浅析企业招聘过程中存在的问题及对策

浅析企业招聘过程中存在的问题及对策

摘要：企业的竞争归根到底是人的竞争,企业能够招聘到适合的人才是一个企业能否积累核心竞争力的关键所在。企业的招聘工作是企业人力资源管理活动的一项基础性的工作,招聘工作对企业的生存和发展起到决定性的作用。比尔.盖茨曾经说过:"如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。"在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。

关键词：企业：招聘：问题及对策

引言：跨入21世纪，人类社会进入知识经济时代，竞争也日益提升。而这些经济竞争，科技竞争，智力的竞争，归根到底是人才的竞争。如何吸引和保留有竞争力的人才成为企业生存和发展的关键。招聘作为企业获得优秀人才的重要途径，获得人力资本的关键步骤，对整个企业人力资源建设和管理起着至关重要的作用。但从目前大多数中小型企业的人力资源开发和管理来看，还存在一些不足，这些不足影响了其人力资源管理和各项工作的进展，也影响了其未来的发展。

一、当前企业招聘中存在的主要问题

1没有在公司的战略要求下进行系统的人力资源规划

2没有制定完善的职位空缺计划，岗位职责不清，对工作要求缺乏全面的理解

3招聘渠道的选择有问题

4简历筛选困难

5预约面试过于草率，影响招聘效率

6招聘队伍缺乏专业的培训

7面试方法单一,面试效果难以保证

8招聘工作缺乏适评估

二、中小企业招聘问题存在的原因

1中小企业没有完整的战略规划

2招聘队伍参差不齐

3岗位认识不清

三、解决问题的对策

1制定企业的整体战略，做出企业的人力资源供给预测

2编制职位空缺计划，及时与用人部门沟通做好工作分析并编写职位说明书

3充分利用多种合适的招聘渠道

4预约正式面试前，引进电话面试程序

5选择恰当的人员筛选方法

1）简历筛选

2）电话访谈

3）面视

（1）面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境

（2）要有据可依，客观、科学、公正地选聘人才

（3）要坦诚相见，提高招聘工作的有效性

（4）尽量采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性

（5）面试结束后，建立必要的人才储备信息

6对招聘人员进行的专业培训，做好企业招聘指导工作

7引进心理测试技术和情景模拟技术，做好背景调查工作。

8评估招聘结果与流程，正确引导招聘人员工作的目标导向

结语

招聘工作对于中小企业来讲至关重要，因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。因此中小企业更应该重视员工招聘工作，摆正对人才的态度。在招聘前一定要做好准备工作，认真进行工作分析，这不仅对招聘工作不可缺少，而且也有助于减少员工要工作中的推委扯皮现象。另外组织有效的面试是中小企业选好人才的重要保证

姓名：朱小龙

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四川大学 本科生(自考)毕业论文 题目中小型人才招聘中存在的问题及对策研究 办学学院四川大学 专业人力资源管理 指导老师XXX 学生姓名XXX 学号XXXXXXX 2016年 6月 1日 中小企业人才招聘中存在的问题及对策研究 人力资源管理专业 学生：XXX 指导教师：XXX 摘要：人才是当今世纪最重要的资源，对于中小企业的生存和发展来说，人力资源发挥着至关重要的作用，承担着为企业选人的重要职责。招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。然而，由于中小企业自身实力较薄弱和外部环境不具优势等多种原因，在中小企业人力资源招聘中存在许多问题。本文通过对我国中小企业招聘现状的研究，剖析招聘中存在的问题：人才招聘遵循的原则、企

业对招聘不重视、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、管理人员招聘意识不到位、人力资源规划不规范、招聘人员不够专业、招聘后缺少必要的招聘评估、招聘渠道狭窄、资金投入不足和缺乏竞争优势等问题。本文将分析问题产生的原因提出以下对策：①建立正确的人力资源观念；②制定人力资源规划，建立有效的招聘体系；③提高招聘人员的专业水平，培养高素质的招聘队伍；④建立科学的招聘制度，规范招聘选拔过程；⑤注重企业文化建设。本文将以求为改善中小型企业招聘的问题提供有益的参考。 关键词：中小企业人才招聘问题对策 目录 一、中小企业人才招聘概述 (3) （一）中小企业和人才招聘的定义 (3) （二）人才招聘遵循的原则 (4) 二、中小企业人才招聘存在的主要问题 (5) （一）企业对招聘不重视 (5) （二）企业缺乏科学的招聘制度和方法 (5) （三）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程 (6) （四）对岗位需要的人员缺乏正确的定位 (6) （五）中小企业对应聘者吸引力较弱 (7) 三、提高中小企业人才招聘质量的对策研究 (8)

