ERP系统的导入

第一章、ERP系统的导入

一、导入ERP系统前应该考虑的问题

随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。

企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考：

1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？

2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。

在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。

3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？

如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否越便宜的系统就越好？

4.企业未来的经营目标是什么？此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？

例如：企业营运的规模要扩大到多少？产品线和产品种类会由目前增加到多少？工厂是否会增设或外移？员工的人数会增加多少？未来是否会采取国际化策略？

5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？

例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？人员会否因为效率提高而减少工作量？经营成本是否会降低？存货是否会下降？客户、采购及供货

商管理会做得更好？新产品的开发及推出上市的时间会更快？财务及会计的管理更佳？每月会计结帐的时间更短？

6.企业的经营型态是属于哪一种？此套ERP系统是否适合在此种环境下运作？如果经营型态不止一种，此套ERP系统是否仍合适？企业一般的经营可分为下列三种，我们企业采取的那一种，所占的比例大约多少：

存货生产（Make-to-Stock），按订单生产（Make-to-Order），订单装配（Assembly-to-Order）。

7.是否应成立一个ERP导入的项目小组？如果是，这个项目小组要由哪些部门的人派代表组织起来？这个项目小组要做哪些事？这个项目小组的经理（ERP Project Manager）谁最适合担任？这个项目小组的成员是否应先接受一些教育训练？才会对ERP有较深的认识。

ERP的项目小组的组长角色除了电脑方面的考虑，更应该着重于管理能力及各个部门的协调能力。而不应当只是考虑系统管理员。组长的角色定位应该为：M3ERP项目宏观控制，主要负责重要事件的决策，资源调配、人员安排等。在此基础上可以选派副组长全面负责M3ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对M3ERP项目进行有效管理。

小组的组员应由各功能部门挑合适的人参加，包括财会、生产、工程、生管、物管、采购、人力资源、品管…..等。

ERP项目小组成立之后要做的事较重大的有下列几项：

①.确定各部门之需求；

②.决定企业流程如何改造；

③.决定ERP系统的来源并作评估、选择；

④.ERP系统的成本与效益分析；

⑤.规划ERP系统导入的策略及计划，对导入ERP系统对企业经营的影响进行SWOT分析；

⑥.ERP项目小组先接受相关ERP概念的培训；

⑦.先由专业小组开始，再推动相关人员的教育训练。

8. 我们在ERP系统的取得，应采取何种方式较有力？一般而言有下列三种选择：

①.购置软件包，其优缺点如何？

②.自行开发，其优缺点如何？

③.委外设计开发，其优缺点如何？

9. 预计导入ERP系统的时间要多久？

10. 在导入ERP系统时，哪些功能模块应优先导入？其余再依序导入。

ERP系统大致可分为下列几个主要模块和子系统：

①.销售和订单需求管理；

②.存货和库存管理；

③.生产和排程；

④.工程资料；

⑤.财务和会计；

⑥.人力资源；

⑦.品质管理；

每一家有不同的导入策略，优先级也有所不同，但有的策略较好，有的则不然。

11. 我们企业在导入ERP系统之前是否要对整个企业的作业流程先作改造？

有些企业在导入ERP系统之前，会对企业的流程先作改造，并将ERP系统软件提供的一些较进步的功能和管理的理念考虑进来。

有些企业在导入ERP系统，为缩短上线及使用的时间，决定先依照现行作业流程导入，上线之后再伺机修改流程。

12. 如何作ERP系统导入实施后之绩效评估？以确定ERP导入之成功与否。评估的项目有哪些？ ERP导入实施后应对其绩效持续作评估，以作为持续改善，一般而言，评估的主要项目有下列几项：

①.基本资料是否准确、及时、有效，其准确率是否达到95％以上，如用料表（BOM）、物料数据、计划数据库存数据、加工路线数据、工作中心数据、成本数据等；

②.资料之实时性，例如多久更新一次，每天、周、月等；

③.资料之整合性，例如相关部门的资料是否可取得，减少人工键入的机会；

④.各功能部门使用之后的绩效，例如主生产排程（MPS）的达标率，供货商的如期交货率，成本降低的百分比，品质良率的提升等各项评价企业竞争力的指标是否有了改进和提高；

