人才测评在招聘中的应用
企业招聘高峰时节，应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧，选择适合的测评工具显得尤为重要。
苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？下面让我们来破解人才测评应用之谜。
人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。
考虑如何在企业招聘中应用人才测评，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。
明确职位要求
应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。
具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。
另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求，
人力资源
部在公司内部挑选出了10名
绩效
优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。
分析测评结果
清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。
人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与
最佳区间的差距大小，如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是1分（满分10分），而甲的计划性比最佳区间低了5分，那么从这个角度乙会稍优于甲。另外还需要从职位要求的角度来考虑，成功愿望和计划性哪项素质对做好这份工作来说更为关键。当然，对于从测评分数上难以区分的应聘者，最好还是在下一轮面试中做深入考察和比较。
有一些测评工具也附带有匹配功能，例如某弈衡招聘选拔系统会自动为每位应聘者计算出一个匹配度分数，为相关的决策提供参考依据。匹配度分数越高，表明应聘者越适合这个职位。
这种根据测评对人做出准确评估的能力需要一些时间的积累。随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解，或者与录取进来的人共事，他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义。比如会逐渐了解到，“影响愿望”得分低的人往往在讨论中较少发表自己的意见，他们更愿意服从上级的指示和他人的提议，如果项目组的两位同事对一个方案有不同见解，结果很可能是影响愿望高的人在辩论中获胜，因为他更加坚持，说服力也许会更强。
测评与面试结合
在对应聘者的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。
招聘效果的跟踪检验
做出了录用决策以后，人才测评的应用不能就此结束。例如，某跨国公司引入了人才测评招聘
销售
人员，人力资源部赵经理不定期的向销售主管了解新招聘的员工表现如何，并跟踪他们的工作绩效。他发现，引入测评之后，的确新的销售人员素质较以往提高了，工作能力也都很强，但是有些新员工总是显得和公司格格不入，与老员工的人际关系也出了些问题。经过进一步的了解和分析，赵经理找出了问题的症结，在这批员工的招聘过程中，重点放在了对工作技能的考察上，而忽略了员工的行事风格与
是否融合。公司的是强调合作，气氛和谐融洽，避免内部的冲突和竞争，但是有的新员工则敢闯敢干，认为大家应该互相竞争。于是赵经理立即在人才测评的考察素质中加入了个人行为风格测试，对测评的应用加以修正和完善，果然下一轮招聘没有类似的问题出现。由此可见，对招聘效果的跟踪和检验，能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处，其作用是不容忽视的。
企业在应用人才测评过程中，需要不断地在实践当中积累经验，如果能娴熟地运用测评工具，那么对于众多担负着招聘重任的工作者来说，无疑是一个有力而且有效的“助手”。
随机读管理故事：《富翁的遗嘱》
有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。他知道自己死期将近，但又害怕贪婪的仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：我决定选择一样，就是你。这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。射人先射马，擒贼先擒王，把握住得胜的关键则会收到事半功倍的效果，处理危机的关键在于破解病因的源头。在从事任何事情之前，先想一想事情的原委，你可以更加地轻提了粽子的绳头可以拎起一长串的粽子。
人才测评方案(经典)知识讲解
连云港师范高等专科学校《人员素质测评与员工招聘》课程设计 设计题目：XXX有限公司地区销售经理招聘测评方案姓名： 系科： 专业、班级： 任课教师： 连云港师范高等专科学校经济法政系
目录 1. 企业简介 (3) 2. 岗位说明 (3) 3. 测评目的 (5) 4. 测评内容与方法 (5) 5. 测评结果应用 (5) 6 .附件一：纸笔考试题 (6) 7.附件二：心里测试：问卷法题目 (7) 8附件三：面谈：深度访谈方法题目 (15) 9.附件四：无领导小组讨论法问题 (16)
