ERP导入及策略

一、ERP的演进在20世纪60年代，制造企业物料库存控制的传统治理方法主要是采用EOQ，这种方法最早是由F．W．哈里斯在《工厂治理杂志》上提出的，它是基于某种特定物料的库存水平服从一种“锯齿型”的模式的假设，根据企业物料的订货成本、储存成本和年需求量来计算企业每次订货的最佳批量，以求达到物料成本最小化。虽然这种方法是一种对所有库存的一般模型，但事实上该模型的实际应用受到多种因素制约，只适用于一些与其他零部件没有联系且需求能通过统计猜测出来的库存物料的治理，但需求量本身又受到新产品的引入、产品的选择、零售点的增加等因素的影响。EOQ也是一种被动治理模式，是采购好了物料等待生产，同时要求对物料年需求量的猜测准确，假如企业生产不稳定会引起保险储备量的增加，从而导致企业的总物料成本上升。到了20世纪60年代后期至70年代，在进行库存控制的治理中得出经验，出现了MRP，它一改EOQ的被动治理局面，采用“以产定购”，即根据生产计划来进行物料采购，保证物料能够满足生产的需要。它的具体做法是按个别工单、物料单确定物料需求量，目的是使大批量生产企业的运输仓储成本最小化。它同时也是一种制造控制系统，用于控制装配型产品的生产，尤其适合大批量、产品由不同档次的零件和部件构成且需求没有规律的生产系统。但事实上，这种方法也仅仅是传统生产计划和制造控制流程的自动化，它对企业的生产能力的限制不敏感，只按生产计划确定所需的物料和零部件数量，而不考虑在制造时对企业生产能力的利用情况。20世纪70年代后期至80年代，能力需求计划和财务与成本模型被集成到MRP中，从而MRPⅡ产生了，其概念最早是在1979《现代物料治理》中提出的，MRPⅡ不再仅局限于物料治理，而是将企业的整个制造资源进行有机的整合和规划，具有执行生产计划、反馈系统信息和控制企业流程的功能。它既是一个系统又是一种企业各种活动协同化的理念，相对MRP来说，它是一个突破，能够根据企业实际营运流程状况进行监控和修改，以提高企业的生产效率，并通过EDI进行客户关系治理。后来，一些大公司发现，企业的竞争已不仅局限于企业生产率的提高，客户的满足度成为竞争的重要方面。于是，CartnerGroup率先提出了ERP的概念，随即便得到了普遍的认可，现在ERP已成为现代化企业的重要标志。ERP与MRPⅡ相比，注重与客户的关系治理和供给链治理，强调的是以顾客为导向的企业竞争策略，是一种全新的治理理念和治理模式，成了企业现代化治理的有力工具。二、ERP的导入策略目前我国许多企业也在导入或预备导入ERP，但纵观欧美国家和香港、台湾地区，发生了不少导入不成功的现象，使企业陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是导入时的策略不对，或者说上线时的预备工作没有做好。在ERP导入时应注重的策略主要是：ERP系统的选择策略企业在选择ERP系统时应根据以下方面来做出选择：一是ERP系统对企业的适应性。现在提供ERP 的厂商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及国内的金蝶、用友、速达等。这些厂商提供的ERP的品质和特性是各不一样的，一些企业在选择ERP时往往只注重品牌的知名度，而忽略了软件对企业的适应性。名牌产品的确具有一些一般产品难以具备的优势：销售量大，具有国际通用性；研发费用投入大，产品最能体现时代的要求和变迁；扩容性和整合性强；顾问专家的技术水平高，后期维护服务质量好。但同时名牌产品也并不是适应于所有企业，这是因为名牌产品价格太高，投入成本大，一般小企业难以承受。另外，名牌产品实施的都是Bestpractice，它体现的是世界级的先进治理水平，一些企业目前的治理状况与之相差太远，轻易造成水土不服的现象，反而导致企业经营运作的混乱。所以，企业应根据自身的情况来选择ERP系统，不要盲目追求ERP的知名度，而更要侧重于其对企业的适应性问题；二是成本效益问题。导入ERP的总成本包括：ERP系统的购买成本、ERP上线前的职工教育培训费、ERP上线后的维护费。有的企业在比较不同供给商ERP的价格时，只看到了前面的费用，而没有考虑到后面两项费用，事实上，有一些企业的后期维护费用很可能高于前面的ERP系统的购买成本。企业只有全面的分析三项费用的发生情况，才能做正确的选择。另外，ERP系统的选择要结合企业的长期经营目标和策略来做出，比如：对于

