ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范

作者：台湾 陈汉钟

台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。

由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。

众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。

这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。

这份调查报告，汇总出六项重要的结论：

1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。

2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益：

2.1可量化的效益主要呈现在以下几项：

A.降低公司库存金额（34％企业同意）；

B.减少作业人力（33％企业同意）；

C.提升作业效率（26％企业同意）；

D.财务结算时间缩短（19％企业同意）；

E.订单处理时效提高（14％企业同意）。

2.2非量化的效益，则有：

A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）；

B.流程的改善（31％的企业同意）；

C.对客户的回应时间（20％的企业同意）；

D.作业整合性（16％的企业同意）；

E.作业标准化（16％的企业同意）。

3.结论：ERP系统上线后的3－6个月，企业的作业绩效（Performance）反会先下降，之后再往上提升。主要原因系因一般使用者尚未完全适应新系统及新作业方式所致，需要有一段时间的学习曲线，短则3个月，一般则须引固月后才会稳定。效率须一段时日方能展现并衍生许多待解决之困难

4.结论：ERP系统上线处，企业的整体绩效有三个阶段的改善。

4.1．阶段一：主要是新流程，新作业方式及新科技所带来的效率（efficiency）。调查报告中呈现的有：

A.财务结算天数由9天缩短篇5天；

B.订单允交日期的答覆，由5天变为5分钟；

C.规划周期，由45天变为5天：

D开立发票，由11天变为2天的时间。

4.2.阶段二：则是透过组织整体的运作所带来的效能（effectiveness），譬如：

A.材／物料（MRO）费用减少15％；

B.生产闲书时间，从每小时12％降为4%：

C.MRP协助降低35％的库存；

D.生产不良率由13％降为4％。

4.3.阶段三：则为透过ERP的运作，协助企业进行策略的改变以及组织的转型（Transformation），譬如：ERP活动必须整合策略、流程、资讯技术及组织人员四项，才能彰显效益。

A.配销点的减少，由31处变为2处；

B.资讯科技的支出减低，由营业额的5％变为3％；

C.客户初次查询的答覆率由60％提高为97％；

D.订单式生产占总订单的比率，由45％提升到80％。

而企业要获得上述的效益，调查报告中也显示1／3的公司认为在系统上线后1年内才可达成，其同意比率如下：6个月内（12％）；7到12个月（31％）；1到1年半（11％）；1年半到2年（15％）；3年内（14％）：4年内（17％）。

5.结论：ERP提供企业良好的资讯基础架构，适于未来功能的扩充及方便与其它系统相结合。许多企业即利用ERP系统，当成企业主要的资讯基础架构，往外扩充了资料交换（EDI）、资料仓储（Data Warehouse）、条码系统（Bar code system）及现场生产管理（Shop floorcontrol）等系统。

6.结论：ERP系统上线后，仍有许多亟待解决的问题。在全球受访的企业中发现，ERP系统上线后仍须极力克服的困难主要为：

6.1．变革的管理（44％）：

许多使用者仍希望新系统和旧有系统的作法一样，因为他们不想改变他们原有的使用习惯。

6.2．期望的管理（30％）：

ERP系统上线后，还是必须掌握住原先设定的目标与期望，不要随意变动范围，添加新需求，如此系统才能快速稳定，发挥效益。

6.3．后续的维护服务（25％）：

ERP系统上线后，原先专案小组成员必须考虑成立后续维护单位，否则专案人员解散后，工作容易互相推诿，流程紊乱无人负责，将造成系统的功效逐渐低落，抱怨日渐增多。

在后续的维护工作内容上，主要应包括几点：1．流程的整合及改善，促使作业更加精简有效；2．持续的教育训练，让更多人更了解系统；3．系统功能及报表的扩充，满足使用者新增的需求。

八项重要的典范

在这份调查报告中，Deloitte Consu1ting针对这些导入ERP系统的成功案例，整理出八项重要的典范，供企业参考，以缩短其学习曲线，加快速度享受ERP导入的成果。

1.ERP的目标，应定位为持续改善的活动，而非仅止于系统上线：

ERP系统仅只是一项工具，重要的是要能利用这项工具，协助企业获取最大的效益。换句话说，ERP 系统只是提供了资料处理的引擎，接下来必须要有改变企业的作业流程，才能充分发挥效益。