、公司简介 XX有限公司成立于2007年12月，隶属于山东省煤田地质局，注册资金2000 万元，拥有总资产5亿多元，其中流动资金2亿多元。公司前身为山东帝苑置业有限公司泰安分公司，先后在济南、泰安、潍坊等地参与开发了多个楼盘，取得了良好的社会效益和经济效益。公司机构设置为“六部一室”，即开发部、工程 部、成本控制部、物业部、营销策划部、财务部和办公室，另拥有全资子公司一山东泰山帝苑物业服务有限公司，共有职工39人，其中拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上,具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力，是山东省房地产届的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的国有地产新军。 二、岗位说明
工作条件： 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危险性:基本无危险,无职业病危险 三、测评目的 人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节，通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息，而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息，更加全面的获取应聘人员功能信息。招聘两名合格的符合公司要求的地区销售经理 四、测评内容与方法 1. 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 2. 纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。 3. 心里测试：问卷法 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 4 ?面谈：深度访谈方法 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。 5.情景模拟：无领导小组讨论法 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 五、测评结果应用 根据职位的胜任特征具体要求，对以上测评结果进行综合分析评估，将测评结果反馈给
东风汽车招聘引入人才测评技术
东风汽车招聘引入人才测评技术 湖北省十堰市的东风汽车销售、零配件供应集团急需招聘新员工26人,招聘岗位包括总经理、总经理助理、部门经理、财会人员、销售员、门市接待员、仓库保管员等20多个岗位。该公司定于2004年12月9、10日两天在十堰开展选拔活动。 1、确定测评难度 湖北人才网测评部门根据岗位分析确定了如下测评维度:岗位分基层、中层管理、高层管理三层;基层员工主要考核个性特征、基本潜能、职业倾向、职业适合性等;中层管理主要考核个性特征、言语理解能力、判断推理能力、管理潜能、管理常识、公文能力、观察能力、合作精神、组织能力、应变能力、创新意识、尽职能力、适应能力;高层管理主要考核预测性、主动性、影响力、灵活性、管理理念、尽职能力、决策能力、计划能力、组织协调能力、开拓能力、统筹能力。 2、选择测评工具、确定测评时间 根据以上测评维度,选择了以下测评工具并确定了测试时间。 基层员工:采用人机对话方式测评,16PF个性测试、职业适应性、人员综合素质测评。测试时间90分钟。 中层管理:①采用人机对话方式测评,16PF个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评(一个半小时);②半结构化面试(半小时);③无领导小组讨论(50分钟)。 高层管理:①采用人机对话方式测评,16PF个性测试、职业适应性、管理人员综合素质测评(两小时);②半结构化面试(半小时);③无领导小组讨论(50分钟)。 3、测评方式与步骤
2004年12月9、10日招聘。9日进行第一轮测评,测评专家组对100多名应聘者经过人机对话(16PF个性测试、职业适应性、人员综合素质测评),由测评专家组综合评估测评报告和履历分析后,确定仓库保管员、门市部接待员等基层人员20人,并选拔出了中、高层管理人员候选人30人; 10人上午,测评专家组对中、高层管理人员候选人进行半结构化面试,从中选拔出16人参加高层总经理的角逐。10日下午,测评专家对角逐高层总经理的16人分成两组进行无领导小组讨论,最后确定了总经理人选。 4、测评结果与影响 被淘汰者看着科学量化的评估报告,心服口服;而被录用者经过“过五关、斩六将”的测评,感到这个职位来得不易,倍加珍惜。目前,被录用的人员仍在岗位工作的有85%。用人单位反映,经过人才测评技术选拔出来的人才比较稳定,工作尽职勤奋,上手快,容易沟通。 请分析上述案例并讨论下列问题: 东风汽车销售、零配件供应集团的测评目的是什么?针对不同层次人员的测评指标有哪些?分别采用了那些测评方法?
管理者选拔中人才测评的应用实验报告
