看板管理

目录

第一章看板管理知识汇编 (2)

一、看板、看板管理的定义 (2)

二、看板类型 (2)

三、看板的分类 (3)

四、看板使用实务 (4)

五、看板管理的运行原理、应用条件 (4)

六、看板管理的目的意义 (5)

七、看板管理在生产管理实践中应重点把握的几个方面 (6)

第二章关于扬州捷迈生产车间实施看板管理的研究方案 (7)

一、车间生产管理存在的问题 (7)

二、生产车间实施看板管理的可行性分析 (8)

三、生产车间实施看板管理的具体建议措施 (8)

第一章看板管理知识汇编

一、看板、看板管理的定义

看板取之日文读音“kanban”，原意为供阅读之板或者叫传达生产任务的卡片。最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。

看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映问题、解决问题。

二、看板类型

（一）三角形看板

三角形看板主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、半成品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。

（二）设备看板

在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。

（三）品质看板

品质看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。

（四）生产管理看板

生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。

（五）工序管理看板

工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板，如取料看板、发货看板

等。

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT(准时生产方式）中，还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如空容器、地面空格标识和信号标志等。

三、看板的分类

看板总体上分为三大类：传送看板（工序间看板、外协看板）、生产看板（工序内看板、信号看板）和临时看板（设备维护、临时任务）。

1. 工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。

2. 信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

3. 工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。

4. 外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。

5. 临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

四、看板使用实务

1、工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。

2. 信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。

3. 工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。

4. 外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT进行循环。

五、看板管理的运行原理、应用条件

1.看板管理的运行原理：

在市场日趋成熟的今天，如何降低成本，最大限度地满足用户的需求，实现最大的利润，是现代企业追求的目标。准时化生产制(JIT)就是实现这一目标的一

种现代管理方式,准时化生产也就是要求在需要的时候生产出需要的产品和数量。而看板管理就是实施拉动式准时化的一种非常有效的手段，它以“彻底消除无效劳动和浪费”为指导思想，以市场需求作为整个企业经营的初始拉动点，以市场需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节生产，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使企业形成一个逆向的、环环相扣的物流链。

2.看板管理的应用条件：

硬件方面：

(1)必须是建立以流水作业为基础，批量生产为前提的生产线；

(2)逐步提高设备、工装的稳定性，加强设备、工装的预防性维修和保养，以保证产品加工质量的稳定；

(3)完善物流基础设施，容器做到标准化、通用化、规格化，建立一个高效、快捷的物流体系，在较低库存条件下保证连续正常生产；

(4)原材料、外协件供应数量、质量有保证，并且能采取有效措施激励供应商全力支持企业内部生产。

软件方面：

(1)建立一套快捷、严谨、科学的订单排产系统将市场订单转化为在一定期限内相对稳定的生产滚动计划，确保生产组织均衡稳定；

(2)建立一个持续改进的质量技术体系，提高工序质量的稳定性；

(3)建立一个以现场为中心的管理体制，要求所有服务人员随时服务在现场，保证生产的连续性；

(4)所有相关员工应具备看板管理的必备素质和责任心，熟悉并严格遵守看板管理的运行方式，管理人员特别是高层管理人员要提高重视程度，为看板管理提供有力支持。

六、看板管理的目的意义

（一）传递现场的生产信息，统一思想

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。生产现场人员众多，而且由于

分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。

此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。

（二）杜绝现场管理中的漏洞

看板管理依靠看板卡片使复杂的生产过程变为简单的看板信息，通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状提高了现场的可视化管理水平，使现场的诸多矛盾和问题得到及时的暴露，得到及时有效的解决。

（三）绩效考核的公平化、透明化

通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

（四）保证生产现场作业秩序，提升公司的形象

现场看板既可提示作业人员根据看板信息进行作业，对现场物料、产品进行科学、合理的处理，也可使生产现场作业有条不紊的进行，给参观公司现场的客户留下良好的印象，提升公司的形象。

（五）改善企业内部关系、提升企业管理水平

看板管理的运行明确了上下道工序之间的关系，改变了生产部门与服务部门之间的倒挂关系，拉动了职能部门的服务，提高了职能部门的服务质量和服务意识，促使企业形成销售与生产、生产与服务、服务与管理的协调发展。

七、看板管理在生产管理实践中应重点把握的几个方面

（1)看板管理的标准性

对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息, 可采用在生产现场运用原样的方法, 让员工在生产活动中及时对照与参考。对于一些简