想成长为国际性大企业的企业来说，要考虑到ERP的国际通用性，就必须购买具有这一种功能的ERP，哪怕此时的成本更高。ERP导入方式的选择策略ERP的导入方式主要有两种：一是一次导入方式；二是分阶段导入方式。一次导入方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导入ERP系统。其结果是时间短、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，产生革命性的效果，ERP对企业所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于企业旧的系统已经全部被摧毁了，一旦企业业务流程出现了什么问题，将很难找到相应的补救措施，会给企业带来巨大的损失。分阶段导入方式，是指在企业导入ERP时，不是一次性全面导入，而是先在核心系统或核心流程和核心企业中导入并运行测试修正完善了，然后再在周边系统和松散性企业导入。其结果是导入的时间比较长，投入的费用大，更有可能的是ERP，的导入时间太长，引起企业职工的积极性下降甚至不满，而影响ERP的成功导入。ERP给企业带来的效益不能马上显现。但同时，由于新旧系统在同时运行，在ERP 的运行测试过程中出现什么问题，能够得到及时的处理，而不会给企业带来大的损失，又由于是ERP逐步推广的，企业的BPR一般也做得比较好，ERP与企业磨合性较好。企业究竟选择哪一种导入方式，可根据以下情况进行选择：

第一，企业规模小，或者企业刚刚创业起步可选择一次导入方式。企业规模大，经营业务多、业务流程复杂可选择分阶段导入。

第二，企业组织架构简单，没有子公司或分公司，或者虽然有子公司和分公司，但数量少且关系简单明了，可选择一次导入方式。相反企业组织架构庞杂，有大量的子公司和分公司，且总公司和分公司及其子公司之间以及分公司和子公司内部之间的关系过于复杂，可选择分阶段的导入方式，更有利于成功。

第三，企业经营比较规范，治理水平比较先进，尤其是以实施了ISO9000的企业，其BPR 已经做得能适于ERP的导入要求，可以采用一次导入方式。而对于一些经营比较混乱，治理技术、手段比较落后，想藉此ERP的导入改变企业现状的企业一般应选择分阶段导入方式。

第四，核心系统由于其资源数据服务的共享程度高应该一次导入ERP，而不能把有资源服务共享的组织或系统进行分阶段导入，否则会引起数据共享的难度甚至出错。反之，周边系统其共享程度差，分阶段导入时新旧系统的同时运行并不影响企业的顺利运营，则选择分阶段的导入方式。第五，假如企业有跨国子公司或分公司，因各国的文化、制度背景不同，采用分阶段的导入方式，更有利于磨合和扩充成功。企业业务流程的整合和内部控制规划策略在ERP的导入之前，企业都必须进行相应的业务流程的整合和内部控制的规划，这也是决定ERP能否成功导入的关键一环。在进行业务流程整合和内部控制规划时，要注重：

1、不要期望ERP改变企业目前治理的不足ERP，究竟是一个资源规划系统，它需要人来进行操作，依靠人来实现它的功效，因此，在企业内人脑没有解决的问题，ERP也不可能解决得了，所以ERP导入前的资源整合和内部控制规划首先必须由人脑解决好，制定出适合新导入的ERP要求的组织和业务流程的整合和控制方案，为ERP的有效运作创造合适的企业环境。

2、要把车间的生产治理和财务系统的成本核算作为整合重点

根据国外和台湾的资源整合经验，假如把生产治理和成本作业整合成功了，整个ERP系统就成功了一大半。但要把这二者整合好却是不轻易的，在企业内懂生产治理的不一定懂成本核算，而懂成本作业的又不一定懂生产治理，所以企业的资源整合小组成员中必须有两方面的人才。在进行整合时要充分了解企业的生产流程，不能凭借平时对企业流程的熟悉处理问题，而是要重新深入车间实地进行观察了解，弄清楚生产过程中的每一个小环节，然后形成企业生产流程的整体熟悉。在对企业的生产治理运作和生产流程充分了解后，考察企业目前的成本核算方法是否恰当，如不合适应选择新的成本核算方法，尤其要注重成本分摊的基础