企业招聘存在的问题及对策

企业招聘存在的问题及对策 摘要:招聘是企业人力资源管理的关键一环。当前在企业的招聘过程中存在诸多问题,如招聘信息不对称、招聘标准不合理,以及新《劳动合同法》带来的新挑战等。应积极发挥政府的信息调控作用、制定严格人员甄选方法,以及合理合法规范企业用人方式等,使企业的招聘工作更加有效。 关键词:企业招聘;问题;对策 随着经济全球化进程的不断深入,企业间的竞争本质上就是人才的竞争。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。招聘是企业获得优秀人力资源重要途径,只有先获取与培养企业适宜的人力资源,再通过采用科学的方法,才能最大限度地实现组织的目标[1]。可见,招聘不仅是企业获取所需人才的必经之路,而且招聘的成败还影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存及发展。本文试图对我国企业招聘存在的主要问题进行分析,以期提出对实践者有积极借鉴的对策。 一、我国企业招聘发展现状及问题分析 我国企业劳动用工总体上已初步规范,逐渐市场化。企业发布招聘信息主要以招聘会为主,以媒体广告和人才交流中心为辅,从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。社会招聘在中国企业对员工的录用中占主体,体现出我国企业招聘已日趋成熟,并逐步迈向市场化。企业在人员甄选方面依靠的主要是面试与知识考试, 企业招聘存在的主要问题: 1.企业招聘存在信息不对称。所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势[2]。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才[3]。 在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象[4]。结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。 2.企业招聘标准不合理。一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己的周围,而是正确确定本企业所需要人才的能力标准,寻求适应该组织能力标准的人才。只有这样才能既不浪费人才,又提高工作效率。这几年有的领导片面理解“企业竞争的根本是人才的竞争”,大量招聘高学历人才,结果用非所学,既增加内耗,提高了管理成本,又浪费了人才[5]。招聘

人力资源在企业员工招聘中的应用

浙江迪亚服饰员工招聘管理的研究 学号：201010221064 姓名：晋芳 班级：工业102 时间：2013年12月 评分项目选题20% 格式40% 内容40% 总分得分

目录 第一章招聘员工与甄选的概述 (3) 1. 员工招聘工作对企业的意义 (3) 1.1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 (3) 第二章浙江迪亚服饰有限公司的简介 (4) 第三章浙江迪亚服饰有限公司员工招聘的管理现状 (4) 第四章浙江迪亚服饰有限公司员工招聘的现存问题 (5) 第五章对浙江迪亚服饰有限公司员工招聘管理的对策与建议. 6 总结 (7) 1合理安排工作时间、改善工作环境. (8) 2合理设计薪酬体制,充分体现劳动价值 (8) 3加强企业规范管理,提高管理人员自身素质. (8) 4关心职工生活,体现人文关心,创造培训学习与发展机会. 8 参考文献： (10)

浙江迪亚服饰有限公司员工招聘管理的研究 第一章招聘员工与甄选的概述 企业管理现代化是一项有目的的活动，它作为一项系统工程，要求系统地而不是零星地在管理中应用现代科学技术成果。作为企业人力资源管理的子系统，招聘管理的现代化同样是一项有目的的实践活动，招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才。作为人力资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等诸多的科学规范活动来系统、持续地实现提高企业素质，增强企业活力以及提高效益。 1. 员工招聘工作对企业的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面： 第三，。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效，实现发展目标，均有至关重要的影响。 1.1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 人员招聘是组织提高外部竞争力的捷径。招聘工作是人力资源输入的起点，一个组织能否良性的可持续发展，关键还是人才的竞争，人才水平的素质高低直接影响组织未来发展态势。没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的吸纳，所以，招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，从这个意义上讲，招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。 1.2 招聘工作影响着人员的流动 人员招聘是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况时刻都处于动态的变化之中，由于组织内部人员的升迁、降职、辞职、退休、解雇、伤病、死亡等种种因素，致使组织人员的组成结构不断的变化着。因此，作为组织补充人员的基本途径，招聘成为组织的一项常项工作。 1.3人员招聘也是传播组织形象的重要工具。 德斯勒在其著作中说：“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。很多经验告诉我们，企业的招聘是扩大影响力和知名度、树立形象的工具。在整个招聘过程中，企业的文化、组织结构、经营理念等都得到传播，不仅使应聘者了解了企业，同时也向社会公众得到很好的展示，起到了组织形象传播的目的。