因此，若把ERP活动定位为一持续改善的活动，便无所谓停止的时候。

2.ERP需结合公司组织内各阶层人员一起参与，一同迈向目标：

为了要完成流程的改善，必须结合公司内部各单位的人员一起参与，才能水到渠成，尤其是高阶主管、系统使用者及专案小组成员，三个主要团队必须同心协力才能达成目标。

3.ERP活动必须整合策略、流程、IT资讯技术及组织人员四项，才能彰显效益：

ERP不是只有改变公司的资讯系统，事实上也牵涉到企业整体的策略、作业的流程及组织人员的配合。因此这四大支柱如何平衡，便须相当注意。而这些各自的项目又包含了许多细项，譬如：策略，包含了客户及供应商的策略，IT的策略，市场策略，生产策略及竞争策略等。流程，则包含了公司政策、作业目标、管理指标及作业规范、程序及步骤说明等。组织人员，包含了组织的结构、职责、工作职掌、工作技能、知识及工作评核、训练、衡量、报酬及考核等。IT技术，包含了硬体、软体、通讯网络、应用系统、界面等。

很明显的，ERP只有少数的效益完全倚赖IT技术，极大的部份，还是必须与企业策略、流程及组织人员相结合。

4.设立流程导向组织，建立流程所有人制度：

ERP要求企业以流程的方式来思考其作业方式。在调查的案例中显示，成功的企业皆奠基于自己的核心流程或称为客户导向的流程。因此要导入ERP的企业必须走向流程导向的组织。

流程导向的组织，强调公司内部作业上下游一体团队合作，因此可以减少公司管理负荷，作业却能不断改善，形成客户导向的学习型组织。 有效训练相关人员增进管理提升效率

5.利用ERP共通的资讯架构，进一步扩充IT相关功能，提升企业决策能力及效率：

由于ERP并未支援企业所有的功能，但是却可以透过ERP的资讯平台，继续扩充功能。如SCM的APO、ATP、DRP、Transportation、E-commerce及MROProcurement等；如CRM的SFA、Helpdesk、callcenters、ProductConfiguration、PricingConfiguration等以及PDM的DOcumentManagement、Component＆SupplierManagement等。

由ERP的资讯平台往外扩充，可以降低企业未来IT的投资，但其先前的整体性规划，则须先有一清楚的轮廓存在。企业整体系统功能。

6.有效训练ERP使用者，将ERP效益由交易效益进入转型效益：

许多企业常忙于建立系统，却疏于教导使用者有效使用系统。ERP最后发挥的效益应是在协助企业做出正确的决策，而不是仅止于有效率的资料处理。

事实上企业导入ERP的效益有两个层次，一为作业效益（Transaction Benefit），一为转型效益（Transformation Benetlt）。

作业效益如：

·自动开立发票；

·电子文件呈核；

·即时信限查核；

·产能规划；

·财务资料前后自动连结，自动计算等；

·大多偏重资料处理的自动化，降低作业的成本。

转型效益如：

·供应链的重组；

·客户／供应商关系的调整；

·市场策略；

·产品的生产配署：

·配销通路等。

着眼于籍由资料分析、流程整合、重新订立策略，以增加营运收入、改善客户的满意度。

7.建立绩效管理指标：

ERP活动应建立绩效管理指标，其目的在：

·最后可评核ERP的投资绩效；

·可设定流程改善的期望值；

·可管理进行中工作的绩效，方便追踪；

·可明确要求完成目标的责任；

·可决定资源的优先顺序。

8.指派效益负责人：

指派效益负责人的目的，在于决定谁应为效益的产出负责。成功的导入企业都会清楚的委派效益的所有人或负责人。而这些人还可能是事业部的主管或是流程的所有人。

有了明确的负责人，便能明确的订立工作执行计划，有人主动协调流程上无可避免的冲突，以及工作的追踪与考核。

应将导入ERP之效益提升至竞争优势的创造

总而言之，许多企业在导入ERP的过程，皆忽略了效益，只是把ERP的活动当成是一个单纯的ERP 系统导入工作，未能有效的结合策略、流程以及组织人员三大部份，因此只停留在营运作业效率的提升，未能提升至竞争优势的创造。

事实上，营运作业效率的提升，只是运用ERP的基本功能，方便企业追踪其作业流程上的各项活动，待作业稳定后，企业再藉著改善作业方式而获致效益。

至于要达到竞争优势的创造，则是在达成营运作业效率后，企业再针对其核心能力，考虑各种不同的策略，提升本身的竞争能力，获取效益。而这些工作就不是一个ERP导入工作所能涵盖，而是必须策略、流程、IT资讯技术及组织人员四大项目齐聚一堂方能奏效。