管理者选拔中人才测评的应用实验报告 一、实验目的 1. 进一步掌握人机测评的环境、常见问题及解决方法； 2. 熟悉并掌握管理者选拔中人才测评的应用的理论基础； 3. 通过实际测验体验其信效度以及相关测验结果再人力资源测评中的具体应用。 二、实验原理 运用组织承诺测验、职业兴趣测验、动力测验来测验候选人对组织的忠诚度是否符合企业的要求；通过小组讨论、角色扮演、结构化面试来测验候选人在实际工作岗位上是否更符合行政主管的要求。通过以上测验来考察候选人，为公司选拔合适的行政主管。 三、实验工具 1. 服务器采用Microsoft Windows XP操作系统； 2. 学生客户端采用Windows系统并正确安装和设置相关的管理模块和测试模块； 3. 北森人力资源测评实践教学系统。 四、操作步骤 1. 登陆系统 通过测试端输入帐号密码并确认提交，经服务器验证通过后进入个人信息登陆界面，使用指导教师提供的测试序列号进入测验界面。 2. 进行测验练习
提交个人基本信息后进入北森人力资源管理综合实验测验界面，在测试的过程中按照指导教师的统一指导来进行相关操作。 3. 进行正式答题 完成测验练习并成功提交答案后，系统界面上提示“所有测验已完成，谢谢” 关闭测试端，结束测评。 4. 阅读测试结果报告 依据系统提示打开个人测试结果报告界面，阅读分析报告，并完成实验报告。 五、实验结果 实验结果如下图所示： 实验报告 实验名称：管理者选拔中人才测评的应用 批阅状况：未批阅 完成时间：2014-12-10 16:29:59 初试测评工具选择： 组织承诺测验 初试测评工具选择原因： 组织承诺测验是：组织承诺测验也称忠诚度，是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，具体表现为在思想意识上与企业的价值观和政策保持一致；在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业集体的利益。组织承诺测验从感情承诺、理想承诺、规范承诺及机会承诺四个角度考察了员工的对
人才测评技术教学大纲教案资料
工商企业管理专业《人才测评》课程教学大纲 前言部分 一、课程代码： 二、课程类型： 人才测评是工商企业管理专业的专业必修课，是培养人力资源管理技能的专业核心课程。 三、课程性质： 人才测评是工商企业管理专业的专业技能课程，它适应当前市场经济条件下组织高效、科学的用人需求，和个体了解自己、寻求人职最佳匹配、规划个人事业发展的心理需要，在传统的人力资源的人事管理方法之上引入了更加客观、公正的现代人才素质测评技术，通过对人稳定的素质特点实现区分，强化了人力资源管理在现代企事业管理中的作用。 四、课程教学目标： 通过本课程的学习，学生能够了解人员素质测评的基本原理和基本知识，具备人员素质测评工作的基本操作技能，掌握常用的人员素质测评的方法，能独立选择和操作常用的能力测验、人格测验、职业测验、 心理健康测验等人力测评工具，并能作出简单有效的解释。 五、学习本课程的要求： 本课程分为原理和工具的使用两大部分。在有关原理学习中，要求学生初步了解人员素质测评的基本思想、基本假设、测量的误差来源、测量工具的性能指标等等。在有关工具的使用的教学中，要求学生掌握各种测评工具的功能和使用方法。 《人才测评》是一门理论性、技术性和艺术性都很强的课程，要求授课教师具有扎实的心理学和统计学功底，能将《心理测量学》和《统计学》知识结合起来。在教学过程中，为了便于学生对有关原理的理解，教师最好结合实际测评工具的使用来进行。 学习本课程需要具备一宾的教学条件，如实训室和常用的人才测评工具，机房和统计软件，多媒体教学设备等。 六、学时分配参考表： 七、考核方法: 本课程为考查课，学期总成绩为100 分。考核形式：可采取平时作业结合实际操作进行考核的方法。评分方法：任课教师根据教学的特点和要求，以及平时作业与实际操作的内容和形式自行拟定。 八、本课程与其它课程的联系： 《人才测评》是工商企业管理专业教学计划的重点和难点，是该专业的技能性课程。《组织行为学》《人力资源管
15个常用的人才测评工具
````````15个HR常用的人才测评工具，你会用几个？ HR的朋友们因为工作需要，一定听说过大大小小的各种人才测评，多少也会接触一些。小编帮大家整理了15个在职场流行的测评工具，做下简单的介绍。 1，DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。 应用：DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。 局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2，MBTI 全称为：Myers-Briggs Type Indicator，也是一个性格测评，由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的，CPP拥有它的版权。 应用：MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 局限：因为太出名了，所以也会有许多不认同的声音，小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助，美中不足的是有时用于职场测评，会显得过于主观。 3，CPI 全称为California Psychological Inventory，加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。
人才测评在招聘中的应用