企业完整招聘流程图

企业招聘流程 一、业务流程 二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、工 作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 责； 2、人力资源规划/计 门人力资源现状 1.2拟定用 人需求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》，交人 力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.1工作分析 1.2拟定用人需求 2.4审批招聘方案 1.5招聘服务申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘服务申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案 （含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招募 3.甄选 4.录用 5.试用

员工异动后补员及时提出。 1.3审核用人需求人力资源部门负责 人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求表填 写的规范性。 1、人力资源规划、计 2、定岗、定编、工作 3、薪酬福利制度。单位负责人或授权 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用人需 求。 集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必 要性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 单位负责人或其授权人单位人力资源部门 招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各单位招聘 职责分工，向集团人力资源部门提交招聘服务申 请。 集团人力资源部门组 的范围： 1、总部员工、各单位 以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 集团人力资源部门同意 4、应由集团组织招聘 情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源部门 招聘人员及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。 2.招聘2.1储备人 才查找 集团/单位人力资 源部门招聘人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选。用人需求申请表 2.2分析招 募渠道与 方式 集团/单位人力资 源部门招聘人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或 多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的 调查情况。2、用人需 表。 2.3拟定招 聘方案（含 费用预算） 集团/单位人力资 源部门招聘人员 需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与 2.4审批招 聘方案 集团/单位负责人 或其授权人 审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案 的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、用人需求或人才储 要性。 集团/单位人力资 源部门负责人 审查非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招 聘信息 集团/单位人力资 源部门招聘人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登 记、人才搜 索 集团/单位人力资 源部门招聘人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填 写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网 上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。 3.甄选3.1资格审 查、初步筛 选 3.2初试人力资源部门负责 人 用人部门相关人员 1. 2.人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人 部门负责专业素质测评 1、 2.用人需求申请表

企业招聘中存在的问题及策略论文

人力资源招聘是企业获取符合需要的人才的重要手段，是提高人力资源管理效益的重要起点和基础，也是提高企业声誉和知名度的重要途径，能给企业增添新的活力，招聘工作关系到组织的生存与发展，是企业人力资源管理的一项经常性的工作。那么企业人力资源招聘存在哪些问题呢？ 第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理 这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的适应不了工作岗位。 第二，观念意识、文化背景的惯性影响 在我国企业招聘过程中常常表现的唯学历论、职称论、海归论，以及性别歧视、年龄歧视、学历歧视、地域歧视等，甚至一些违法乱纪等不良行为的产生。在很大程度上，这些落后、不良的工作方式或行为与我们长期形成的思想观念和文化背景有着很深的联系，如“万般皆下品、唯有读书高”的封建观以及对西方盲目崇拜的思想等都导致在招聘过程中一些招聘工作者在潜意识中存在一种认为只要是出过国的都是人才的心理偏好；其次，计划经济中的机械招聘模式的负面影响，也致使我们的一些管理者或招聘工作者仍留有一种居高临下的工作方法或长官作风。不难发现这些落后观念和工作模式的形成具有很深的文化背景和时代烙印。而这种负面的惯性影响对现代招聘理念、招聘技术的顺利推进和积极运用所形成负面阻力还未给予足够重视。 第三，落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强的制度障碍在市场经济中，现代企业管理制度是人力资源开发与管理的华础，现代人力资源的管理与开发更要求与现代企业管理相适应，但我国很多企业都是以经验管理为主。虽然己有很多企业认识到当今人才的重要，管理的重要，但常常由于观念、资金、技术等方面的限制和影响，致使现代企业管理制度一直在大多数企业(特别是中小企业)没有规范的建立起来;在管理上，虽然有些企业各种制度也是比较齐全，但具体运作上由于没有真正理解和掌握，却很难推行;在决策上，虽然

论文一：企业招聘中的问题及对策研究

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目：企业招聘中的问题及对策研究 姓名：张在超 身份证号： 412725************ 准考证号： 161100024253 所在单位：东莞澳迪集团有限公司 报考机构：无