因此，有人称此为ERP11，而不是ERP了。

面对这些趋势，看见台湾许多企业的ERP活动，不禁要为他们捏一把冷汗了。

ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范 作者：台湾 陈汉钟 台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。 由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。 众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。 这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。 这份调查报告，汇总出六项重要的结论： 1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。 2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益： 2.1可量化的效益主要呈现在以下几项： A.降低公司库存金额（34％企业同意）； B.减少作业人力（33％企业同意）； C.提升作业效率（26％企业同意）； D.财务结算时间缩短（19％企业同意）； E.订单处理时效提高（14％企业同意）。 2.2非量化的效益，则有： A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）； B.流程的改善（31％的企业同意）； C.对客户的回应时间（20％的企业同意）； D.作业整合性（16％的企业同意）； E.作业标准化（16％的企业同意）。

ERP系统导入的需求分析

应用专家系统于ERP系统之导入需求分析--以建构销售与配销模块知识库为例 陈秋田 佛光人文社会学院信息学系 93334002@https://www.sodocs.net/doc/171517934.html,.tw 骆至中教授 佛光人文社会学院信息学系 locc@https://www.sodocs.net/doc/171517934.html,.tw 摘要 企业资源规划（ERP）系统的导入是企业于21世纪竞争的环

境中，不可或缺的治理系统之一，企业亦常藉由 ERP系统导入作为企业再造与升级的重要时期性任务。 ERP 系统的导入一般均以项目导入模式，即顾问公司会派一批 ERP 系统顾问师至企业了解其作业流程，顾问师会依循项目导入方法从项目开始（Kickoff）、设计导入蓝图（Blueprint）、流程需求访谈（Requirement interview）、系统开发建置（Development）、教育训练（Training）、脚本测试（Scenario test）、资料移转（Data transfer）、正式上线（Go live）等流程进行导入工作。然而流程需求访谈是最耗时也是工程最严峻且最重要的作业之一，顾问师误解使用者需求或使用者误导顾问师等问题时有发生，如此往往造成项目导入时程延误或系统上线后系统流程与实际作业流程不符，只能反复进行设计变更、重新调整系统、教育训练，直到系统流程与实际作业流程符合所求为止。为因应『系统快速导入』及『第一次就把工作作对』的需求，整合各行业不导入成功案例及专家的经验实在有其必要性。 为有效的缩短系统导入时刻，以达到快速成功导入的需求。

如何有效的利用人工智能及专家系统原理等各式计算机开发工具，并迅速结合既有的导入成功案例与及专家的经验，适时提供正确、有效的建议，幸免、减少不良问题及错误的发生，有效缩短系统导入时刻，提高日程掌控的能力及导入成功率，加速系统上线的速度成为各 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业求生存、求进展的重要议题。 本研究要紧目的在于以 ERP 系统之销售与配销模块为例，设计一套以 ERP 系统导入需求分析的专家系统，并提供系统导入需求分析相关的解决方案，其目标在于规划、分析、建构 ERP 系统导入需求分析知识库的架构，期望能有效的结合并充分利用以往导入成功案例及专家等宝贵经验，能适时提供正确、有效的建议，强化 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业的竞争能力。 关键词：专家系统、人工智能、企业资源规划、Enterprise Resource Planning、销售与配销。

ERP与PLM集成方案培训课件

ERP与PLM集成方案 1系统集成架构设计 ERP与PLM双向集成，系统集成的总体目标是保持两个系统间数据的一致性和唯一性，PLM系统的物料、工艺路线、BOM等信息经过处理后集成到ERP系统中;ERP系统中的合同、库存等信息在PLM中实时查询。 2系统集成功能设计 通过第三章中系统集成的业务需求分析和集成功能分析，ERP系统、PLM系统的双向集成的功能主要如下: ①将PLM系统中的设计BOM、工艺路线、物料信息以中间文件的形式输出; ②在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关信息; ③ERP系统接受PLM系统输出的中间文件，并将相关数据利用API导入ERP系统。 2.1 PLM系统集成功能设计 ERP与PLM双向集成，需要将PLM系统中的基本信息经过转换后将数据以临时文件的形式，传送到临时接口中。PLM系统传输到ERP系统的信息包含:物料、成本、工艺路线、BOM等。物料需要补充ERP的相关属性信息，PLM系统中的技术工艺路线补充信息和转换后变成制造工艺路线，设计BOM经过工艺BOM和制造BOM的转换，进入临时接口表。PLM 系统的集成功能设计如图4-2所示:

