这次大会。“苏宁易购的开放平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”三大特征，依托品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务七大稀缺商业资源平台，针对供应商提供涵盖商品—>采购—>销售—>库存—>仓储物流—>售后等等所有环节服务，开放数据信息，提供运营分析报表，为供应商/商家解决仓储物流配送。同时，针对入驻的供应商，苏宁易购还第一个推行“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，进而获得了广大与会供应商的强烈反响，当天有80%的参会厂商现场签约或是达成了合作意向。”通过免费的进驻成本、低廉的运营成本和更多的品牌保障，易购吸引到了大批供应商

孙为民说“苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例。但就今年的势头而言，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。”

目前，易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居、酒类等品类，酒店、票务等虚拟商品已经上线了，服装和鞋子虽然上线，但品类还不够丰富。三免政策开放平台大大加快了品类的引进。

b)收购垂直电商

目前，苏宁易购已收购了红孩子和缤购。“红孩子具备母婴、化妆品类经营的专业性和领先性，具备较强的供应链、运营能力，且客户群体忠诚度、活跃度高，是苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。”垂直电商的收购迅速扩大了产品种类，增加了市场份额。

但是，真正成功的并购整合并非易事。就收购的价格而言，人们就看法不一，有人认为红孩子曾经的融资就超过了这个价格，反对的人确认为红孩子已经陷入亏损。值不值得收购？收购后怎么管理？如果原来的创始人、管理者离开了，苏宁的人进入后，消费者还会保持信赖吗？

c)商品的采购以及与供应商关系的协调

对于百货品类的运营，苏宁缺乏经验。苏宁倾向于启用内部自己培养的人才去领导易购，这些人才在当下是缺乏百货管理经验的。举个例子来说，上线的图书频道，产品供应并不令人满意。“《新快报》检验了苏宁易购打折质量，认为其虽然号称“百万图书”，可有的用户搜了108本书，却只找到3本。以豆瓣网中最受关注图书排名前十名作为样板搜索，仅有三本有货，其他有三本显示缺货，四本显示找不到此商品。”

对于家电市场，苏宁也许看得很清楚，看得很远。但对其他商品呢？假如让一个卖家电的人来决定要推出哪些书、哪些奶粉，他的选择即使是对的，但反应很可能落后对手一大截了。

当然也有十分成功的例子，如2012年，苏宁易购全球同步首发、国内独家销售微软Surface平板电脑。“未来科技新品独家首发将成为苏宁易购的长期策略。”易购展示了品牌形象。

商品变复杂，供应商就更多了。百货商品质量、售后服务管理也是一大挑战，直接影响苏宁的品牌价值。要是平台上的供应商卖了质量有问题的东西给消费者，消费者拿着苏宁易购的发票，他是找供应商、还是找苏宁呢？售后问题也是这样的矛盾。这种矛盾如果多了，“苏宁”的品牌形象一定会受到损害。

处理得当，好的百货好的服务延续“苏宁”价值：处理不当，苏宁成本大幅上升且品牌会受到影响。

3.其他困境

苏宁易购还面临着其他的困难，物流体系特别是“最后一公里”的完善；人才的培养和引进；信息系统的完善;网络购物的体验提升;电商领域当前疯狂地价格战等

总结

传统家电零售巨头做电商，目标是实现“沃尔玛+亚马逊”的大苏宁战略，苏宁易购有自己的特性。依靠实体的资金、物流等，易购短短两年就迅速崛起。但实体也有对易购的抑制作用。线上与线下的矛盾冲突很尖锐，也是整个苏宁转型的困境，这是企业内部的调整，是转型中自身血肉的重组。未来的市场份额抢占和品类拓展，易购也面临许多挑战。现在，为了应对这些，发展壮大，易购倾向于更加独立于实体发展，同时苏宁也坚定了大力发展易购的决心。我们相信，易购具备潜力和实力。

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苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................