⑤.通过财务分析，各项影响成本的指标如存货率、产品成本、人力资源成本等是否有了相应的改善；

⑥.有否促进企业在管理思想、管理模式、管理流程和各项规章制度等方面发生明显的改进和创新。

二、ERP选型

1.ERP选型须考虑的几个方面

①.技术功能适应性

适用的才是最好的。评判ERP系统的标准并不是越贵越好，而是其各方面的功能是否最大程度的满足企业的需求。比如企业是属于离散型、流程型还是项目制造型等，各个ERP软件可能处理的强项可有侧重，应该加以区分。

②.企业规模适应性

企业规模的不同对软件的要求也不同，大型企业要求ERP解决问题的功能很细化，中小型企业则相对分工比较粗。考虑到企业的规模，则引申的是软件的价位可属于企业考虑的范畴。

③.可持续性发展

企业发展到某个阶段选择某套ERP系统导入实施，同时应该看到企业本身自己也会发展，则ERP软件供应商是否也具备了持续性发展的能力，包括了软件的设计思想是否有集团化公司的考虑、软件公司之前客户实施情况、是否有标准化的实施流程、是否有对软件进行版本的更新和维护工作及其是否有长期的经营发展策略等等。

④.定制化服务则

每一套ERP系统都不可能完全适合企业的需求，ERP实施一般会对企业的管理流程进行优化，是系统应用更加流畅。企业本身有自己特点的个性化需求，这些都要求软件公司针对客户的需求进行软件二次开发。

⑤.管理思想适应性

ERP软件的灵魂是先进的管理理念。ERP软件中蕴涵的管理思想是企业选择软件时应着重考虑的因素之一。企业文化背景的不同导致了管理模式的不同，只有选择适应本企业管理模式的ERP软件，才能收到最大的收益。例如，国内企业在选择软件时应尽可能考虑对西方管理思想的接受程度等问题。

合理配置功能也是选择ERP软件的重要步骤之一。商品化ERP软件功能模块很多，适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口等。

⑥.系统技术先进型

ERP软件是先进的管理思想与信息技术完美结合的产物，先进的技术是软件众多功能实现的基础。ERP软件所采用的技术构架能否满足企业内外部技术环境的发展等问题应予以足够的重视。如目前，ERP技术平台已由原有的F/S、传统的C/S结构、发展为基于INTERNET技术构架的B/S结构，软件的功能也因此产生了巨大的进步。开发工具的变迁也是影响ERP软件选择的重要因素。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

⑦.售后服务及支持

售后服务与支持非常重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询企业或软件企业承担，由熟悉企业管理、有实施经验的专家组成售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一般为1：1或更高。由此也可以看出售后服务与支持的重要性。

⑧.价格

价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般包括：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失

的效益。在此基础之上加以全面平衡。同时，软件单项投资费用较低并不代表总投资的减少，而应当进一步考察ERP系统的总体拥有成本（TCO），如何最大限度减少ERP系统实施带来其它成本的升高，如系统维护、硬件投资等方面的内容。能否降低ERP系统的TCO是选择ERP软件的重要选择之一。

⑨.企业现有资源可否延续使用

这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的硬件、网络设备能否继续使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。

对于企业本身的需求，应该现做需求调研和分析，并要求几家初步入选的软件企业做解决方案，再做优劣比较。

2.ERP软件的选择模式

①.选购软件市场中成熟的商品软件。

这样系统实施时间短、见效快，避免了系统的低水平重复开发，系统维护难度大，尤其是非开放式系统，对系统原有功能的调整困难。MRPII软件的选购不仅是考虑软件的功能、质量，同时要从更深层地去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求，与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较，找出其差异，把国内外的软件产品有选择地重点对比性能、价格和适应性。通过比较初步确定相应软件中的哪些功能适合，哪些功能不适合，哪些功能无用，哪此功能缺乏，然后初步选定更适合本企业的软件产品和需要二次开发的内容。