1.实现清软英泰PLM系统向ERP系统传递接口数据 传递内容达到以下要求: ①清软英泰PLM中的产品技术数据传递给ERP，作为ERP生产、采购等方面的管理的基础; ②传递数据包括:物料数据(}I}LEM)、产品结构数据(PBOM)、工艺路线数据(Routing); ③数据传递时应转换成中间文件的形式。 传递内容的实现，通过在PLM系统中进行定制开发，完成BOM和工艺路线的转化，ERP 系统中特有的相关物料属性采用在PLM系统中完善后再输出的思路实现。 2.PLM系统实时查询ERP系统信息 在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关内容，如客户、订单、库存等相关信息，考虑到两系统均采用了数据库，因此可以采用Dblink的方式进行实时查询的数据传递，在PLM 端直接编写查询SQL的设计思路予以实现。 2.2 ERP系统集成功能设计 ERP系统集成物料、成本信息通过调用API将其封装成存储一个过程进行导入;清单和工艺路线导入通过调用API将其封装成一个过程进行导入，其关系结构如图4-3所示。

ERP导入及策略

一、ERP的演进在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统治理方法主要是采用EOQ，这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂治理杂志》上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动治理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的猜测准确，假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的治理中得出经验，出现了MRP，它一改EOQ的被动治理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单、物料单确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ产生了，其概念最早是在1979《现代物料治理》中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料治理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系治理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满足度成为竞争的重要方面。于是，CartnerGroup率先提出了ERP的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系治理和供给链治理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的治理理念和治理模式，成了企业现代化治理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或预备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导入时应注重的策略主要是：ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP 的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Bestpractice，它体现的是世界级的先进治理水平，一些企业目前的治理状况与之相差太远，轻易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于

Erp系统导入前期

Erp系统导入前期 当下，企业导入ERP系统几乎是民营企业最热门的话题，那么企业在导入ERP系统时要注意那些问题呢？ 一、什么是ERP？ ERP是企业的资源录入、运算、显示系统；也是企业运营系统与管理平台。可以说，企业如果没有ERP系统，就无法进行大规模敏捷运作，企业的管理水平就会回到30年前无计算机时代。 值得一提的，这里的ERP系统，泛指一切可互动的网络运算平台。 目前在大陆最流行的ERP有：SAP、ORICAL、易拓TIPTOP、金谍K3、速达E3、用友U8、天心、新中大等。 二、是否所有企业都要用ERP系统？ 1、大中型企业必须导入ERP系统。因为导入ERP系统对企业有如下优点：快捷运算，节省成本（人力和时间成本），加强监管，提升管理能力，系统化，便于查询。 2、对于产品系列较多的小企业，仍然建议使用ERP。 3、对于产品系列单一的小企业，可以不使用ERP。但企业仍然要按ERP思维和模式操作：既是企业在BOM，MPS，MRP，采购，入库，发料，开工单，出货等方面，一定要按相关逻辑程序运作。 三、导入ERP系统的前提条件？ ERP之所以在某些企业收效甚微，主要是这些企业管理混乱，还没有达到ERP相匹配的资质能力。所以，导入ERP的过程，对广大中小企业是一场脱胎换骨的改造。 1、ERP强调权限和监管。会使企业内员工的职责明确化，也能更好的追踪问题的根本出处。 2、ERP在广大企业的难点就是BOM制作的不规范。为此会对我们工程技术部的工作提出更高的要求。 3、ERP的最大优点就是MPS（主生产计划），MRP（物料需求计划）。从而为我们的交期达成和物料库存管控指明了方向。 4、ERP要求BOM规范，定单或FCST明确，库存帐物一致。 四、企业如何选择合适的ERP系统？ 1、选择ERP系统要权衡用途和成本。SAP的服务费年均几百万，且维护人员要求素质和薪资非常高，并不是每个企业都用得起；但其功能强大，动态运算准确，逻辑性强，界面易操作。相反，K3、U8、E3等对于中小企业来说却是不错的选择，价格可以接受，其功能主要是满足企业的基本运作，适合管理和要求很一般的广大中小企业。 2、选择ERP要考虑软件开发公司的服务能力和口碑。毕竟，ERP如果不稳定，有先天缺陷，或者服务态度差，企业的代价将非常高昂，因为这将使企业的运作限入困境。