问题，并要进行多次的测试和验算，否则根据ERP系统生成的“标准成本”将不标准，影响企业信息的有用性。

3、内部控制的反复测试和规划

内部控制的规划是一项重要的工作，首先应细致地描出旧系统的内部控制流图，然后通过这个流图来仔细分析内部控制中存在的问题，接着进行修正，投入测试，观察测试的反馈结果，再修正再测试，经过多次的反复核验，使企业内部控制规范先进且具有可操作性。职工的岗前培训教育策略ERP系统形式上是一套软件和一个系统，但其实质是一种治理思想和治理理念。把ERP这个形式上的软件和系统导入企业是比较轻易的，但要把其实质性的治理理念贯彻到企业中却是很难的；因为这依靠于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了职工的培训教育，才能真正使企业的ERP运行成功取得预期的效果。根据一些来自实践的教训，企业在做职工的培训工作时应注重两点：培训不是仅仅教会职工使用ERP系统，这是很表层的工作，而更应该重视职工思想的教育，让他们切实领悟ERP的治理真谛，从而使ERP为企业创造更好的效益。很多企业只注重一般职工的培训教育，却忽略了企业领导的培训教育，这是很大的一个错误，事实上，ERP是否导入成功更多的因素在于企业的领导，而不是一般的职工。因为在ERP导入后，组织构架与过去不同了，领导权限的设定和行使也不一样了，一些领导对这种改变的情况不接受，尤其在一些领导的权威被系统的内在控制机理所代替时，更有可能产生抵触情绪，这大大影响了ERP的运行绩效，所以ERP上线之前一定要做好企业领导的培训和教育工作，取得他们的理解和支持，才能保证ERP的成功上线。三、ERP的绩效评估企业引入ERP的目的就是为了提高企业的经营效率和竞争力，但是否达到了这个目的，则需要对企业ERP上线前后的绩效进行评估后才能回答，对ERP 的绩效评估可从两方面进行：定量化的绩效评估对ERP绩效的定量评估主要有以下几个指标：

1、成本指标

ERP导入成功后，将会引起企业生产成本的下降，这主要是因为ERP的导入会降低企业的物料成本、人工工资和制造费用。首先，在ERP下，物料实现了“以产定购”，ERP系统通过接到的定货单和企业的初始化资料，计算出各种物料的需求量，再自动扣除现在库存的物料，然后生成需要进行采购的物料数量，采购人员根据复核后的采购数量和采购的订货提前下达采购订单，物料一到达即投入车间进行生产，节约了物料的储备成本。其次，企业实行的是“以销定产”的JIT治理，产品一生产出来即装车运往客户目的地，成品库存费用锐减。最后，ERP，上线后，实现了电子化控制和组织结构扁平化，一些中间层的治理部门会在整合中删减，原来由多人完成的工作，现在可以由1人来完成，企业可节约大量的人工工资支出。这些成本费用的减少，大大减低了企业的产品生产成本。

2、营运效率指标

ERP的实施能够大幅提高企业的营运效率，企业可用存货周转率、应收帐款周转率来评估。通过ERP、CRM的治理，可以大大缩短财务结算时间，从而可以提高应收帐款周转率。同样在ERP系统下，物料制造配销的时间缩短，提高了存货周转率。

3、盈利指标

可以采用ROA、ROE等指标来评估ERP产生的效益。这是体现ERP绩效的综合性的指标，它能全面地反映ERP给企业产生的影响，包括成本的降低，经营效率的提高等，也是企业判定ERP是否提升了企业竞争力的最好指标。定性化的绩效评估ERP给企业带来的另外一些有益作用无法用定量化的指标来进行评估，但它确实有助于企业经营活动的改善和企业竞争力的提高。