★国外软件

1).项目收益：

国外ERP软件往往本身蕴涵了许多管理的先进思想和手段，为企业流程优化与重组提供了可借鉴的“参考模型” ，能够较显著地提高流程优化与重组的效率。

国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与改变留有较大的空间。

国外ERP软件一般比较重视售后服务，在问题响应等方面比较规范。

国外ERP软件企业在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的

更新。国外ERP软件厂商的咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。

国外ERP软件开发企业的发展较稳健，对选用其产品的企业来讲，是比较理想的长期合作伙伴。

2).风险分析

A.软件购置费用与年维护费用较高

国外ERP软件的购买费用与年维护费用一般高于国内ERP软件。如果企业在资金的持续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。

规避途径：

入中国的国外成熟ERP软件有十余种之多，有着不同的规模和价位，在功能实现上也各有千秋。企业应对国内外ERP厂商有一个基本的了解，不可“一叶障目，不见泰山”，最后在这类大型投入上导致决策失误。

并非所有的ERP软件都能适用于企业。企业应把自己的规模与国外大型企业做一个对比，选择适用于目前与将来一段时期发展的软件，不能一味求多求贵，为很多根本不必要的功能付费，最后导致企业宝贵资金的大量闲置与贬值。

ERP项目不是“交钥匙”工程，而是需要企业IT人员与业务人员的认真参与。在项目进程中，企业应注意自身人员的培养，锻炼出一支能分析和解决某些问题的队伍。

企业应扩大信息渠道，与熟悉ERP领域的咨询人员、业内人士加强交流，避免偏听偏信导致的片面决策。

B.企业的管理基础水平不能适应软件的需要

任何一种ERP软件都不是随用随灵的“万能药”，ERP的实施成功是需要条件的。从基础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对ERP的应用效果产生影响。特别是国外ERP软件的管理起点较高，设计比较复杂，这就对企业的管理基础水平提出了更高的要求。

规避途径：

企业应清醒地认识到，IT建设是一个长期的工程，将伴随企业未来发展的全过程。在这个长期的过程中，企业要下力气练好“内功”，在适当的时机选择与企业管理水平相配套的产品。

那种不从企业实际出发，认为ERP项目就要“一步到位”、“反正是50步与100步的问题”的想法是欠考虑的。随着IT技术的不断出新以及管理技术的持续演进，企业应有心理准备，即企业的ERP系统也必然会进行相应的“新陈代谢”。

C.用户化与二次开发的工作量太大，延误项目进程

企业要把一个通用型的ERP软件用到位，同时考虑到适合中国国情的因素，对国外ERP软件或多或少地会进行一些用户化甚至二次开发的工作。如果用户化或二次开发的工作一直不能结束，必将延误项目进程，导致软件开发企业与企业之间的相互抱怨，甚至造成合作破裂。

规避措施：

企业一味地适应软件，或者软件一味地迁就企业，都是“短视”的做法。企业应该在业务流程优化与重组的基础上，利用软件手段把经过优化的流程确定下来，成为企业各部门自然而然遵守的工作处理规程与方法。

寻求企业现状与国外ERP软件通用模式之间的“平衡点”是一个难度较高的工作，由于切身利益的关系，由企业或软件开发商来决定是否应该进行这样那样的用户化与二次开发的工作都是难有说服力的。应寻找既熟悉中国企业管理办法，又了解国外ERP软件设计思想的咨询企业的支持，避免企业陷入把软件“改了又改”甚至“改坏改死”的泥潭。

D.软件文档或资料没有汉化，企业人员学习与掌握起来难度大国外的ERP 软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。有些国外ERP软件虽然界面是汉化的，但汉化的质量非常粗糙，令人不解其意。而且企业人员要掌握ERP软件的话，仅看界面是远远不够的，而有些国外ERP软件在文档和资料方面都是外文的，必然给企业人员的学习和掌握带来很多麻烦。