国家职业资格全国统一鉴定 （国家职业资格二级） 企业人力资源管理师 论文题目：企业招聘中的问题及对策研究编号：

企业招聘中的问题及对策研究 摘要：随着我国经济发展方式从集约型向精细化转型，人力资源也从供方市场转变为需方市场，在此大环境下，对企业人力资源招聘工作提出了更高的要求。如果再不转变人才供给的理念，还单一地僵化地沿用传统招聘手段及方法，很难满足企业的人力资源需求。。 关键词：人力资源规划、人才测评、面试官队伍建设、微招聘 1国内企业招聘现状 “千里马常有，而伯乐不常有”，人才招聘工作在企业人力资源管理过程中的作用好比“伯乐”，它是按照企业经营战略规划和人力资源要求把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位并让其安心工作，是企业在人才特别是高端人才争夺战中成败的关键所在。在现代社会，国外的很多企业都把招聘工作逐步提高到企业战略规划的议事日程上来，并形成了相对正规化、科学化的选聘程序；形成了标准的面试方法、面试技巧；具有专业化的招聘人员和招聘队伍等，使企业整体人力资源管理有了更大的提升，以期最终确立企业在人才保有方面的相对优势。反观现代中国，人力资源管理建设刚刚上路，远未形成一套科学而完善的招聘体制。企业老板，中专文化，在招聘思想方面，具有典型的传统观念和片面观点，如不管什么岗位，总是要求高学历、高职称以及对录用人员主张招之即来，来之即可用的短视目光和功利行为。一些中小企业对人力资源招聘特别是对主管级以下人员的招聘重视程度不够，招聘人员在人才选聘过程中还不同程度的存在着主观随意性，因此而造成的招兵买马的失误亦不在少数。甚至，由于重复招聘、无效招聘，走马灯似的人员流动给企业的可持续发展带来了相当严重的负面影响。 为什么诸多企业都存在此种问题呢？原因是企业在招聘活动中没有保证招聘的质量和有效性。招聘，不再是填一张表那么简单，招聘质量是招聘工作的主题。有效的招聘指企业不仅能及时的招到合适人才，而且能聘进具有高度责任感和忠诚度的员工。关于招聘的有效性，体现在以下四个方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致，

人力资源部招聘流程图与分析

招聘流程图 用人部门《部门增员需求表》人员空缺 Y 计划内 N 追加用人计划 管线领导意见 同意 通过 复试 人力资源部 公司人力资源 配置计划草案 选择招聘渠道 广告招聘 员工推荐 校园招聘 现场招聘 网络招聘 委托招聘 发布招聘信息 初步筛选 证件属实 符合任职资格 初试（笔试 / 面试） 行政办公室人力资源总监总裁或执行总裁 审议 通过（生产一线） 确定录用人选通过（后勤服务） 部长谈话 通过 负责人谈话通过 整理谈话记录通过（其他岗位） 部长谈话负责人谈话 通过 通过 管线领导面谈整理谈话记录 录用 确认入职日期 确认试用期限及薪酬知会结果 面谈 通过 必要 面谈面谈 中层 /特殊 同意 审批