1、决策水平的提高

ERP使得企业经营、财务等信息更加及时、有

效、透明，企业的各个部门需要什么信息都能由自己从系统中获得，而不像过去的旧系统需要由别的部门编制提供，这提高了决策的效率和正确性。

2、客户满足度的提高

ERP通过供需链治理、全面质量治理改善了对客户的服务质量，提高客户满足度。比如，在定货单的处理上，在旧系统中企业接单后，要经过很长的一段时间才能答复客户是否能按时交货，甚至可能因为匆匆做出答复或因物料单过于复杂，计算错误导致采购不足影响生产，而不能按时交货得罪了客户。ERP系统轻而易举解决了这个问题，甚至有一些ERP系统还具有一定的应急功能，当采购的物料因故不能及时到达投入生产时，ERP系统可为你找出决佳的替代物料投入生产，以保证按时交货，维护企业的良好信誉。

3、业务流程的改善和作业标准化

实施ERP后，企业就按照ERP的标准范式运营，原来的劣质业务流程得到了改善，作业程序标准化了。一些企业也藉此推行ISO9000品质保证制度和全面质量治理。

4、人力资源治理的强化

在旧系统中，企业对员工的考核比较粗略，因为一些较好的员工业绩考核指标体系推行的成本太高而变得不实际，可能导致企业奖罚不明，影响职工积极性，降低企业生产效率。ERP 系统中人事工薪治理模块有助于企业推行最好的员工业绩考核指标体系，实现激励机制的优化。

ERP使用手册

ERP使用手册 第一章系统简介 1.系统特性 1）基于B/S架构，使用AJAX等客户端技术，具备无线扩展能力；完全脱离了客户端程序，全面基于浏览器运行，用户能够随时随地登录并进行业务处理。 2）各个模块采用树形结构显示，一目了然。 3）无刷新的交互体验，漂亮友好的用户界面，无处不在的帮助信息，快速上手，易学易用。 4）首页提醒、日程提醒。 5）多用户权限的管理方式，完善的权限设置，协同办公，提高效率，降低风险； 6）支持各项业务在线审核，审核流程自定义，审核结果及时反馈。 7）支持项目、客户、合同的关联查询、级联查询和收付款统计。 8）动态的三维统计分析图表，为管理层的决策提供了强大的数据支持。 9）强大的查询、分类、排序功能，给用户提供更多的查询肯能性，使用户可以立即找到自己需要的内容。 10）智能化的判定，防止您在输入、修改、删除中的误操作。 11）随心所欲定义表头（拖拽、编辑、分组、隐藏）。 12）导出Excel表格、自定义打印等数据的输出。 13）方便的知识库，可以管理各类相关资料、文档。 14）数据字典实现系统常用、通用数据自定义。 15）强大的查询、排序、统计功能，让你轻松完成所有统计汇总上报工作。 2.系统运行环境 1)操作系统： 客户端：中文98/2000/NT/ME/2003/XP 服务器：windows 2000/2003/XP 数据库：SQL Server 2000/2005 2)最低配置： 客户端： CPU：奔腾166MHz 内存：32MB以及以上 显示卡：标准VGA，256色显示模式之上 硬盘：典型安装30MB 驱动器：倍速CD-ROM以上 其他设备：鼠标、键盘 打印机：各种类型打印机 服务器： CPU：奔腾II 500MHz 内存：128MB以及以上 显示卡：标准VGA，256色显示模式之上 硬盘：典型安装50MB 驱动器：倍速CD-ROM以上 其他设备：鼠标、键盘 打印机：各种类型打印机

用友erp实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除 用友erp实施方案 篇一：用友eRp实施《业务解决方案》模板 _______eRp系统实施方案 建立日期:20XX-06-01修改日期:20XX-05-25 文控编号:xxYYmmDDxx_(pmp项目号)_03(阶段序 号)_xx(流水号) 客户项目经理：日期：用友项目经理：日期： 文档控制 更改记录 查阅 分发 目录 第一章文档说明................................................. .........................51.1. 概述.................................................