规避措施：

在选择软件时，对文档汉化支持的数量与质量进行考察。

项目范围内的企业IT人员与业务骨干最好有较强的外语阅读与理解能力。即便在有汉化支持的情况下，也能通过外文与中文的对比理解，来加强对软件的领悟，而且这样可学习的文档范围也会大大扩展。

ERP实施咨询顾问一般具有深入浅出地介绍软件应用的能力，而且形式通俗

易懂，图文并茂。所以，在管理培训以及技术培训中由咨询顾问担当教员，往往能起到事半功倍的效果。

②.企业组织自身的技术力量开发后实施。

这对将来的软件维护、管理、更新提供了方便，培养了系统性队伍。但往往历时长、投入费用大，系统功能受到开发人员经验的有限。系统的规划、分析从全局出发自顶向下，而开发、实施从底向上，逐步完善。在系统开发过程中不仅要重视系统功能、结构，同时不应当重视系统开发过程中的一系列文档资料的整理和保存。

1).项目收益

多方组成的软件开发人员参与业务流程优化与重组，有利于业务流程优化与重组具体软件实现。

从企业最需要信息化的环节出发，可以只进行必要功能模块的开发，使新系统更有针对性。

充分考虑了优化后业务流程的需求，更加切合企业发展需要；

企业内部IT人员参与了ERP软件开发全过程，所以一旦系统出现问题或需改进，企业内部人员能够进行快速地自我支持与维护。

如果购买商业ERP软件，则每年支付给软件企业的维护费用一般为软件购置费用的15％。如果采用定制开发，则将减少年维护费用的投入。

企业IT部门锻炼了一支队伍，人员素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方面都会有较大的提升。

2).风险分析

A.不能得到领导层的一以贯之的全力支持 ERP是一把手工程，领导层的全力支持是必不可少的。由于自行开发有相当一段时间用于软件开发，企业不能在短时间内看到明显的效益和回报，所以，领导层可能会在中途对自行参与开发的方案产生怀疑态度，在资金、人力的持续投入方面力度不足。因此，必须尽一切可能得到领导层一以贯之的关心和支持，才能使项目得以顺利进行下去。

规避途径：

一定不能忽视对领导层的管理培训，使领导层了解ERP的管理理念、应用步

骤与效益风险关系，促使领导层对ERP整体实现方案的系统性、条理性和规范性产生持续的理解与信任；

仔细考虑各级项目组的人选，确定后在整个项目期间不轻易变动；

认真落实例会制度和文档整理工作，项目核心小组组长定期或不定期，口头或书面向领导层汇报项目情况；

在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，保证领导层及时准确地得到所需要的数据，使领导层切身感受到新系统带来的改进，同时兼顾企业业务活动的相对独立性。

B.最终用户不能做到积极参与

最终用户的积极参与是项目成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。但是在整个项目过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战，而且自行开发的周期较其他子方案均较长，所以保证最终用户的解决参与就显得尤为重要。如果对这个问题重视不够，将导致项目面临较大风险。

规避途径：

积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好处。例如：通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处；

选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；

鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法；

在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；

制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。例如，实行过限期通过新系统上岗培训和考试、否则下岗的措施，可以大大促进职工学习进修的积极性。

C.项目开发人员协调不善，开发进程受挫，甚至导致项目流产

由于自行开发中定制软件的开发班子由多方组成，在技术风格、进度协调方面可能产生很多问题，处理不当的话，会使开发过程一拖再拖，屡次挫伤开发人员和用户的积极性，甚至会导致项目不了了之，以失败告终。

规避措施：

对于来自多方的软件开发队伍，需设立一位总协调人，熟悉软件开发的整个流程，对多方开发人员的工作风格均有一定了解，有着突出的组织能力、协调能力和应变能力。

软件开发的每个阶段都须建立规范的文档，明确技术标准及各方权利义务关系。规范一经各方确认，则对各方均产生严肃的约束力。

D.项目组人员变更影响到项目进度

由于自行开发的实施周期较长，项目组人员变更的可能性较大。如何防止人员变更对项目实施的影响，是需要认真考虑的问题。

规避措施：

所有项目组人员所作的工作都应有相应的文档记录；经某方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。

所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字准。不得随便更改其中的内容，除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。