苏宁易购财务报表分析案例研究

苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年，苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1～1.5之间，近三年虽然一直在缓慢提升，但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升，由债权方的角度来说，表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强，其所面临

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) （一）网站的背景介绍 (3) （二）网站的重要里程碑 (4) （三）苏宁易购的首页截图 (6) （四）关于苏宁易购的主要功能分析 (7) （五）苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) （一）战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) （二）目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) （三）收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 (19) （四）价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) （一）交易前分析 (27) （二）交易中分析 (27) （三）交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) （四）商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) （一）组织形态 (30) （二）管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)

2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) （三）资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) （四）风险管理 (40) （五）管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) （一）前景与优势 (41) （二）存在的问题 (43) （三）建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)

苏宁易购营销案例

班级：120432 姓名：杜鑫学号：120403207 苏宁易购营销案例分析 苏宁易购是苏宁电器网上商城全新升级，整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 苏宁易购营销环境分析其中宏观营销环境有经济环境：随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。法律和政策环境：相关政策法规适应网络购物发展。社会环境：国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。微观营销环境有供应商、顾客和竞争者。 苏宁易购营销策略 1.产品策略：苏宁易购销售的个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的喜爱。半成以上的网民均更关注特色类电器产品。 2.价格策略：由于苏宁易购没有实体店面的铺面租金、水电费、人员工资等成本，所以它的价格均比市场价格优惠5%左右。所以在苏宁易购网上购买同等型号的家电产品，与实体门店相比会比较便宜，此外算上外出购物的成本，就更划算了。 3.渠道策略：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。 4.促销策略：苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有比较大的不同，手续也比较简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换对应的礼品，这刺激了广大消费者的再次购买欲望。 然而苏宁易购营销策略也也有需要改进的地方，以下是我的建议：首先是网站建设，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率。

苏宁易购财务报表分析案例研究

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/146389435.html, 苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 苏宁易购作为电商行业的佼佼者，其经营业绩和财务状况一直受到社会大众的关注。本文以苏宁易购近三年来的财务报表为例，通过对其报表相关比率进行分析，指出企业存在的问题，并提出针对性措施。旨在为苏宁云商更好发展提供一定借鉴作用。 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年， 苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购

苏宁电器营销分析报告

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p： （一）、产品战略product 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。 （二）、价格机制price 苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

渠道place 自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。 在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。 同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩、提高顾客满意度、

苏宁易购案例

苏宁易购案例分析 一、苏宁易购的基本情况 1.1 苏宁电器及苏宁易购简介 1.1.1苏宁电器的简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 1.1.2苏宁易购的简介

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在及实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。 2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。 IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。” 2011年，苏宁易购强化虚拟网络及实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。2015年8

苏宁易购2019年一季度决策水平分析报告

苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元，与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降，下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益，但企业的经营业务处于亏损状态，经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元，与2018年一季度的10,936万元相比，2019年一季度出现较大幅度亏损，亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时，也出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大，企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元，其中：营业成本为5,234,641.1万元，占成本总额的83.54%；销售费用为822,382.2万元，占成本总额的13.13%；管理费用为120,784.6万元，占成本总额的1.93%；财务费用为49,846万元，占成本总额的0.8%；营业税金及附加为17,897.6万元，占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元，与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长，增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元，与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%，与2018年一季度的3.14%相比有所降低，降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元，其中流动资产为12,969,322.7万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资

苏宁易购案例分析word版(修改好的)

张军201008213 冯烨2010508185 电子商务案例分析 ——关于“苏宁易购”的分析 一、关于“苏宁易购”的基本情况 （一）网站的背景介绍 苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。 目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。 在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。 目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类： 二、苏宁易购的商业模式分析 （一）战略目标分析 1、产品或服务的差别化战略 依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试： 1.苏宁易付宝。依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支