单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。采用的标准不正确, 将会直接导致现场生产结果与正确要求的差异, 严重者会造成现场生产产品批量不合格的品质变异。

（2）看板管理的执行性

看板管理制定了标准可用性, 但其实问题的关键是能不能有效执行, 或是执行有没有用, 重点是执行时有没有偏差和是否有持久性。在生产现场管理中, 要对标准的执行及时地进行查核, 发现标准出现偏差时及时地予以纠正。对待执行中所出现的问题必要时还需制定相应的巩固措施以强化所执行的效果及适应事物的发展和变化。

（3）看板管理的时效性

看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。一要及时进行看板内容及标准的替换, 以适应事物发展的过程性和递进性, 并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导; 二要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正, 以避免因标准跟不上生产而导致品质变异, 要做到标准指导生产而不是生产引导标准。

（4）看板管理的精细性

看板管理直接面对现场, 尤其要做好精细化工作, 要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。只有这样看板管理才能起到良好现场指导作用。

第二章关于扬州捷迈生产车间实施看板管理的研究方案

一、车间生产管理存在的问题

1.看板类型单一、区分不明显不能起到很好的提示作用

2.宣传看板内容更新不及时、板式单调

3.宣传看板内容未能很好的体现对一线员工的人文关怀，忽视了一线员工的精

神文化需求

4.宣传看板格式及内容未能很好的起到鼓励先进、督促后进的竞争意识培养作

用

5.很多已被认可的看板管理方式（诸如作业说明书）未能真正的大范围实施

6.班组工具箱内摆放杂乱，存在一定程度的工具遗失、损坏现象和安全隐患

7.机加工作业工序内看板未能张贴公示，耽误后工序的装配进度

8.仓库保管与装配班组之间未实施取料看板管理、沟通不畅导致了零配件的浪

费和工期的延误

9.供应链系统和物流系统在时间、质量保障上还不尽如人意

10.一线员工缺乏严格遵守相关管理规定的意识且装配质量尚需提高，以致返工现象时有发生。

二、生产车间实施看板管理的可行性分析

1.公司领导已充分认识到看板管理对于改善企业经营管理的重要性，对在生产

车间率先推行看板管理有极大的决心和信心。

2.目前看板管理在诸如一汽、上海大众等汽车制造类企业已取得了极大的成

功，扬州地区的金方圆、亚威等企业也进行了初步探索，这可为我公司实施看板管理提供参考和借鉴。

3.我公司在生产车间通过设置宣传栏、宣传版画、建立产品档案和进行区域划

分等方式在某些程度上已进行了看板管理模式的先期铺垫，为正式全方位的实施看板管理奠定了坚实的基础。

三、生产车间实施看板管理的具体建议措施

1.对产品档案看板、设备看板、部装工作区域看板、参观指引看板等的形式进

行区别设置；将目前张贴的定点摄影图片、标记纸张替换为更美观、结实的金属材质。

2.将车间的宣传看板按照实际需求和公司的职能机构设置基本划分为安全生

产、质量管控、现场管理、生产计划、车间组织机构等几大板块，相关职能部门应派专人具体负责相对应板块内容的及时更新，另外对于宣传看板的整体布局格式要进行调整，使之更生动形象。

3.车间宣传看板应开辟专栏定期刊登一些车间的好人好事、生产简报以及一线

员工的征文稿件。

4.车间应购置电子显示屏，显示当日的具体时刻、温度、湿度、未来几天的天

气状况等，为一线员工健康工作和安全出行提供便利。

5.车间应经常性的开展生产竞赛，综合装配质量、生产周期、安全生产等各因

素，每周评选出先进班组和优秀员工，在宣传看板上进行表彰。

6.为每个班组配备活动看板，按照班组人员姓名、分工、技能水平、在岗状态、

今日计划进度、今日实际完成进行板块划分，达到目视化管理的水平；同时车间要定期对每个班组进行星级评定，并在班组看板上进行标识。

7.每个部装工作区域看板旁都要放置作业指导说明书，装配员工要严格按照操

作流程进行装配，确保装配质量。

8.对班组的工具箱进行整理整顿，配备工具定制定位看板，用图片及文字的说

明方式明确工具的摆放，同时对每个工具进行编号，明确归属，从根本杜绝丢失和浪费的发生。

9.机加工工人对送来的代加工工件要进行看板公示，内容包括送件人、加工内

容、预计加工时间、顺序编号等，合理安排加工进程，避免大批工件囤积现象的发生。

10.仓库管理员应按照采购部门提供的明细表和零件实际到位情况，制作取料看

板，一次性完成装配工人所需零件的供应，保障装配的连续性和节约成本。

11.进一步优化公司的供应链体系和物流体系，为准时高效的完成装配任务提供

保障。

12.提高一线装配员工的规章意识，加强其职业技能培训。

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？

问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

班组建设看板(精选多篇)