企业内部人员在参加过ERP项目开发与实施后，素质与技能提高，人员流动可能性加大。因此应与参加项目的企业内部人员签订某种协议，减少这种流动对企业造成的损害。

E.软件每年的升级问题，会牵涉到多方面的工作

由于自行开发中的定制软件针对性较强，通用性较弱，一般不在软件开发商通用商业软件的升级范围之内。随着时间的推移，每年的软件升级工作或者是由企业自身IT人员来完成，或者需要软件开发商进行专门的升级。

规避措施：

与软件开发企业签订软件开发协议时，考虑添加与升级问题有关的条款。

企业自身IT人员不断进行新技术的学习，以适应软件升级工作的需要。

③.企业与软件开发商共同合作开发。

兼顾了上述两种方法的优点，克服了它们之间的缺点，出现了新的矛盾和不足，用户动态的需要和系统开发方法之间的矛盾尤其突出。用户从外行变成内外，从不熟悉到精通，往往在系统分析时用户提出的需要受到对系统认识的限止，不

正确、不全面、不实用、没有充分利用系统应有的全部功能。在开发过程中通过学习、实践不断提高认识。需要调整原有的需要，开发商在系统采用生命周期法不便于变动，引起合作之间的矛盾。因此在选择开发商时首要考虑的是对开发系统的经验。已承担过哪此类型的软件开发，与单位的需要有何差异，在开发过程中开发要引导用户提出合理的需要，确定正确的目标。不论采用哪种方案，系统开发、实施的每一步都要考虑将来的运行、管理、维护充分发挥系统的作用。

三、ERP选型可能出现的误区

1.企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。

对策：

首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。

2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。

对策：

重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。

3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。

对策：

经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范 作者：台湾 陈汉钟 台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。 由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。 众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。 这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。 这份调查报告，汇总出六项重要的结论： 1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。 2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益： 2.1可量化的效益主要呈现在以下几项： A.降低公司库存金额（34％企业同意）； B.减少作业人力（33％企业同意）； C.提升作业效率（26％企业同意）； D.财务结算时间缩短（19％企业同意）； E.订单处理时效提高（14％企业同意）。 2.2非量化的效益，则有： A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）； B.流程的改善（31％的企业同意）； C.对客户的回应时间（20％的企业同意）； D.作业整合性（16％的企业同意）； E.作业标准化（16％的企业同意）。

ERP系统导入的需求分析

应用专家系统于ERP系统之导入需求分析--以建构销售与配销模块知识库为例 陈秋田 佛光人文社会学院信息学系 93334002@https://www.sodocs.net/doc/977919428.html,.tw 骆至中教授 佛光人文社会学院信息学系 locc@https://www.sodocs.net/doc/977919428.html,.tw 摘要 企业资源规划（ERP）系统的导入是企业于21世纪竞争的环

境中，不可或缺的治理系统之一，企业亦常藉由 ERP系统导入作为企业再造与升级的重要时期性任务。 ERP 系统的导入一般均以项目导入模式，即顾问公司会派一批 ERP 系统顾问师至企业了解其作业流程，顾问师会依循项目导入方法从项目开始（Kickoff）、设计导入蓝图（Blueprint）、流程需求访谈（Requirement interview）、系统开发建置（Development）、教育训练（Training）、脚本测试（Scenario test）、资料移转（Data transfer）、正式上线（Go live）等流程进行导入工作。然而流程需求访谈是最耗时也是工程最严峻且最重要的作业之一，顾问师误解使用者需求或使用者误导顾问师等问题时有发生，如此往往造成项目导入时程延误或系统上线后系统流程与实际作业流程不符，只能反复进行设计变更、重新调整系统、教育训练，直到系统流程与实际作业流程符合所求为止。为因应『系统快速导入』及『第一次就把工作作对』的需求，整合各行业不导入成功案例及专家的经验实在有其必要性。 为有效的缩短系统导入时刻，以达到快速成功导入的需求。