(5) 第二章xxxeRp总体实施架构................................................. ...............62.1.2.2.2.3.2.4. xxxeRp实施总体目标................................................. ...............6xxx目前组织结构................................................. ..................6xxxeRp应用对应的组织结构................................................. .........8xxxeRp总体流程图................................................. .. (9) 第三章xxxeRp静态数据方案................................................. ..............103.1. 3.2.3.3.3. 4.3. 5.3. 6.3. 7.3. 8.3. 9.3.10.3.11.3.12.3.13 .3.14.3.15.3.16.3.17.3.18.3.19.3.20.3.21.3.22.3.23. 3.2 4.3.2 5.3.2 6.3.2 7.3.2 8.3.2 9. 发运方式编码.................................................

ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范 作者：台湾 陈汉钟 台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。 由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。 众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。 这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。 这份调查报告，汇总出六项重要的结论： 1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。 2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益： 2.1可量化的效益主要呈现在以下几项： A.降低公司库存金额（34％企业同意）； B.减少作业人力（33％企业同意）； C.提升作业效率（26％企业同意）； D.财务结算时间缩短（19％企业同意）； E.订单处理时效提高（14％企业同意）。 2.2非量化的效益，则有： A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）； B.流程的改善（31％的企业同意）； C.对客户的回应时间（20％的企业同意）； D.作业整合性（16％的企业同意）； E.作业标准化（16％的企业同意）。

ERP计划方案

编写项目计划前必须考虑以下几个方面： 1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。 2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为： 范围计划 费用计划 进度计划 质量计划 人力资源计划和组织计划 沟通计划 采购计划 风险计划 下面的内容将是对这些资料的详细说明。 3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。 4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。 5、项目费用估算 6、计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。 7、测量和时间控制进度和费用开支标准。 8、项目进展的里程碑。 9、人员安排计划。 10、业绩考核和评价制度。 11、项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。 12、未解决(不能解决) 或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么) 附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件) 、系统设计说明(自行开发) ---------------------------------------------------------------------- ERP系统项目实施计划 一、公司简介 这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。 二、该项目的许可说明。 由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP

erp操作手册

ERP操作手册Cimr002在制原材料作业 时机：月末库存盘点对账 人员：线边仓管理员，财务人员，物流 作业：1.生产线在制原料部分使用， 2.未报工，已经工单领用， 3.或已经生产滞留生产线部分，不含（已经到线边仓部分） --WORD格式--可编辑--

4.含已经报过工，未结案，结余料 Page 1 Asft620工单完工入库作业 时机：每日生产报工完成FQC作业完成，入库作业交成品仓库，或进入下工序（线边仓） 人员：生产统计员，线边仓管理员，或品检直接转完工 作业：1.录入机台单位 --WORD格式--可编辑--

2.录入日期 3.录入库位，成品或半成品线边仓库位 后续作业：过账后可作工单领料生成Asfi514作业（纸管） （油墨，余料，其他等） Page 2 附表2-1例 注意事项：4.其中RY2为成品或半成品剔除转不良品库如上附表2-1例 Page 2-1 --WORD格式--可编辑--

Asft803工单变更作业 时机：每日生产报工完成FQC作业完成，入库作业已经完成 还要增加变更领料（如纸管，余料， 人员：生产统计员，线边仓管理员，技术部配方开列员 作业：1.录入工单号 2.录入变更内容 3.也可以新增项目，审核，过账 后续作业：过账后可作工单领料生成Asfi514作业（纸管），（油墨，余料，其他等） --WORD格式--可编辑--

注意事项： Page 3 Aimq404跨营运中心库存查询作业 时机：查询功能 人员：生产统计发料员，线边仓管理员，物流库管员，财务 作业：1.以料号查询，便于工作确认料件库存状态 --WORD格式--可编辑--