招聘流程 1、凡公司招聘人员（新增编人员或编制内缺员）必须由用人部门填写《人员需求申请表》 ，经主管领导审核，送人力资源部核对是否符合定编定岗要求，再由人力资源主管报公司总经理批准并 列入公司招聘计划。 审批流程：用人部门申请→主管领导审核→人力资源部主管审核→总经理审批。 2、人力资源部主管根据人员需求申请表拟订招聘方案和岗位说明，与相适合的媒介统一发布公开招 聘信息或从公司人才库里选聘合适的人才。 3、聘任各级员工以品德优秀、学识、外形、能力、经验、体格适合于所任岗位为原则。 4、 ＊日常招聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写求职申请表，调查了解核实 应聘人员所提供信息的真实性，初步筛选后，再协同用人部门复试，最后上报总经理批示。 ＊集中招聘：应聘人员由人力资源部初选，再由用人部门、公司领导成立招聘考核组，由考核组 集中面试考评，并将集体研究意见报总经理批示。 ＊如遇特别优秀人才，人力资源部主管可随时向总经理汇报，采用简易程序，以避免错失人才。 5、试用人员到职前应到公司人力资源部报到，经人力资源部进行企业文化教育和岗前公司制度培训 合格，并将员工试用通知表送交用人部门后方可上岗。 6、试用人员经试用考核合格者(表现优秀者可建议缩短试用期)，在试用期满后由其部门主管及时填 报员工转正审批表，由试用者本人填写个人评定及个人总结，经人力资源部主管审核，呈报公司领 导批准后办理有关转正员工的手续。 7、在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用，并在员工试用 通知表上签署意见，由试用者本人签字确认，经人力资源部主管审核后辞退。 8、如各部门未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 9、公司一般员工由人力资源部及部门面试合格后，上报总经理签字，批准录用；主管以上员工需人力资源部及部门面试完后，由总经理进行最后面试确认方可录用。 在进行薪酬管理时，应结合企业在册员工薪酬和各岗位特点平衡考虑，特别是新入职的员工 1、新员工起薪的标准 ▲考察以下几个因素： A、员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； B、同地区同行业的市场行情，如果企业的起薪低于其他企业的同等水平，则会增大招聘的难度； C、新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 ▲三种员工的起薪确定： A、是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； B、是企业非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； C、应届大专或以上学历的毕业生。 ▲这三种员工的起薪根据企业的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照当前与其能 力相当员工的薪酬确定。许多企业会考虑以岗位技能工资作为必要的补充，同时对大专或以上学历 的毕业生入职，也提供一个相应的“学历等级”工资补贴方式。 2、在对急需岗位的起薪标准问题 某企业由于需要实施一个项目，企业急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找 到了一名适合的，而另一名迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能 力相近，但起薪却要求高出 50%以上。该企业是否同意应聘者的起薪要求呢？ ▲相应分析：

层次分析法在企业招聘中的应用

层次分析法在企业招聘中的应用研究 （霍浩哲——09406105） 一、问题的提出 在大力提倡人员合理流动的今天,用人单位选聘岗位人员,可以说是一件经常性的工作。不同性质的单位,不同性格的业主,在选聘员工的过程中,可能采取的方式方法各有不同,但有一点是相同的,那就是希望选用最合适的人才。那么,如何能选出最合适的人才呢? 二、层次分析法概述 T·L·Saaty等人在上个世纪七十年代提出了一种能有效地处理这类问题的实用方法,称为层次分析法。这是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。为了理性地作出决策,必须对应聘人员进行定性和定量分析,建立合理的选择方案，同时对于结构复杂的多准则、多目标决策问题，是一种有效的决策分析工具。 层次分析法具体计算步骤如下： （一）分析系统中各因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。将复杂问题分解。把这些元素按属性不同分成若干组，以形成不同层次。同一层次的元素作为准则，对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配。 （二）构造两两比较判断矩阵。在建立递阶层次结构以后，上下层次之间元素的隶属关系就被确定了。假定上一层次的元素 C 作为准则，对下一层次的元素 A ，， A 有支配关系，我们的目的是

在准则C 之下按它们相对重要性赋予 A ，，A 相应的权重。 （三）求解判断矩阵，通过线性计算，求得判断矩阵的最大特征值λ和对应的归一化特征向量。最后还需要进行一致性检验（详细计算过程及在EXCEL表格中具体应用见——计算过程—层次分析法在企业招聘中的应用研究）。 三、人员招聘中的层次分析法应用示例 根据企业招聘理论和研究结果，在企业招聘目标的评价主要包括以下五个方面： 1、品德素质（F1） 2、文化素质（F2）。 3、身体素质（F3） 4、沟通与协调（F4） 5、创新素质（F5）。 企业招聘人员可以依据各位人才的各项评价因素的具体指标以及通过面试等环节形成的具体的个人主观评价，进行综合分析，然后按9分位（表3）排定各评价因素的优劣顺序，各个人才之间两两比较后各因素指标按优劣顺序评定价值后，构造判断矩阵。根据判断矩阵，计算各指标各人才的优劣顺序排名值，最后通过一致性检验。各个判断矩阵的一致性检验值置于表后。 表1

公司招聘流程图

公司招聘流程 一、业务流程 1.1工作分析 1.2拟定用人需求工 2.4审批招聘方案 1.5招聘申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案（含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招聘 3.甄选 4.录用 5.试用