班组建设看板(精选多篇) 第一篇：浅谈班组看板管理 浅谈班组看板管理的作用 随着企业发展，管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化，管理向基层延伸，因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。 如何推进班组管理，提高企业整体管理水平，提高企业经济效益，是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践，总结和分析目前管理存在的问题，特别是生产班组，认为之所以出现盲区，主要是管理没有触及到他们，没有发挥班组员工的工作积极性，没有发挥班组员工的创造性，本人深觉必须加强班组建设，将管理中心下移，将企业文化建设和团队建设深入一线员工。 加强班组建设，我们要有载体，不能只停留在宣传层面，而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6s”活动，只停留在表面，短时效应，抓一下就好一点，没有系统推进，效果肯定不会好，也不可能持续，也没有让班组员工分享到管理成果，培养不了员工好的习惯，从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程！ 看板管理又称之为目视化管理，有多种形式，涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容，其主要作用是将组

织生产活动的要素以看板的形式展现出来，冲击员工视觉，加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段，以信息公开为基本原则，借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然，看板管理应囊括生产活动的所有要素，但我们应从班组管理看板切入。 在现场推行班组看板管理，其主要作用有： 1、传递班组生产信息，统一思想。生产现场人员多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后，任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息，并从中掌握自己的作业任务，避免了信息传递中的遗漏。此外，针对生产过程中出现的问题，生产人员可提出自己的意见或建议，这些意见和建议大多都可通过看板来展示，供大家讨论，以便统一员工的思想，使大家朝着共同的目标去努力。 2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板，生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状，为其进行管控决策提供直接依据。 3、生产计划完成率提高。通过看板，生产现场的工作业绩一目了然，使得 对生产的绩效考核公开化、透明化，同时也起到了激励先进、督促后进的作用。

产品质量分析报告品质管理看板模板

产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司

公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员

看板操作

sap 看板管理（生产看板、拉料看板、供应商看板）之生产看板 看板是企业在生产管理与物流管理上运用的一种物料流转工具。其基本特点是按需拉动、即时触发。也就是说，应用了看板的物流管理只有在产生物料需求时才会触发看板的补货需求，再根据这一补货需求进行即时补货。由此可以确保企业只有在必要的时候才去生产、也只有在必要的时候才去采购，从而在最大程度地降低了企业库存的同时，还保证了生产的持续性与交货的即时性。 从生产管理的角度上来讲，看板业务非常符合JIT（Just in Time）的管理理念，因为在最理想的看板模式中，所有的物料（包括原材料与成品）都只是在有人需要它的时候才刚刚好出现在它应该出现的位置上，降低了库存资金的占用，更避免了物料采购与物料生产的浪费。 从供应链管理的角度上看，看板业务还是强化供应链合作的有效方式。实施了看板业务的上下游企业（或者是企业内部的供应链）基本上都具有长期合作、战略合作的特性。看板业务可以将这些利益共同体完全整合起来，或者说捆绑在一起，使其可以更加密切地进行业务合作，并且将自身的生产/供应链体系与整个供应链系统集成在一起，大大加强了整个供应链的竞争力。 而从采购/库存管理的角度上讲，看板业务所具有的简单化、自动化的特征也非常具有吸引力。在实施了看板业务之后，采购业务往往不再基于单次采购所创建的采购订单，而是基于长期合作性质的采购合同（计划协议me37创建，me32l修改，me33l查看），在一定程度上降低了采购部门的业务工作量。此外，看板业务的运行不再依赖于MRP系统、由于其可以在具有补货需求时自动触发看板周转请求，也在一定程度上降低了计划部门对原材料做物料计划时的工作量。当然，应用了看板之后，仓库补货的频率很可能更加频繁了，出入库的动作会变多，这对于库存管理而言可能会导致工作量的增大。 步骤： 1.me33l：检查计划（排程）协议 2.pk01：创建控制周期（看板的号码最少为2）【pk02修改】 3.pk08：查看看板计算的结果（如果没有就pk07创建建议） 4.pk17：列印看板 5.pk13n：需求资源视图，看板的运行（如下图）