ERP项目实施方案

××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYＹMMDDXX_(PMP项目号)_XＸ(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理: 日 期: 用友项目经理: 日 期: 〈说明:本方案基于用友XX产品系列软件,主要针对ＸX产品X版本,由于不同版本产品功能会有差异,当您使用XX产品其她版本时,敬请进行详细得测试与修订。〉 文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述............................................................................................................. 错误!未定义书签。第二章总体实施架构?错误!未定义书签。 2、1企业基本信息.................................................................................................. 错误!未定义书签。 2、2信息化总体目标?错误!未定义书签。 2、３ERP应用模块 ................................................................................................ 错误!未定义书签。 2、4信息化总体流程.............................................................................................. 错误!未定义书签。第三章关键基础设置 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 ３。1关键业务参数?错误!未定义书签。 3。1、1 建账参数设置:?错误!未定义书签。 3.１。2总账参数设置: .......................................................................................... 错误!未定义书签。3。1。3应收、应付系统参数设置:?错误!未定义书签。 3。１。4采购管理参数设置: .............................................................................. 错误!未定义书签。 3、1、5 销售管理参数设置:?错误!未定义书签。 3.1。6 库存管理参数设置: ..................................................................................... 错误!未定义书签。3。１、７存货核算参数设置:?错误!未定义书签。 3、1。8…… ......................................................................................................... 错误!未定义书签。３、2权限设置(请参照《实施解决方案—岗位及权限设置(附)》)?错误!未定义书签。 第四章销售业务流程设计 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 4.１销售管理目标/关键需求.................................................................................. 错误!未定义书签。 4、2销售一级业务流程及说明.............................................................................. 错误!未定义书签。 4、3二级业务流程及说明...................................................................................... 错误!未定义书签。 4.3、１销售订货业务 ............................................................................................ 错误!未定义书签。 4、3、2 销售发货业务?错误!未定义书签。 ４。3、3销售出库业务?错误!未定义书签。 4.3、4 业务Ｘ?错误!未定义书签。 4。4特殊业务处理说明 (13) 4。４。1信用管理业务 ....................................................................................... 错误!未定义书签。４、４、2XX业务 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 4、５关键管理报表?错误!未定义书签。 第五章采购业务流程设计?错误!未定义书签。 5.1采购业务目标/关键需求?错误!未定义书签。 5。2采购一级业务流程及说明 ............................................................................ 错误!未定义书签。5。3二级业务流程及说明 .................................................................................... 错误!未定义书签。 5.3、1 ＸX业务1 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。 5.3.2XＸ业务2 ...................................................................................................... 错误!未定义书签。 5、４特殊业务处理说明?错误!未定义书签。 5.４。1 ＸＸ业务1 .................................................................................................. 错误!未定义书签。5。5关键管理报表................................................................................................ 错误!未定义书签。第六章库存业务流程设计?错误!未定义书签。 6。１库存业务目标／关键需求?错误!未定义书签。 6.2库存一级业务流程及说明................................................................................. 错误!未定义书签。 6.3二级业务流程及说明......................................................................................... 错误!未定义书签。６.3.１ＸX业务1?错误!未定义书签。 6.3、2 ＸX业务2 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。６。４特殊业务处理说明?错误!未定义书签。

ERP系统操作说明书(完整版)

在使用本软件时，需要对IE作如下设置： 1）需设置工具->Internet属性->浏览历史记录->设置->设置检查所存网页的较新 2）把“格安信息协同工作”网站加入可信任站点：工具->Internet属性->安全->可信站点->站点->加入该站点IP，如图所示： 系统使用流程 1.立项：市场部人员点击导航栏->项目管理->填写立项选项，申请一个新的项目立项，下 面的附件管理可以添加该项目立项所需附件，在确认立项前可以修改相关内容，如图所示：

注意：在填写新的立项时一定要设置状态为“立项”，否则该项目无法进行确认。 2.确认立项：填写完立项后，执行部门的部门经理就可以对项目进行确认了。如果没有问 题，点击导航栏->项目管理->确认立项选项，然后点击提交审批，在审批过程中，可以 3.审批：总经办人员对项目进行审批，点击导航栏->项目管理->立项审批或从首页提示中 直接点击进入，如图所示，同意立项则点击审批按钮。

4.财务审核：财务人员点击导航栏->项目管理->立项财务审核或从首页提示中直接点击进 入，财务人员可以根据项目情况选择下面的修改项目信息对该项目进行修改，该项目无问题后，点击下方“财务审批”按钮进行审核。 5.部门经理制作预算：首先点击导航栏->项目管理->收入预算，对该项目预计收入进行添 加， 注意：此处预算与员工报销时的费用密切相关，必须仔细且与财务名目一致，如果细类不准确，如办公费预算不足了，即使总预算未超，员工也无法进行该项费用报销 然后点击导航栏->项目管理->估算经费，对该项目预计花费进行添加，