付的安全保证。 2.电话支付模式。苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。 3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。 4.本地化配送，大家电免运费。依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。 5.门店自提。所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。 6.以旧换新。苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。本次以旧换新活动持续时间2011年12月31日，如活动续延，苏宁易购会发通知告知您。 苏宁易购以旧换新全国开展的地区增至：北京、上海、天津、浙江、江苏、广东、山东、福建、湖南、安徽、吉林、辽宁、黑龙江、江西、山西、河北、河南、湖北、重庆、甘肃、陕西、贵州、青海、四川。 目前苏宁易购参加以旧换新的电器产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机（不包括干衣机）、电脑（部分品牌及型号仅江苏省内参加以旧换新）。苏宁易购购买以旧换新活动电器，即可享受10%的补贴（即补贴＝发票金额*10%），最高上限400元。彩电补贴上限400元、空调补贴上限350元、冰箱补贴上限300元、洗衣机补贴上限250元、电脑补贴上限400元。 7.会员卡.苏宁会员卡可在苏宁易购商城和全国苏宁电器门店通用，如您持有在苏宁门店办理的会员卡，要在苏宁易购购物需提前绑定会员卡方可将购物所得积分计入原会员卡账户。如您持有在苏宁易购申请的会员卡，在苏宁易购或苏宁全国任意门店无需绑定均可正常使用。 2、低成本战略 苏宁易购依靠苏宁电器的供应链优势在这一环节上具有独特优势，苏宁电器每年近千亿的采购订单对供应商来说具有巨大的吸引力。可以与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样就不仅能保证供应的长期稳定性，而且还降低了整个苏宁易购在运营过程中的销售成本和物流成本。 3、目标聚集战略 苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。 凌国胜曾经说过：苏宁易购在航母上起飞 虽然易购正式上线才一年多，但苏宁对电子商务的关注却有着“悠久”的历史。1999年，苏宁二次创业，面对实体连锁与电子商务两种抉择，苏宁选择了实体连锁、夯实物流的战略。但发展电子商务的火种，苏宁一直保留了10年。如今苏宁已成为中国最大的商业企业，遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源、家喻户

苏宁易购2019年经营成果报告

苏宁易购2019年经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2019年实现利润为1,459,459.7万元，与2018年的1,394,545.5万元相比有所增长，增长4.65%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益。 2、营业利润 3、投资收益

2019年投资收益为2,179,141.1万元，与2018年的1,399,064.8万元相比有较大增长，增长55.76%。 4、营业外利润 2019年营业外利润为负7,712.3万元，与2018年的28,690.5万元相比，2019年出现亏损，亏损7,712.3万元。 5、经营业务的盈利能力 从营业收入和成本的变化情况来看，2019年的营业收入为26,922,890万元，比2018年的24,495,657.3万元增长9.91%，营业成本为23,011,738.5万元，比2018年的20,821,660.6万元增加10.52%，营业收入和营业成本同时增长，但营业成本增长幅度大于营业收入，表明企业经营业务盈利能力下降。 实现利润增减变化表 项目名称 2019年 2018年 2017年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营业收入 26,922,890 9.91 24,495,657. 3 30.35 18,792,776.4 0 实现利润 1,459,459.7 4.65 1,394,545.5 221.91 433,204.1 0 营业利润 1,467,172 7.42 1,365,855 235.09 407,609.6

投资收益2,179,141.1 55.76 1,399,064.8 225.34 430,035.6 0 营业外利润-7,712.3 -126.88 28,690.5 12.1 25,594.5 0 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2019年苏宁易购成本费用总额为27,077,273.3万元，其中：营业成本为23,011,738.5万元，占成本总额的84.99%；销售费用为3,353,201.8万元，占成本总额的12.38%；管理费用为494,503.2万元，占成本总额的1.83%；财务费用为223,742万元，占成本总额的0.83%；营业税金及附加为106,090.7万元，占成本总额的0.39%。 成本构成表(占成本费用总额的比例) 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 成本费用总额27,077,273. 3 100.00 24,367,239. 8 100.00 18,848,012. 5 100.00 营业成本23,011,738. 5 84.99 20,821,660. 6 85.45 16,143,179. 1 85.65 销售费用3,353,201.8 12.38 2,606,667.7 10.70 2,063,578 10.95 管理费用494,503.2 1.83 520,068.4 2.13 486,405 2.58 财务费用223,742 0.83 123,462.6 0.51 30,646.7 0.16 营业税金及附加106,090.7 0.39 89,433.7 0.37 72,929.4 0.39