企业招聘高峰时节，应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧，选择适合的测评工具显得尤为重要。 苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？下面让我们来破解人才测评应用之谜。 人才测评的应用虽然有灵活性，但也有一定的方法可循，就像骑自行车或驾驶汽车，要享受它带来的便利，前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 考虑如何在企业招聘中应用人才测评，不妨从完善招聘流程的角度出发，像图中这样，把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。 具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求， 人力资源 部在公司内部挑选出了10名 绩效 优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。 分析测评结果 清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。 人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与
人才测评的六大应用
人才测评的六个应用 1.人才招聘。目前企业中对于人才测评应用最多的还是人才招聘，鉴于传统招聘方式周期慢、风险大的劣势，通过和人才测评进行结合，可以显著提升人才招聘的效率，并可以降低企业用错人的风险。 2.员工培训。当前大多数企业对于员工培训仍然采用“大锅饭”的形式，这让培训的效果基本没有，其实不同的员工岗位不同、能力不同、气质特点不同，所以培训也应该是不同的，人才测评可以对员工的能力、气质特点和岗位进行很好的测量评定，从而让企业更有针对性的进行培训。 3.企业晋升。在企业的发展中，对于人才的晋升与选拔总是不可避免的，然而如何才能更好的确定要选择晋升的人是否能够实现岗位匹配呢？显然人才测评可以提供很好的帮助和参考依据。 4.团队建设和绩效考核。高效的团队能为企业的发展带来更多帮助，通过人才测评了解不同员工的能力和特点，从而方便企业进行科学的选择，进而组建最好的团队。为了突出绩效考核的激励作用，在进行考核指标的设定时，通过人才测评对不同的人员赋予不同的指标，可以收到不错的激励效果。 5.自我认知。这个主要是从个体方面来说的，无论对于企业员工还是求职者，通过人才测评对自己有一个全面而深入的了解都是非常重要且必要的，这可以让自己更清楚自身的优势和劣势，增强自己适应社会的能力。 6.职业规划。从个人的长远发展来看，职业规划应该是不可缺少的，这是以后人生发展的指南针。人才测评从专业能力、性格和动力三个方面可以让个人的职业规划更加轻松、更加明确。 《天柏人才测评系统》是基于若干人力资源管理专家多年的理论研究与人力资源管理咨询实践经验，结合计算机技术产生的人力资源管理互动应用平台。该系统能够为人力资源管理中的很多环节提供参考依据，如招聘、选拔、晋升、安置、培训、员工发展、团队建设等，具有重要的价值。整套系统由360岗位胜任力测评管理系统、题库测评管理系统、问卷测评管理系统三部分构成。
国开北京52070-人才测评技术及应用-任务1-辅导资料
国开北京52070-人才测评技术及应用-任务1-辅导资料国开（北京）52070-人才测评技术及应用-任务1参考答案 说明：如果课程题目是随机的，请按CTRL+F在题库中逐一搜索每一道题的答案 特殊说明请仔细：课程的题目每学期都可能更换，所以请仔细核对是不是您需要的题目再下载！！！！ 题目1：员工推荐即（） : 主管推荐 ; 内部推荐 ; 自荐 ; 外部推荐 参考答案：内部推荐 题目2：面试的形式按照面试内容构成方式划分为结构化面试和（） : 非结构化面试 ; 压力面试 ; 情景面试 ; 小组面试 参考答案：非结构化面试
题目3：高等教育考试、公务员考试等选拔考试属于哪种人才测评方法？（） : 面试法 ; 笔试法 ; 绩效考核 ; 评价中心 参考答案：笔试法 题目4：认知测验可以按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验和() : 能力倾向测验 ; 品德测验 ; 知识测验 ; 技能测验 参考答案：能力倾向测验 题目5：主考官往往因应聘人某一方面十分好或坏的表现而产生对应聘人的整体判断结果导致录用误差，这种误差称为() : 晕轮效应 ; 近因效应 ; 戴明效应
; 第一印象效应 参考答案：第一印象效应 题目6：知识按其来源不同,分为理论知识与（） : 特殊知识 ; 经验知识 ; 实际知识 ; 一般知识 参考答案：经验知识 题目7：以貌取人属于面试中的哪种误差？（） : 戴明效应 ; 晕轮效应 ; 近因效应 ; 第一印象效应 参考答案：晕轮效应 题目8：一般是指手势、身势、面部表情、眼色、人际空间位置等一系列能够揭示内在意义的动作。()
: 行为 ; 体态语 ; 动作 ; 情感 参考答案：体态语 题目9：平衡计分卡法属于胜任素质测评方法。 (判断题) 参考答案：错 题目10：角色扮演具有表面效度高、考察范围广及高度预测性的特定。(判断题) 参考答案：错 题目11：评价中心源于情景模拟。(判断题) 参考答案：对 题目12：人才测评方法包括笔试法、面试法、心理测验等。 (判断题) 参考答案：对
《人才测评》招聘方案