如何有效的利用人工智能及专家系统原理等各式计算机开发工具，并迅速结合既有的导入成功案例与及专家的经验，适时提供正确、有效的建议，幸免、减少不良问题及错误的发生，有效缩短系统导入时刻，提高日程掌控的能力及导入成功率，加速系统上线的速度成为各 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业求生存、求进展的重要议题。 本研究要紧目的在于以 ERP 系统之销售与配销模块为例，设计一套以 ERP 系统导入需求分析的专家系统，并提供系统导入需求分析相关的解决方案，其目标在于规划、分析、建构 ERP 系统导入需求分析知识库的架构，期望能有效的结合并充分利用以往导入成功案例及专家等宝贵经验，能适时提供正确、有效的建议，强化 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业的竞争能力。 关键词：专家系统、人工智能、企业资源规划、Enterprise Resource Planning、销售与配销。

ERP与PLM集成方案培训课件

ERP与PLM集成方案 1系统集成架构设计 ERP与PLM双向集成，系统集成的总体目标是保持两个系统间数据的一致性和唯一性，PLM系统的物料、工艺路线、BOM等信息经过处理后集成到ERP系统中;ERP系统中的合同、库存等信息在PLM中实时查询。 2系统集成功能设计 通过第三章中系统集成的业务需求分析和集成功能分析，ERP系统、PLM系统的双向集成的功能主要如下: ①将PLM系统中的设计BOM、工艺路线、物料信息以中间文件的形式输出; ②在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关信息; ③ERP系统接受PLM系统输出的中间文件，并将相关数据利用API导入ERP系统。 2.1 PLM系统集成功能设计 ERP与PLM双向集成，需要将PLM系统中的基本信息经过转换后将数据以临时文件的形式，传送到临时接口中。PLM系统传输到ERP系统的信息包含:物料、成本、工艺路线、BOM等。物料需要补充ERP的相关属性信息，PLM系统中的技术工艺路线补充信息和转换后变成制造工艺路线，设计BOM经过工艺BOM和制造BOM的转换，进入临时接口表。PLM 系统的集成功能设计如图4-2所示:

1.实现清软英泰PLM系统向ERP系统传递接口数据 传递内容达到以下要求: ①清软英泰PLM中的产品技术数据传递给ERP，作为ERP生产、采购等方面的管理的基础; ②传递数据包括:物料数据(}I}LEM)、产品结构数据(PBOM)、工艺路线数据(Routing); ③数据传递时应转换成中间文件的形式。 传递内容的实现，通过在PLM系统中进行定制开发，完成BOM和工艺路线的转化，ERP 系统中特有的相关物料属性采用在PLM系统中完善后再输出的思路实现。 2.PLM系统实时查询ERP系统信息 在PLM系统中实时查询ERP系统中的相关内容，如客户、订单、库存等相关信息，考虑到两系统均采用了数据库，因此可以采用Dblink的方式进行实时查询的数据传递，在PLM 端直接编写查询SQL的设计思路予以实现。 2.2 ERP系统集成功能设计 ERP系统集成物料、成本信息通过调用API将其封装成存储一个过程进行导入;清单和工艺路线导入通过调用API将其封装成一个过程进行导入，其关系结构如图4-3所示。

ERP导入及策略

一、ERP的演进在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统治理方法主要是采用EOQ，这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂治理杂志》上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动治理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的猜测准确，假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的治理中得出经验，出现了MRP，它一改EOQ的被动治理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单、物料单确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ产生了，其概念最早是在1979《现代物料治理》中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料治理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系治理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满足度成为竞争的重要方面。于是，CartnerGroup率先提出了ERP的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系治理和供给链治理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的治理理念和治理模式，成了企业现代化治理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或预备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导入时应注重的策略主要是：ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP 的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Bestpractice，它体现的是世界级的先进治理水平，一些企业目前的治理状况与之相差太远，轻易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于