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和 管理看板

标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

品质管理宣传看板

前言 随前Internet技术的兴起， 数字化时代， 生活的每一个角落， 锐不可挡，新知识与新技术蓬勃兴起。 “21世纪将是质量的世纪。” 质量是人类永恒的话题， 生存质量（社会），还是生活质量 都与我们息息相关， 量管理的必要性。 起，得益于日本式的质量管理； 在电子和汽车等行业主导全球市场， 得益于“高品质”的产品。 企业的生存竞争实质上是质量竞争， 天地，也才能占领市场。随着我国加入 WTO 机遇。与国际市场接轨， 搞好品质管理是企业发展的必由之 加强过程控制，使工序处于受控状态； 或QS9000体系认证等一

品质管理从无到有，从最初的作业者自行检查到现在的“零缺陷”管理，历经了数代人的努力，其发展的历程可划分为以下几个阶段。 一、检验品质控制阶段 此阶段品质管理的主要方式是全检或抽检，通过检验发现问题，再采用相应的纠正措施。这种方式存在很大的局限性，它关注的是最终的结果，等发现问题时只能采取补救措施。 二、靠品质系统来保证品质阶段 此阶段兴起于20世纪80年代，表现为建立品质系统，形成从供应商管理、过程品质管理直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务品质。方兴未艾的ISO9000质量管理体系认证就是一种典型的靠系统来保 证品质的模式。和检验品质控制相比，它 将目光聚焦在整个系统上，靠严密的体系而不是单靠被动检查来防错，如果体系中每个要素做好了，结果正确的概率大很多。基于ISO9000质量管理体系，陆续又有一些行业结合自身特点，创立新的质量体系标准，如美国三大汽车公司联合推出的QS9000体系、通信领域的 TL9000体系等。在此阶段，各种品质控制、品质改善手段被空前充分利用，如6Sigma 品质系统，引发了一场品质革命。 三、“零缺陷”品质管理阶段 这是美国质量管理大师克劳士比（Crosby ）所提出的一套品质管理理论，其核心为“第一次就把事情做对”。它追求的标准为“零缺陷”，即没有不良品。强调品质控制和品质保证都很重要，但更重要的是人的意识，即所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工 0缺 点的过程 100分的品质

看板运行管理办法

制/修订记录

1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；

看板管理

看板管理（上）管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过

第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确

管理人员和员工从看板获得工作上的信息管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越 效益就越来越高。 处罚员工的目的。 如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止其再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。 错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备、处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。 在车间的角落挂个小木箱，在小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。 现场管理的5项金科玉律。 车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以笔者总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1)当问题(异常)发生时要先去现场;2)检查现场(有关的物件);3)当场采取暂行处置措施;4)发掘真正原因并将之排除;5)形成标准防止再发生。 管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现。管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。好吧，把这5个步骤背诵直到随时脱口而出。 总结 用百分之十的热情和千分之五的利润用于现场管理人员的绩效提升 虽然家具行业是朝阳产业，但任何公司无论规模大小，都能意识到行业的竞争是惨烈的，优胜劣汰在所难免，为了继续站稳自己的脚跟，采取诸如公司宣传、品牌创建、渠道深化等等措施可