qq 可口可乐（四川）饮料有限公司人才招聘方案 一、 公司概况 可口可乐（四川）饮料有限公司是可口可乐中国实业有限公司 （CCCIL ）在华经营的^一家可口可乐瓶装 厂之一，负责四川全省范围的产品供应和销售。可口可乐中国实业有限公司是可口可乐全球瓶装业务投资 集团在华的独资公司，经营 10个装瓶厂，拥有超过 14000名分布在全国各地的员工。可口可乐一直致力于 人才的培养与发展，不断实践我们“正直、授权、责任、团结合作、激情、领导力”的价值观，为实现我 们的愿景---我们是最受尊重的及喜爱的世界级饮料公司 --而努力。 二、 招聘目的与意义 在激烈竞争的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企 业富有竞争力的人才是一个企业兴衰的关键。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性 工作，也是，确保较高职员素质的基础，对于企业人力资源的合理形成、管理及开发具有至关重要的作用。 通过本次的招聘，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司销售、财务等岗位的人才队伍，提高 公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜的血液、储备人力资源。 三、 招聘时间 2015.07 . 01 - 2015.07.20 四、 招聘地点 各大人才市场、各校就业指导中心 可口可乐四川公司总部 五、 招聘对象 应届毕业生、其他社会人员 六、 测评考官 可口可乐各部门管理人员、人力资源部门工作人员 七、 招聘渠道 采用内部招募与外部招募相结合的方式进行目标岗位的招聘。 1、 内部招聘 将公司销售、会计、产品主管岗位的空缺相关情况，包括岗位职责、任职要求等信息在内部刊物或 群等内部网络平台上发布，人力资源部门根据员工的申请和具体情况来考核、调动。 2、 外部招聘 广告招募。将本公司的招聘信息在地方性报纸、电视台发布广告，吸引求职者应聘。 网络招募。一是在公司网站主页上发布招募信息吸引应聘者；二是在主流的人才网站上注册会员，缴 纳一定的费用，来委托专业的招募网站进行招募，接收简历。如：前程无忧、中华英才、智联招聘、应届 生、大街网等等网站。 人才招聘会。公司进驻各大劳务市场、人才交流中心举行的人才招聘会，在人才招募会布置招募摊位， 接受应聘者咨询、收集简历，进行简单的初次面试。 校园招募。与各大高校的就业指导中心取得联系，在其学校就业信息里公布公司的招聘信息，或者参 加高校组织的现场招聘会，吸引更多学生前来应聘。
人才测评结果应用
人才测评结果应用 一、在人力资源规划环节的应用 人力资源管理有三个基本层面：第一，战略层次，包括人力资源管理的策略和人力资源规划；第二，职能层面，包括招聘、选拔、培训、开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理；第三，基础层面，包括工作分析和胜任素质模型。 战略决定方向，职能决定内容，基础决定质量。衡量一个企业的人力资源管理水平，一定要看工作分析和胜任素质模型；决定人力资源部门的工作重点和工作方向，一定要看人力资源的规划。 人力资源规划是站在今天考虑明天的问题，预测现有的员工中哪些是符合未来需要的，即进行内部供给的分析。要想做好内部供给分析，不能依靠各部门主管的主观臆断，而是要通过系统测评盘点员工素质。 人力资源规划有两个关键计划：继任者计划和岗位轮换计划。人力测评结果在人力资源规划环节的应用，主要针对的也是这两个方面。 1.测评对继任者（接班人）计划的作用 接班人计划的最大局限性，在于挖空心思找到接班人找到后，发现其由于缺乏有针对性的培训，在岗位上还是不能胜任。而测评能够帮助企业找到每个岗位的接班人，并且确定该接班人素质的优势与不足，然后对其进行有针对性的培养。 2.测评对岗位轮换计划的应用 很多企业的岗位轮换都是基于领导的一厢情愿，忽略了员工个人的职业意愿。 【案例】 做不了的教务部主任 老李在某企业的任职办公室主任，做得很成功。领导考虑到李某的岗位仅属于三级岗位，工资只有5000块钱，便决定让其做教务部主任。教务部主任属于二级岗位，基本工资7500，比办公室主任高出50%。结果老李到岗不到一个星期，就向总办递交了辞职报告。 原来，办公室主任岗位基本不涉及对外联络，只需要处理好公司内部的行政性事务和领导家里的一些事情（如交水电费等杂事），所以李某能够做的很周到；而教务部主任岗位需要协调形形色色的老师，老李某不太善于协调复杂的人际关系，所以感觉自己难以胜任。 在上面的案例中，老李的工作调换只是出于领导的个人情愿，并不符合老李的职业意愿，结果造成了老李做出辞职的举动。而如果企业在进行岗位轮换时，充分利用好人才测评的结果，就能避免这一问题。 二、在选拔中的应用 很多人认为测评的成本高，企业很难承担。实际上，这种观念是错误的，其没有算清投入产出的账。 根据国外研究机构的研究，如果在一个岗位上错误地选拔一个员工，给企业造成的直接经济损失是该岗位年薪的50%，并且随着这个员工任职的时间增长、任职岗位升高，企业损失会越来越大；而如果在一个岗位上选择一个合适员工，比仅仅挑选一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益。从这个意义上讲，在选拔方面做一些必要的投入是应该的。 三、在培训中的应用
最新人才测评技术及应用复习资料