Erp系统导入前期

Erp系统导入前期 当下，企业导入ERP系统几乎是民营企业最热门的话题，那么企业在导入ERP系统时要注意那些问题呢？ 一、什么是ERP？ ERP是企业的资源录入、运算、显示系统；也是企业运营系统与管理平台。可以说，企业如果没有ERP系统，就无法进行大规模敏捷运作，企业的管理水平就会回到30年前无计算机时代。 值得一提的，这里的ERP系统，泛指一切可互动的网络运算平台。 目前在大陆最流行的ERP有：SAP、ORICAL、易拓TIPTOP、金谍K3、速达E3、用友U8、天心、新中大等。 二、是否所有企业都要用ERP系统？ 1、大中型企业必须导入ERP系统。因为导入ERP系统对企业有如下优点：快捷运算，节省成本（人力和时间成本），加强监管，提升管理能力，系统化，便于查询。 2、对于产品系列较多的小企业，仍然建议使用ERP。 3、对于产品系列单一的小企业，可以不使用ERP。但企业仍然要按ERP思维和模式操作：既是企业在BOM，MPS，MRP，采购，入库，发料，开工单，出货等方面，一定要按相关逻辑程序运作。 三、导入ERP系统的前提条件？ ERP之所以在某些企业收效甚微，主要是这些企业管理混乱，还没有达到ERP相匹配的资质能力。所以，导入ERP的过程，对广大中小企业是一场脱胎换骨的改造。 1、ERP强调权限和监管。会使企业内员工的职责明确化，也能更好的追踪问题的根本出处。 2、ERP在广大企业的难点就是BOM制作的不规范。为此会对我们工程技术部的工作提出更高的要求。 3、ERP的最大优点就是MPS（主生产计划），MRP（物料需求计划）。从而为我们的交期达成和物料库存管控指明了方向。 4、ERP要求BOM规范，定单或FCST明确，库存帐物一致。 四、企业如何选择合适的ERP系统？ 1、选择ERP系统要权衡用途和成本。SAP的服务费年均几百万，且维护人员要求素质和薪资非常高，并不是每个企业都用得起；但其功能强大，动态运算准确，逻辑性强，界面易操作。相反，K3、U8、E3等对于中小企业来说却是不错的选择，价格可以接受，其功能主要是满足企业的基本运作，适合管理和要求很一般的广大中小企业。 2、选择ERP要考虑软件开发公司的服务能力和口碑。毕竟，ERP如果不稳定，有先天缺陷，或者服务态度差，企业的代价将非常高昂，因为这将使企业的运作限入困境。

ERP系统的导入

第一章、ERP系统的导入 一、导入ERP系统前应该考虑的问题 随着经济发展，竞争日益激烈，企业将原来使用的信息管理系统由传统的物料需求规划（MRP）或制造资源规划（MRPII）提升至企业资源规划（ERP）已成必然趋势。如何找到一套符合自己企业所需的的ERP系统。 企业高阶主管或CEO在选购及导入ERP系统之前先作以下策略性的思考： 1.企业的管理水平到了何种层次，是否已经有了一套规范化的管理制度？ 2.企业的信息化建设到了何种状况，内部网络等是否建成，人员的信息化水平已经大致一定的层次。哪些人员有收过信息化管理方面的培训。 在选择ERP软件之前，首先要明确企业的需求，即管理要达到的目标，实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么程度；另外要考虑对此需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视等。必要时，专业管理咨询企业的参与将对企业明确自己的需求提供有力的帮助。 3.企业愿意投资在硬件、购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？ 如果是以一个企业去年，今年及未来五年的营业额作为基础计算，购置及导入一个ERP系统所花的成本应该多少才是合理的？预算是多少？是否越便宜的系统就越好？ 4.企业未来的经营目标是什么？此套ERP系统是否可协助我们达成这愿景？ 例如：企业营运的规模要扩大到多少？产品线和产品种类会由目前增加到多少？工厂是否会增设或外移？员工的人数会增加多少？未来是否会采取国际化策略？ 5.如果导入一套ERP系统，预期可为我们企业带来何种经营方面的效益？ 例如：销售额是否可因为使用此套系统而成长，市场占有率提高？生产率是否会提高？包括生产制造及员工的产值是否会增加？人员会否因为效率提高而减少工作量？经营成本是否会降低？存货是否会下降？客户、采购及供货