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。

4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。

仓库管理看板

仓 库 管 理 看 板 仓库保管员职责 1.在仓库负责人的领导下，根据分配的任务，负责分管仓库管理工作，并向仓库负责人报告工作。 2.主动与相关业务部门沟通信息、配合协调，共同做好物品的收、发、管等工作。 3.合理安排和调配仓库的仓位。对分管的库存物品做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数。发现有超储、积压、脱供、变质、残损、保质期将到等情况，须及时报告仓库负责人处理。 4.严格按照先进先出的原则，指导物品入库、出库顺序。认真履行出、入库手续。认真核对 进、销、存报表，不定期对库存物品进行清查盘点，做到账、物、卡相符。 5.对于出入库物资的数据，应及时录入，真实、准确的为相关部门提供库存报表。 6.随时检查库存物品堆放的安全设施，保证存货的安全和完整，防止事故的发生。合理配置各种消防器材，准确掌握其使用方法。保证本仓库以及所属区域的整理、整顿、清扫、整洁、安全。 7.负责本仓库拉运工及装卸工的管理，合理调配，提高劳动效率。 8.每天必须检查所属区域的卫生、整理状况，发现问题查明原因及时处理，不留死角。 9.遵守公司制度及仓库工作纪律，工作时不擅离岗位，不做与工作无关的事，做到尽职尽责，爱岗敬业。 10.服从仓库负责人调配，认真及时地完成领导安排的其他事宜。 天津永高仓库叉车管理规定1、叉车工必须服从所属部门领导的工作安排和调度。2、必须严格按照操作规程和有关条例安全驾驶、维护、保养。3、非专职驾驶员一律不允许操作叉车，叉车在运行过程中一律不允许携带人员。4、未经公司领导或所属部门领导批准，决不允许私自开车外出。不得从事与公司无关的工作。一经发现将严肃处理。5、公司内部使用叉车，必须由用车部门领导和叉车所属部门主管联系安排，叉车工不得擅自作主。否则，造成的一切事故以及车辆损坏等后果自负。6、叉车工必须按规定定期对叉车进行保养。7、叉车维修要报请部门领导，由部门领导通知设备科安排维修商进行维修。8、认真做好新安排学徒人员的技术传授，业务培训，岗位管理等一系列传、帮、带工作，不得以任何理由推辞或拒绝。9、每天下班后将车开往指定地点停放。并且要擦洗干净，保证车身整洁。不允许乱停乱放。 天津永高仓库仓库搬运工岗位职责1、在仓管员的直接指挥下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。2、严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库定置管理办法。有责任制止违反仓库防火安全的行为。3、负责仓库物品进、出库的配货及搬运工作。保证物资入库和出库的移动和搬运，不发生各种不合理的停顿。4、积极参与公司及仓库5S 推行的各项工作，做到堆放合理、整洁、整齐、标识明确，便于点数，保持仓库的环境卫生。5、 掌握物品的特性，文明装卸，搬运物资时做到轻拿轻放，不野蛮搬运和装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品。6、根据各种物资的不同特性，合理选择和使用搬运作业设备和工具，并对其做好日常维护、保养和保管工作。设备和工具使用完后应归回指定位置，并摆放整齐。7、配合仓管员定期或不定期的盘点工作。8、服从仓管员的调配，完成上级临时交办的任务。 天津永高仓库

品质管理看板范文

品质管理看板范文 看板管理与MRP 一、看板管理与MRP的简介 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 二、 MRP与看板管理之间的差异 1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变* 。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较

准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍 然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足 情况。 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求 计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

供应商管理看板模板

竭诚为您提供优质文档/双击可除 供应商管理看板模板 篇一：供应商检查表 篇二：『原创』6s管理看板的种类 6s管理看板的种类 6s管理看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。6s管理看板总体上分为三大类：传送6s管理看板、生产6s管理看板和临时6s管理看板。 1、工序内6s管理看板 工序内6s管理看板是指某工序进行加工时所用的6s管理看板。这种6s管理看板用于装配线以及即使生产多种产 品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2、信号6s管理看板 信号6s管理看板是在不得不进行成批生产的工序之间 所使用的6s管理看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。 信号6s管理看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的 数量减少到基准数时摘下6s管理看板，送回到生产工序，

然后生产工序按该6s管理看板的指示开始生产。另外，从 零部件出库到生产工序，也可利用信号6s管理看板来进行 指示配送。 3、工序间6s管理看板 工序间6s管理看板是指工厂内部后工序到前工序领取 所需的零部件时所使用的6s管理看板。典型的工序间6s管理看板，前工序为部件1＃线，本工序总装2＃线所需要的 是号码为Ａ232－60857的零部件，根据6s管理看板就可到 前一道工序领取。 4、外协6s管理看板 外协6s管理看板是针对外部的协作厂家所使用的6s管理看板。中国6s咨询服务中心指出，对外订货6s管理看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协6s管理看板与工序间6s管理看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协6s管理看板 的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行jit生产方式。 5、临时6s管理看板 临时6s管理看板是在进行设备保全、设备修理、临时 任务或需要加班生产的时候所使用的6s管理看板。与其它 种类的6s管理看板不同的是，临时6s管理看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