二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分析用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、 工作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标，部门职 责； 2、人力资源规划/计划，部门 人力资源现状 1.2拟定用人需 求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》， 交人力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2 个月、员工异动后要及时提出。 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.3审核用人需 求 人力资源部门人员1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求 表填写的规范性。 1、人力资源规划、计划。 2、定岗、定编、工作分析。 人力资源部门负责 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用 人需求。 1.4审批用人需 求 人力资源部门负责 人 审查部门负责人以下员工用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计划。 2、工作分析结果。 总经理或其授权人审查部门及以上负责人用人需求的必要性、 报批程序的规范性，并批示。 1.5招聘申请人力资源部门招聘 人员 人力资源部门根据各部门招聘人员进行分 类，向人力资源部门负责人提交招聘申请。 人力资源部门组织招聘的范 围： 1、员工、各部门及以上负责 人； 1.6审核招聘申 请 人力资源部门负责 人 审查各部门申报的招聘申请是否符合制度 规定。 2.招聘2.1储备人才查 找 人力资源部门招聘 人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人 选。 用人需求申请表 2.2分析招聘渠 道与方式 人力资源部门招聘 人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一 个或多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的了解， 调查情况。2、用人需求申请 表。 2.3拟定招聘方 案（含费用预算） 人力资源部门招聘 人员 招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与方式。 2.4审批招聘方 案 人力资源部门负责 人人 审查专场招聘会或费用在预算范围内的招 聘方案的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计划。 2、用人需求或人才储备的必 要性。 总经理或其授权人审查非专场招聘会或费用超预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招聘信 息 人力资源部门招聘 人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登记、人 才搜索 人力资源部门招聘 人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现 场填写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通 过网上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人 才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策 21世纪是人才辈出时代,也是人才赢家通吃时代,人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势,招聘是人才资源部门的一项日常工作,信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便.同时,也给人力资源管理部门增加了难度,因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快,人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势,优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会.招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题,怎样及时招到合适人才,提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战. 面对人才竞争的加剧,有的企业未雨绸缪加紧策划,纵横联合,加快兼并,形成所谓的“航空母舰”,有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜,随着全球经济一体化的发展,越来越多的企业认识到人才的重要性,善于用人,激励人,并对员工进行积极的培训与开发,已经成为成功企业的共同特征.如果招聘不到合适的员工,再好的目标也无法实现,在现实生活中,我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等,各公司都有自己的招聘方式,但做的规范和标准的不多,人员招了又走了,走了又招,使招聘人员疲于奔波,浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力.使得招聘工作质量低,效率不高,笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多,现就招聘工作中遇到的问题列举如下： 一、不重视招聘工作,对招聘人员素质要求不高、组织不够 在招聘过程中,招聘人员的素质直接影响到招聘的质量,而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象,特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用IT企业是知识密集、技术密集的经济实体，研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今，IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现，最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征，构建研发人员的胜任力模型，在此基础上有针对性地选拔适合IT 企业成长和发展的优秀研发人员，并对团队成员进行合理配置，培养和发现核心人才，对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 自麦克里兰提出“胜任力”概念和模型以来，中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为，胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。 胜任力模型(competency model)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4"--6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。 二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系 (一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义 传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征，多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定，没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工，而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的，所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。概括起来，胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面：(1)给出全面的工作要求，帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来； (2)保证更系统化的面试过程；(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资，更有可能雇用到具有成功潜力的员工。我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系： 由上图可以看出，胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节，即培训测评师，使其了解目标岗位的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库，然后由这些测评师用胜任力模型去“确定候选人”与“甄选人员”。 (二)研发人员工作特点分析 IT企业中的研发人员是一个特殊的群体，他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别： 1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。 2.具有实现自我价值的强烈愿望 3.具有很高的创造性和自主性 4.工作选择上具有高流动性。 5.研发人员是IT企业发展的灵魂。 为此，IT企业必须形成良好的选人机制，应用胜任力模型这个统一标准，在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道，同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才，为研发团队的成长和发展提供保障。 三、研发人员胜任力模型体系的构建 下面以某IT企业C公司为例，研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司，也是国内最早从事TD—SCD—MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国TD—SCDMA标准的制定工作，为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献，因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人，90％具有本科及其以上学历，从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业，C公司研发人员的胜任力模型，在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。 四、该模型在招聘中的应用 (一)设计测评方案

招聘失败案例分析

招兵买马之误：招聘案例分析 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。 他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？