人员测评理论与方法复习 第一章导论 一、单选题 1、人员测评的内核是（） A 举止相貌测评 B 身体状况测评 C 智慧才能测评 D 人员素 质测评 2、下列对人员素质的相关描述不正确的是（） A 是个体行为与副业成功的充分条件 B 指个体完成一定活动（工作）与任务的多具备的基本条件和基本特点 C 是行为的基础和根本因素 D 包括心理素质和生理素质两个方面 3、下列属于只能素质的是（） A 学校教育程度 B 知识 C 自我学习程度 D 社会文化 程度 4、关于考核性测评的定义准确的是（） A 是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备或者具备成素大小为目的的素 质测评 B 是以选拔优秀人员为目的的素质测评 C 是以人事合理配置为目的的素质测评 D 是以开发人员素质为目的的素质测评
二、多选题 1、素质的特性有（） A 原有基础作用性与稳定性 B 可塑性与内在性 C 表出性欲差异性 D 综合性与可分解性 2、品德素质包括（） A 政治品质 B 思想品质 C 道德品质 D 社会化程度 3、绩效的表现形式主要体现在（） A 工作效率 B 工作时间 C 工作任务完成的质与量 D 工作效 益 4、下列说法正确的是（） A 绩效主要是对主体工作前提条件的分析与确定 B 绩效考评主要是对主体工作后果的分析与确定 C 绩效考核是指考评主体对个体或组织活动成果及其价值的考查与评定 D 绩效考评与素质考评是相辅相成的 5、素质测评的功能（） A 评定、诊断反馈、预测 B 有助于资源配置的科学化 C 有助于人力资源开发 D 有助于劳动人事的优化管理 三、填空题 1、人员素质测评按目的和用途划分的主要的类型有＿＿＿＿、＿＿＿ ＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿、＿＿＿＿。
《人才招聘时的性格测评》试题与答案
人才测评性格类测试卷 《人才招聘时的性格测评》试题与答案说明 在公司里,不同岗位的人,需要不同性格的人,比如,营销、公关岗位的人,应该选择外向型人才,而科研开发则应该选择偏内向型的人才。 本测试正是为这种人才选择提供依据的。 测试题目 以下是60个测试题目,每题都有“是”、“不能确定”、“不是”三种答案。 A卷题,答“是”计为0分,“不能确定”计1分,“不是”计2分; B卷题,答“是”计为2分,“不能确定”计1分,“不是”计0分; 请你以最快速度回答完毕,并统计A、B卷合计总分。 汉塔纺织人力资源部第1 页共 4 页 性格测评试题A卷 时间:考试时间为15分钟 规则:答案直接写在试卷上 应聘职位:应聘人姓名: 应聘部门:答题日期: (1)当你站在大庭广众面前时,你会感到不好意思。
(2)你愿意一个人独处。 (3)与陌生人打交道,你感到不容易。 (4)当你遇到不快乐的事情时,你能抑制感情,不露声色。 (5)你不喜欢社交活动。 (6)你不会把自己的想法轻易告诉别人。 (7)对问题,你喜欢刨根问底。 (8)你凡事很有主见。 (9)会议休息时,你宁肯一个人独坐也不愿同别人聊天。 (10)当你遇到难题时,你非弄懂不可。 (11)你不善于和人辩论。 (12)你时常因为自己的无能而沮丧。 (13)你常常对自己面临的选择犹豫不决。 (14)你喜欢把自己拿去和别人比较。 (15)你容易羡慕别人的成绩。 (16)你很在意别人对你的看法。 (17)在发现异常现象时,你容易产生丰富的联想。 (18)你总是把家里收拾得干干净净。
(19)你做事很细心。 (20)你十分注意维护自己的信用形象。 (21)你信奉“不干则已,干则必成”这一格言。 (22)拿到一本书,你可以反反复复看几遍。 (23)你做事情大多有计划。 (24)你在学习时,不容易受外界干扰。 (25)读书时,你的作业大多整洁、干净。 (26)一旦对人形成一种看法,你不会轻易改变这一看法。 (27)你不喜欢体育活动。 (28)在买东西前,你总要比较估量一番。 (29)遇到不愉快的事情,你会生气很长时间。 (30)你常常担心自己会遭遇失败。 性格测评试题B卷 时间:考试时间为15分钟 规则:答案直接写在试卷上 应聘职位:应聘人姓名: 应聘部门:答题日期:
招聘常用的三种人才测评方法
招聘常用的三种人才测评方法 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 一、履历分析 履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。 履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真;履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。 二、笔试 笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试;认知能力：智力测验;人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 三、面试 面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流
11人才测评在人力资源管理中的应用
江西财经大学工商管理学院 学 年 论 文 题目：人才测评在人力资源中的应用 学院工商管理学院 学生姓名王旭堃学号 0070213 专业人力资源管理专业指导教师 二O 一0 年九月七日