现场作业安全看板管理工作经验做法

——方案计划参考范本—— 现场作业安全看板管理工作经验做法 ______年______月______日 ____________________部门

从20xx年，中铁建电气化局集团轨道交通器材有限公司（以下简 称轨道交通器材公司）开始创造性地开展了现场作业安全看板管理工作，为作业人员提供了一个观摩学习的平台，着重解决了不严格按照 作业要求进行工作，危险点控制不彻底，监督人员不完全到位等问题，有利于现场作业的整体提高和人员素质提升，并将危险点进行有效控制，受到了上级领导充分肯定。 一、开展现场作业安全看板管理工作的意义 安全是一切工作的基础，安全是重大的效益。管生产必须管安全, 管安全必须抓现场，生产现场处于生产、安全等工作的最前沿，做好 现场安全管理至关重要。安全看板管理就是围绕现场作业这个中心， 轨道交通器材公司针对以人为本，关爱生命核心理念，实施现场作业 精细化管理，从规范作业行为，控制工作质量为出发点，使现场作业 的每一个环节都达到现场、程序化，最大限度的减少或避免违章，确 保企业安全生产，为企业营造一个安全稳定和谐的发展环境。 轨道交通器材公司通过实施现场作业安全看板管理，创新现场安 全管理，按照全面、全员、全方位、全过程管理要求，健全完善现场 安全监督制度，对安全风险进行超前分析、超前控制，深化、细化各 项监督措施，坚持做到作业现场四到位，把复杂的管理具体化、简单化，将工作票、作业指导书、整改措施等资料公开透明化，对危险点 进行隔离，实现安全监督防线前移，使生产现场及作业行为按照标准 流程开展，达到规范作业过程，控制作业行为及作业环境的目的，杜

班组建设管理看板(完整版)

班组建设管理看板 班组建设管理看板 进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。 mrp 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使mrp 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很 大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了mrp 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。 3、生产现场采用看板管理 生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用mrp 系统来管理，就会出现由mrp 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板

在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。 四、四班公司的看板管理解决方案 近期四班公司推出了基于visiath平台的看板管理解决方案。visiath可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和tpip接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于visiath的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的erp系统。 第三篇： 班组看板文字内容 （顺序： 从上往下，从左往右） 第一排： 班组概况： 公元二零零七年，电工二班筹建而起，以高素质者，高质量者，高效率者为号，率组员等七人迅速崛起，才高八斗，均达大学仕。滋以文化涵养班组，善以设备装、检、医、移等长技以自强。业精于勤达高级者五人余，思而行，行而立，为党员先锋者4人，乃：呼之即来，来之能战之团队。 班组理念： 1、于精于勤于思于学 外在吾形内在吾心 2、不欲为将之卒，非忧卒 不欲成材之木，非良木

产品质量分析报告品质管理看板模板

产品质量分析报告-品质管理看板模 板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄：28 现所在地：广东-江门身

高：175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求：7500元/月可面议

最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～2016-08 DSMD教育科six sigma GB教育 2016-05 ～2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～xx-08 人众人户外拓展训练 **公司 公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗

位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。

**公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路

现场作业安全看板管理工作经验做法(通用版)

现场作业安全看板管理工作经验做法(通用版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0130

现场作业安全看板管理工作经验做法(通 用版) 从2013年，中铁建电气化局集团轨道交通器材有限公司（以下简称轨道交通器材公司）开始创造性地开展了现场作业安全看板管理工作，为作业人员提供了一个观摩学习的平台，着重解决了不严格按照作业要求进行工作，危险点控制不彻底，监督人员不完全到位等问题，有利于现场作业的整体提高和人员素质提升，并将危险点进行有效控制，受到了上级领导充分肯定。 一、开展现场作业安全看板管理工作的意义 安全是一切工作的基础，安全是重大的效益。管生产必须管安全,管安全必须抓现场，生产现场处于生产、安全等工作的最前沿，做好现场安全管理至关重要。安全看板管理就是围绕现场作业这个

中心，轨道交通器材公司针对“以人为本，关爱生命”核心理念，实施现场作业“精细化管理”，从规范作业行为，控制工作质量为出发点，使现场作业的每一个环节都达到现场、程序化，最大限度的减少或避免违章，确保企业安全生产，为企业营造一个安全稳定和谐的发展环境。 轨道交通器材公司通过实施现场作业安全看板管理，创新现场安全管理，按照“全面、全员、全方位、全过程”管理要求，健全完善现场安全监督制度，对安全风险进行超前分析、超前控制，深化、细化各项监督措施，坚持做到作业现场“四到位”，把复杂的管理具体化、简单化，将工作票、作业指导书、整改措施等资料公开透明化，对危险点进行隔离，实现安全监督防线前移，使生产现场及作业行为按照标准流程开展，达到规范作业过程，控制作业行为及作业环境的目的，杜绝作业人员的随意性和盲目性，有效防止违章，保证作业人员的安全，实现“零违章”、“零事故”。 二、开展现场作业安全看板管理管理工作的做法 （一）安全看板管理内容