浅谈企业招聘存在的问题及对策

浅谈企业招聘存在的问题及对策 〔摘要〕随着经济全球化进程的不断深入, 企业间竞争在本质上已演化为人才的竞争。人力资源已逐渐成为企业获取竞争优势的主要来源。员工招聘作为企业人力资源管理的一项基础性工作～它是企业获取高素质人才的主要途径～其成败与企业的命运密切相关。如何吸引和保留富有竞争力的人才成为企业生存与发展的关键。本文从本公司的实际情况出发全面分析招聘的全过程,针对招聘中存在的一系列问题,提出有效性建议和对策,探讨企业应当如何进行有效的招聘。 〔关键字〕招聘工作问题对策 招聘是指根据公司自身总体经营发展的需要，通过各种可行的手段及媒介，向公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用所需人力资源的全过程。招聘是企业获得优秀人才的重要途径,只有先获取与培养认可企业文化的人才,再通过采用科学的方法,才能最大限度地实现公司的各项目标。企业在经营管理的各个阶段都必须要有合格的人才作支撑。招聘作为企业人才引进的前沿阵地，担负着企业发展的重要责任，因此不容忽视，其重要性主要体现在以下方面。 (一)招聘是补充获取优秀人才的途径 公司内的人员是处于不断变化中的,主要为:向社会的流动、组织内部的人事变动(如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等)。同时，公司在经营发展过程中都有自己的发展目标与规划，不同时期对人的需求是不一样的,公司在扩张阶段对人的需求也是一个扩张的过程,这就意味着需要补充人员。因此，通过招聘获取人才是公司补充人员的基本途径。 (二)招聘有助于创造组织的竞争优势 现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。对人才的获取是通过人员招聘这一环

企业招聘过程中存在的问题及对策分析

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/1618735808.html, 企业招聘过程中存在的问题及对策分析 作者：王营勃 来源：《商场现代化》2019年第04期 摘要：目前许多企业在招聘过程中存在一些问题。针对这些问题，本文首先对招聘问题 进行分析，然后提出解决办法，最后对招聘流程进行优化，提高招聘效率。 关键词：招聘；存在问题分析；解决办法；流程优化 一、招聘过程中存在的问题 1.缺乏人力资源规划 企业由于未对人力资源进行有效的规划，或者未进行规划，导致招聘工作处于被动地位，不能及时有效地为企业招收到合适的人才。招聘工作是由企业领导或者用人部门个人主观地把控，而未根据企业战略规划进行相匹配的人力资源规划，导致招聘工作不及时、不规范，甚至滞后于企业战略规划。 2.招聘渠道过于单一或不适合本企业特点 企业在招聘时只选择一种招聘渠道，不能根据岗位的特点和要求选择恰当的招聘渠道，降低了企业对求职者的选择范围。比如，招聘公司职业经理人或者项目经理类的中高层岗位，只选择网络招聘，因网络招聘对于销售人员或者职能人员相对容易一些，对于中高端人才招聘难度相对较大，此时，可以内部提拔，激励内部员工晋升。如果内部无合适的人才，还可以借助猎头公司广泛的人才搜索渠道，猎头按企业需求推荐人才，效率高，节约时间成本。 3.用人部门参与问题 用人部门不参与招聘或者过度参与都不利于招聘工作的高效进行。招聘全程由人力资源部进行，而用人部门对招聘活动的参与没有贯穿整个招聘活动，没有提出招聘岗位的岗位职责和任职资格，人力资源部对所招聘岗位所需人员的素质要求和专业要求缺乏了解，这样，会大大降低招聘合格率，不合适的人员直接退还给人力资源部。有的企业人员招聘全程由用人部门进行，人力资源部只将应聘者邀约过来，用人部门进行面试，由于用人部门没有经过专业的面试培训，在面试过程中，容易出现经验主义或晕轮效应。 4.招聘周期过长，信息反馈率不及时 许多企业在初试和复试之间的衔接时间太长，或复试完毕后用人部门迟迟不做面试是否合格的反馈，甚至人力资源部没有及时跟进回访应聘者，导致合格的应聘者因等待时间太长而入职其他公司。

浅析企业招聘中存在的问题及对策精选版

浅析企业招聘中存在的 问题及对策 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

浅析企业招聘中存在的问题及对策 摘要 市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。 关键词：招聘人力资源管理问题对策 一、引言 （一）招聘对企业的重要性 比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点： （1）是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动（如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等）等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。 （2）有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位——是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。 (3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其着作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。 (4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。 (二)人力资源管理与企业人才招聘 人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步—招聘选拔