最后点击导航栏->项目管理->提交预算审批，对该项目预算进行提交，等待审批。 6.预算审批：预算审批人员对预算进行审批。 7.预算财务审核：财务人员对预算进行审核。 8.指定项目经理：该项目承接部门负责人指定项目经理, 点击导航栏->项目管理->指定项 目经理，选中被批准过的项目，点击选中该项目，在弹出的界面选择下面的添加，指定项目经理及其任职时间。

ERP系统导入的需求分析

应用专家系统于ERP系统之导入需求分析--以建构销售与配销模块知识库为例 陈秋田 佛光人文社会学院信息学系 93334002@https://www.sodocs.net/doc/694906096.html,.tw 骆至中教授 佛光人文社会学院信息学系 locc@https://www.sodocs.net/doc/694906096.html,.tw 摘要 企业资源规划（ERP）系统的导入是企业于21世纪竞争的环

境中，不可或缺的治理系统之一，企业亦常藉由 ERP系统导入作为企业再造与升级的重要时期性任务。 ERP 系统的导入一般均以项目导入模式，即顾问公司会派一批 ERP 系统顾问师至企业了解其作业流程，顾问师会依循项目导入方法从项目开始（Kickoff）、设计导入蓝图（Blueprint）、流程需求访谈（Requirement interview）、系统开发建置（Development）、教育训练（Training）、脚本测试（Scenario test）、资料移转（Data transfer）、正式上线（Go live）等流程进行导入工作。然而流程需求访谈是最耗时也是工程最严峻且最重要的作业之一，顾问师误解使用者需求或使用者误导顾问师等问题时有发生，如此往往造成项目导入时程延误或系统上线后系统流程与实际作业流程不符，只能反复进行设计变更、重新调整系统、教育训练，直到系统流程与实际作业流程符合所求为止。为因应『系统快速导入』及『第一次就把工作作对』的需求，整合各行业不导入成功案例及专家的经验实在有其必要性。 为有效的缩短系统导入时刻，以达到快速成功导入的需求。

如何有效的利用人工智能及专家系统原理等各式计算机开发工具，并迅速结合既有的导入成功案例与及专家的经验，适时提供正确、有效的建议，幸免、减少不良问题及错误的发生，有效缩短系统导入时刻，提高日程掌控的能力及导入成功率，加速系统上线的速度成为各 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业求生存、求进展的重要议题。 本研究要紧目的在于以 ERP 系统之销售与配销模块为例，设计一套以 ERP 系统导入需求分析的专家系统，并提供系统导入需求分析相关的解决方案，其目标在于规划、分析、建构 ERP 系统导入需求分析知识库的架构，期望能有效的结合并充分利用以往导入成功案例及专家等宝贵经验，能适时提供正确、有效的建议，强化 ERP 系统顾问公司及欲导入之企业的竞争能力。 关键词：专家系统、人工智能、企业资源规划、Enterprise Resource Planning、销售与配销。

财务部-ERP系统操作手册

江门瑞怡乐甜味厂有限公司 ERP系统操作手册 文档作者：古世文 创建日期：2013-11-17 确认日期： 文档编码：ATTN-SUNLIKE-CHIC-002 当前版本：V1.0 审批签字: 天心公司项目经理 瑞怡乐公司项目经理 拷贝数量_____文档控制 更改记录 审阅 分发人员

引言 前期通过对江门瑞怡乐甜味厂有限公司（以下简称瑞怡乐）的需求调研、系统配置、操作培训、流程优化等阶段，现对这些阶段所在ERP系统里实现的功能进行详细描述，构成了该操作手册。其中重点描述瑞怡乐的销售方面、财务方面、电商方面、生产方面、采购方面、仓库方面和物流方面的业务流程、组织形式在ERP系统里的操作方式，同时该文档也列示一些ERP系统的关键性操作和功能要点。 该方案中，我们将明确： 系统基本功能 各业务流程的系统操作 关键性操作说明 业务报表反映 参考相关文档： 《财务部-ERP操作手册》