ERP系统的导入

第一章、ERP系统的导入 一、导入ERP系统前应该考虑的问题 随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。 企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考： 1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？ 2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。 在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。 3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？ 如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否越便宜的系统就越好？ 4.企业未来的经营目标是什么？此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？ 例如：企业营运的规模要扩大到多少？产品线和产品种类会由目前增加到多少？工厂是否会增设或外移？员工的人数会增加多少？未来是否会采取国际化策略？ 5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？ 例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？人员会否因为效率提高而减少工作量？经营成本是否会降低？存货是否会下降？客户、采购及供货

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入 自定义渠道设置位置：基础设置——自定义渠道 第一步：添加自定义渠道（位置：基础设置-渠道管理） 1.1单击“新建渠道”，在弹出的对话框中填入“渠道代码、渠道名称”（必填），“渠道网址” （选填），最后单击“添加” 第二步：设置自定义渠道账号（位置：基础设置-账户管理） 2.1 在对应渠道下单击“新建账号”，在弹出的页面选择“归属渠道”、设置“账户名称、订单前缀、交易费比例（用于计算渠道佣金）”，勾选“授权用户（将该账号权限开放给子账号）”，设置好后单击“添加”

第三步：设置自定义渠道订单的导入模板（基础设置-订单导入模板）3.1 单击“新建模板” 在弹出的新页面设置模板信息

3.2 自定义“模板名称” 3.3 选择模板的“可用范围”（适用于哪个平台，哪些账号） 3.4 设置“模板字段映射”：左侧“通途必录字段”指订单的列标题在通途系统的显示，右侧“Excel文件列标题”指订单列标题在自定义渠道的显示，两者在此处设置映射，后期从自定义渠道导出的订单就可以直接导入通途。 3.5 设置“文件内出现相同的订单号时”，如勾选“认为是包含多个子sku的订单”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途默认是包含多个子sku的订单，可以直接成功导入；如勾选“报错”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途直接提示报错。 3.6 导入自定义渠道订单时，当“文件中订单与系统中已经存在的订单重复时”，如此处勾选的是“忽略并导入其他订单”，那么其他订单仍可以成功导入；如勾选“报错”，则系统直接提示报错，需要将重复订单号删除后再导入。 3.7 最后单击“保存”，设置成功 自定义渠道订单导入位置：订单管理——自定义渠道订单 单击“导入”

ERP系统导入困难的原因

ERP系统导入困难的原因 对于制造业来说，利用ERP的优势是能够尽早获得成效。但是，却又常常听到有人说在日本难以导入ERP。一、ERP导入困难的原因 小的因素有很多，下面主要对大的原因作出介绍。1、制造 现场以部分优化为方针 首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT（准 时化）所能看到的那样，与欧美相比，日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ（制造资源计划）为基本理念，但是在功能方面较为逊色。因此，往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也 就是说，ERP以整体优化为方针，而制造现场方面则以部分优化为方针，结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。 2、声称“难以使用”的部门的说法 输入输出画面和账面传票等的使用难易度，或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后，提交给使用部门的人员的话，会得 到无法使用的反馈，而且常常会被强烈要求进行追加开发。 3、商业习惯的差异 行业特有的商业习惯，例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的

ERP中尤为常见。因此，除了最初预定的导入费用之外，还会产生追加开发费用，最终导致大幅度超出预算。4、难以 取得整体的协调性 由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的，因此需要组 织大规模的开发体制。为此，开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力，难以取得整体的协调性，并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。二、ERP 导入方面的注意点1、高层管理者的领导能力不可或缺。ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导（从下到上的方式）和部分优化（制造现场改善等）为运营基础的企业有很多，这与ERP的预想有很 大的不同。因此，ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下，高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机，并且是以整体优化为目标的。此外，ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更，对此管理者需要迅速进行决策，并在公司内发出改革的号令。 2、集中于必要功能，削减ERP导入费用 ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外，还有每年的维护费用，此外由于ERP的升级还要花费高额的费用， 因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。进一步的，如果要改善使用舒适度，还要进行追加开发（定制），这就需要高额

SAP-ERP系统切换

ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念：<1>旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐，或者你的财务部没有使用任何会计软件，那么

【ERPMRP管理】ERP系统切换

【ERPMRP管理】ERP 系统切换

ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要