摘要 在人力资源开发和管理中，如何招聘到适合企业的人才、如何选拔人才，实现人岗匹配、如何有针对性地培训企业员工，都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程，人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。 在国内，人才测评已越来越受到企业的关注，已有越来越多的企业开始借助人才测评为企业人力资源开发和管理提供决策依据。但是，目前国内的人才测评水平较发达国家相比，还有很大的差距。 本文从人才测评在人力资源管理中的地位、作用入手，分析人才测评的现状，并描述了人才测评的发展前景，进一步明确人才测评在人力资源管理中的重要作用。 本文一共有四部分组成： 第一部分是绪论。该部分先是简单介绍了人才测评在人力资源开发和管理中的作用和地位，指出了进行人才测评研究的重要性，引导人们正确认识人才测评。 第二部分是人才测评的相关理论。该部分简单介绍了人才测评相关理论。接着又对我国人才测评的发展现状以及存在的问题作了介绍，指出了进行人才测评研究的必要性和紧迫性。 第三部分是我国人才测评常用的方法。该部分着重对我国人才测评常用的方法进行介绍，进一步了解中国人才测评现状。 第四部分是人才测评的发展趋势及前景。该部分用较为简洁了语言总结了全文，重新强调了人才测评的重要作用，指出了在人才测评方面还存在的主要问题，最后展望在人才测评发展方面的前景。 关键词：人才测评，人力资源管理，应用，发展
招聘中常用的四种人才测评
招聘中常用的四种人才测评 人的一生究竟应当怎样度过！您最愿意干什么最适合干什么！有的人终其一生也未找到最佳答案。在社会上就业的情况下，这个问题似乎并不突出，而随着知识经济的到来，无论您愿意还是不愿意，您都将面临着无法回避的职业选择。 人才测评技术发源于西方，经近百年的发展已广泛应用于工商业、军队和体育等各领域的人才选拔中。近年来，我国对人才测评技术的应用也越来越广泛。虽然测评是人类认识自身素质的一种有效手段，但其结果的可靠程度除正常的测量误差外，主要取决于测评工具开发的科学性和所依托的文化背景。西部人力资源测评技术研究所开发的《企业管理人才测评系统》等测评工具，是组织我国心理学界的权威专家，根据我国的文化背景，并以中国人为常模开发的本土化测评工具，有较高的信度和效度。据上千家企业内部的反映，我们测评的结果与单位掌握的情况的一致性可达95%左右。因此，您使用我们的工具测评可为您提供有价值的、较为可靠的参考。但人类对自身的认识远没有穷尽，我们希望和您一起不断积累、总结和提高对我们自己的认识，不断发展和完善我们的测评工具。 常用人才测评简介 常用人才测评的测试包括个人需求、走年势图、思考模式、规范化管理类型与优势特征等等测试。对于人才测评来说，主要采用如下测试工具。 价值倾向测评报告：通过测试个人对需求的敏感度和不敏感的项、来年的走势、思考模式、规范化管理类型、优势特征。推断您的需求、您的思考模式和优点等报告，并预测您的发展潜能。 文化匹配测试报告：通过个人喜欢的内容和不喜欢的内容，让您更加了解自己适合职位。
MBTI测试：通过对您的理智性、直觉性和压力承受性等方面进行测试，让您更加了解 内心的自己，并清除自己的性格。例如：可以测试出个人是否内向多还是外向多点。
招聘与人才测评
机密（Confidential）编号（No.）：14-15-1-040471A 试题（Test） 课程名称（Subject）：招聘与人才测评考核类别（Type of test）：考查 课程类别(Type of course) : 专业限选课考试形式(Test type) : 大作业 使用范围（Target group）：商学系2012级人力资源管理专业1—2班 2013级人力资源管理专业1—2班 一、大作业（100分） 要求：任选一题目，同一年级、同一题目论文不超过6篇；字数在3000——6000字。 1、IT企业人力资源招聘策略 2、论基于顾客满意的人员招聘策略 3、欠发达地区人才招聘策略研究 4、校园招聘策略研究 5、企业人才招聘策略研究 6、我国酒店招聘策略分析及应用 7、微型企业人力资源招聘策略分析 8、企业成功招聘策略 9、低成本高效率的招聘策略 10、中小企业人力资源管理招聘策略探讨 11、外资企业招聘策略 12、人才招聘策略探析 13、跨国公司的人才招聘战略 14、关于企业如何成功招聘优秀人才的研究 15、人力资源招聘工作中存在的问题研究 16、企业招聘的信度与效度分析 17、人才招聘问题与对策 18、中小型企业的招聘制度研究 19、论管理者的心智模式对其招聘的影响 20、浅谈面试者对招聘的误区及其对策 21、民营企业人才流失问题分析及对策研究 22、人才测评的功能 23、中国古代人才测评思想述评 24、人才测评在人力资源管理中的运用研究 25、国内外人才测评的发展与研究 26、我国现代人才测评产业化研究 27、人才测评研究 28、人才测评及其应用