苏宁易购营销策略分析报告

阳工学院 学年论文题目：宁易购营销策略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 学生：聂雅静 学号：1420110728 指导教师：常志远 2016年 12 月 4 日

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对宁易购外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出宁易购的营销策略。 关键词：宁易购；电子商务；网络营销；营销策略

目录 摘要............................................... 错误!未定义书签。前言............................................... 错误!未定义书签。 1 企业简介......................................... 错误!未定义书签。 1.1 宁公司概况................................. 错误!未定义书签。 1.2 宁易购产品概况 (3) 2 营销环境分析 (4) 2.1 宁易购宏观环境分析 (4) 2.1.1 政治环境分析 (4) 2.1.2 经济环境分析 (4) 2.1.3 社会人文环境分析 (4) 2.1.4 技术环境分析 (4) 2.2 宁易购微观环境分析 (5) 2.2.1 竞争者分析 (5) 2.2.2 客户分析 (6) 2.3 宁易购SWOT分析 (6) 2.3.1 宁易购的优势S（Strengths） (7) 2.3.2 宁易购的劣势W（Weaknesses） (8) 2.3.3 宁易购的机会O（Opportunities） (8) 2.3.4 宁易购的威胁T（Threats） (9) 3 宁易购STP分析 (10) 3.1 宁易购市场细分 (10) 3.2 宁易购目标市场 (10) 3.3 宁易购市场定位 (11) 4 宁易购营销战略 (12) 4.1 产品策略 (12) 4.1.1 产品组合策略 (12) 4.1.2 产品品质策略 (12) 4.1.3 产品创新策略 (12) 4.1.4 产品品牌策略 (13) 4.2 价格策略 (13)

京东商城与苏宁易购案例分析

目录 一企业概况 (3) 二商业模式 (3) 1战略目标 (3) 2目标用户 (4) 3产品与服务 (4) 4赢利模式 (5) 5核心能力 (6) 三技术模式 (6) 四经营模式 (7) 五管理模式 (8) 六资本模式 (9)

一企业概况 京东商城 2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。 苏宁易购 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 分析过程 二商业模式 1战略目标 苏宁 首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。 其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。此外，苏宁易购计划在三年内组建1000人的B2C专业运营团队，争取在三年后占据超过20%的中国家电网购市场，成为中国最大的家电网上零售平台。

苏宁电器股票分析报告

一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 （1）2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国，房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力，导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 （2）通过一段时间的积累，苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化，置换／关闭连锁店2家，签约储备店址4家（该4家店面已经于2010年7月份开业），截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时，报告期内，公司还协助日本ＬＡＯＸ在东京新宿、台场新开2家连锁店，截止报告期末，ＬＡＯＸ在东京地区已经拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。截至2010年6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 （3）国际宏观经济增速较前期大幅下滑，海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额；公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验，人才储备不足，多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇，但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾，面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战，政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施，积极推进经济发展方式转变和经济结构调整，扩大消费政策进一步落实和完善，内需拉动效果逐步显现，宏观经济取得平稳较快增长；经济向好的态势得以延续，消费需求稳步提升，社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策，苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一，以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外，国家还实行了轻工业调整和振兴计划，税收政策，均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展，家电市场也日趋壮大，并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚，至今也没成为一个家电强国，中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下： 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行