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入

通途ERP系统自定义渠道设置与订单导入 自定义渠道设置位置：基础设置——自定义渠道 第一步：添加自定义渠道（位置：基础设置-渠道管理） 1.1单击“新建渠道”，在弹出的对话框中填入“渠道代码、渠道名称”（必填），“渠道网址” （选填），最后单击“添加” 第二步：设置自定义渠道账号（位置：基础设置-账户管理） 2.1 在对应渠道下单击“新建账号”，在弹出的页面选择“归属渠道”、设置“账户名称、订单前缀、交易费比例（用于计算渠道佣金）”，勾选“授权用户（将该账号权限开放给子账号）”，设置好后单击“添加”

第三步：设置自定义渠道订单的导入模板（基础设置-订单导入模板）3.1 单击“新建模板” 在弹出的新页面设置模板信息

3.2 自定义“模板名称” 3.3 选择模板的“可用范围”（适用于哪个平台，哪些账号） 3.4 设置“模板字段映射”：左侧“通途必录字段”指订单的列标题在通途系统的显示，右侧“Excel文件列标题”指订单列标题在自定义渠道的显示，两者在此处设置映射，后期从自定义渠道导出的订单就可以直接导入通途。 3.5 设置“文件内出现相同的订单号时”，如勾选“认为是包含多个子sku的订单”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途默认是包含多个子sku的订单，可以直接成功导入；如勾选“报错”，当导入的订单中出现相同的订单号时，通途直接提示报错。 3.6 导入自定义渠道订单时，当“文件中订单与系统中已经存在的订单重复时”，如此处勾选的是“忽略并导入其他订单”，那么其他订单仍可以成功导入；如勾选“报错”，则系统直接提示报错，需要将重复订单号删除后再导入。 3.7 最后单击“保存”，设置成功 自定义渠道订单导入位置：订单管理——自定义渠道订单 单击“导入”

ERP系统导入困难的原因

ERP系统导入困难的原因 对于制造业来说，利用ERP的优势是能够尽早获得成效。但是，却又常常听到有人说在日本难以导入ERP。一、ERP导入困难的原因 小的因素有很多，下面主要对大的原因作出介绍。1、制造 现场以部分优化为方针 首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT（准 时化）所能看到的那样，与欧美相比，日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ（制造资源计划）为基本理念，但是在功能方面较为逊色。因此，往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也 就是说，ERP以整体优化为方针，而制造现场方面则以部分优化为方针，结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。 2、声称“难以使用”的部门的说法 输入输出画面和账面传票等的使用难易度，或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后，提交给使用部门的人员的话，会得 到无法使用的反馈，而且常常会被强烈要求进行追加开发。 3、商业习惯的差异 行业特有的商业习惯，例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的

ERP中尤为常见。因此，除了最初预定的导入费用之外，还会产生追加开发费用，最终导致大幅度超出预算。4、难以 取得整体的协调性 由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的，因此需要组 织大规模的开发体制。为此，开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力，难以取得整体的协调性，并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。二、ERP 导入方面的注意点1、高层管理者的领导能力不可或缺。ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导（从下到上的方式）和部分优化（制造现场改善等）为运营基础的企业有很多，这与ERP的预想有很 大的不同。因此，ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下，高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机，并且是以整体优化为目标的。此外，ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更，对此管理者需要迅速进行决策，并在公司内发出改革的号令。 2、集中于必要功能，削减ERP导入费用 ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外，还有每年的维护费用，此外由于ERP的升级还要花费高额的费用， 因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。进一步的，如果要改善使用舒适度，还要进行追加开发（定制），这就需要高额

SAP-ERP系统切换

ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念：<1>旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐，或者你的财务部没有使用任何会计软件，那么

【ERPMRP管理】ERP系统切换

【ERPMRP管理】ERP 系统切换

ERP系统切换 ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。 难点 概括地说，ERP系统切换有以下难点： 1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功 能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。 2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就 越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21……集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。 3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施 ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要