29、浅议人才测评技术在高校人力资源开发中的应用 30、国有企业人才测评中存在的问题及其对策研究 31、人才测评技术应用于我国人才选拔中的问题研究 32、人才测评技术探讨 33、人才测评发展及现状研究 34、人才测评及其功能和发展 35、推动人才测评发展的对策 36、现代人才测评理论及实施策略 37、试论我国人才测评事业的发展 38、心理测验在人才测评中的应用 39、人才测评机制及其在企业人力资源管理中的运用 40、现代人才测评在人力资源管理中的应用 41、我国人才测评现状及对策研究 42、浅谈现代人才测评 43、人才测评技术在招聘中的运用 44、我国人才测评现存的问题与对策 45、浅析人才测评技术及应用 二、评分标准 （一）90-100分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，表现出较强的综合分析问题和解决问题的能力。 2、作业内容正确，理论分析透彻，解决问题方案恰当，结论正确，并且有一定创见 性。 3、作业中使用的概念正确，语言表达准确，结构严谨，条理清楚，逻辑性强，栏目 齐全，书写工整。 （二）80-90分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，具有一定的综合分析问题和解决问题的能力。 2、作业内容正确，结论正确。 3、作业中使用的概念正确，语言表达准确，结构严谨，条理清楚，栏目齐全，书写 工整。 （三）70-80分： 1、能按时、全面、独立地完成作业，综合分析问题和解决问题的能力一般。 2、作业内容正确，无原则性错误，结论正确。 3、作业中使用的概念正确，语句通顺，条理比较清楚，栏目齐全，书写比较工整。（四）60-70分： 1、能按时、全面、独立地完成作业。 2、作业内容正确，无原则性错误，结论基本正确。
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可口可乐（四川）饮料有限公司人才招聘方案、公司概况 可口可乐（四川）饮料有限公司是可口可乐中国实业有限公司（CCCIL）在华经营的十一家可口可乐瓶装 厂之一，负责四川全省范围的产品供应和销售。可口可乐中国实业有限公司是可口可乐全球瓶装业务投资集团在华的独资公司，经营1 0 个装瓶厂，拥有超过14000 名分布在全国各地的员工。可口可乐一直致力于人才的培养与发展，不断实践我们“正直、授权、责任、团结合作、激情、领导力”的价值观，为实现我们的愿景---我们是最受尊重的及喜爱的世界级饮料公司--而努力。 二、招聘目的与意义 在激烈竞争的市场经济环境中，企业的竞争归根结底就是人才的竞争，能否聘用到合适的员工使得企业富有竞争力的人才是一个企业 兴衰的关键。员工招聘作为人力资源管理与开发工作中一项重要的基础性工作，也是，确保较高职员素质的基础，对于企业人力资源的合理 形成、管理及开发具有至关重要的作用。通过本次的招聘，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司销售、财务等岗位的人才队 伍，提高公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜的血液、储备人力资源。 三、招聘时间 2015.07 . 01 -2015.07.20 四、招聘地点 各大人才市场、各校就业指导中心 可口可乐四川公司总部 五、招聘对象 应届毕业生、其他社会人员 六、测评考官 可口可乐各部门管理人员、人力资源部门工作人员 七、招聘渠道 采用内部招募与外部招募相结合的方式进行目标岗位的招聘。 1 、内部招聘 qq 将公司销售、会计、产品主管岗位的空缺相关情况，包括岗位职责、任职要求等信息在内部刊物或群等内部网络平台上发布，人力 资源部门根据员工的申请和具体情况来考核、调动。 2、外部招聘 广告招募。将本公司的招聘信息在地方性报纸、电视台发布广告，吸引求职者应聘。网络招募。一是在公司网站主页上发布招募信息 吸引应聘者；二是在主流的人才网站上注册会员，缴纳一定的费用，来委托专业的招募网站进行招募，接收简历。如：前程无忧、中华英 才、智联招聘、应届生、大街网等等网站。 人才招聘会。公司进驻各大劳务市场、人才交流中心举行的人才招聘会，在人才招募会布置招募摊位，接受应聘者咨询、收集简历， 进行简单的初次面试。 校园招募。与各大高校的就业指导中心取得联系，在其学校就业信息里公布公司的招聘信息，或者参加高校组织的现场招聘会，吸引 更多学生前来应聘。
招聘中常用的人才测评方法
招聘中常用的人才测评方法 人才测评方法是以现代心理学和行为科学为基础，运用现代测评技术，通过人机对话、心理测验、面试、情景模拟等技术手段，对测试者的素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征进行客观地测量、科学地评价。它是集心理学、管理学、统计学、行为科学、计算机科学为一体的跨学科体系，是通过对个体在特定情景下外显行为的了解与分析，把握其内在素质的活动规律。 人才测评方法是测试者个体自我、发掘潜能的有效途径，也是企业人力资源部门开展专业化人才招聘的有力助手，在发达国家被广泛应用于升学、就业、企业招聘与考核。 根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。 一、履历分析 履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。 履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。 履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。 二、笔试 笔试是最古老且最基本的人才测评方法。此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。如个性与职业倾向：MBTI测试；认知能力：智力测验；人格测验、兴趣测验、价值量表等。在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。 三、面试 面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。