通用性 快捷键使用 ●在系统里，打开任何单据时，可以提供以下的快捷键使用： ?F1 打开当前单据的系统说明，以便操作员可以查看该单据的栏位说明和操作方法； ?F2 “新增”单据按钮快捷键； ?F3 “速查”窗口快捷键； ?F4 “删除”单据快捷键，是对整张单据内容进行删除； ?CTRL+D 组合键，对单据其中一行内容进行删除； ?CTRL+A 组合键，对单据内容完全复制变为新的单据； ?CTRL+I 组合键，对单据任两行之间插入一行； ?F8 “存盘”单据快捷键； ?F7 “打印”单据快捷键； 单据临时保存 ●操作员在进行单据录入时，有时单据还没有完全录入完毕，但有其它事情要进行处理，如果此时保存了该单 据，则单据会自动进入下一流程环节，就会提供了不完整的单据信息。系统提供可以不用保存单据，只需将此单据存入临时数据库，操作员也可以将系统退出，下次再登录时，将此临时的单据调出即可，如下的操作：?在单据表头右边的空白位置点鼠标右键，如下图标示：

ERP系统实施方案

ERP实施步骤 一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组： 1项目组长职责 主要职责是： 1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。 1.2 组织评估和调整不合理的，与ERP系统不符合的管理机构、体制、和制度。 1.3 协调各业务部门之间的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问 题。 1.4调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。 1.5决定项目实施小组的人选 1.6审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。 项目管理小组的机构图如下： 2成立项目实施小组 时间：在系统正式实施之前应先期成立 2.1项目实施小组的组织机构 项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工作 系统硬件：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5人）负责生产统计1人、仓库1人、采购1人、订单管理1人、财务1人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识人员。 2.2项目实施小组职责

·配合咨询公司，保证实施计划的实现。 ·指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。 ·负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。 ·组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。 ·制定工作准则和工作规程。 ·提交各阶段的工作成果报告。 二、项目整体活动 项目活动包括： ·设置环境：建立计算机网络环境。 ·软件安装：全面安装ERP系统软件。 ·培训：使使用者尽快了解ERP系统软件功能。 ·数据准备：讲解软件的数据采集，布置数据采集工作。 ·系统试运行：将数据输入软件由使用者进行软件操作及数据测试。·系统正式运行：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合格后，项目实施小组将进行数据的移植及系统交接工作。 三、实施计划 1．数据准备 ERP系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。公司原有的各种管理信息，一般需要经过收集、整理、转换才能符合ERP系统运行的要求。 因此ERP系统实施过程需要一个数据准备阶段。 有些数据可以在实施的前期就着手准备；有些数据则要根据ERP系统的具体要求来确定；还有一些数据需要在系统运行之后补充完善。 数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。 对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门） 对仓库进行编码（由库房管理员负责） 2．实施准备阶段 1）数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。 一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组分发到相应的业务部门。 2）数据编码 由公司内部自行制定。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。无物品编码而又必须录入系统的产品，则在编码前，还需制定各种产品的编码原则（主要是物料代码）。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加规范化。 3数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。 3．系统试运行 建立ERP软件日常应用培训工作，通过培训工作，相关操作人员掌握日常业

ERP系统操作手册

ERP 项目操作流程一、系统登录 注意：服务器名称为“SERVER”。进入后选择工作中心窗囗：输入用户编号或姓名输入用户密码 选择登录的账套 输入登录日期

二、采购管理： 1、采购流程：采购订单（通过采购需求统计表手工录入）-----审核-----采购到货单（参照采购订单生成）------采购入库单（由仓库参照采购到货单生成）-----采购专用/普通发票（参照采购入库单生成）-----复核-----应付系统。 2、业务流程——采购订单： 步骤一：进入工作中心的窗囗，点击供应链——采购管理——业务——订货——采购订单铵钮； 步骤二：进入采购订单录入窗囗后，先点击增加铵钮，，进入增加界面后先将单据中的表头项目填写 ，然后在表体中选择所需订购的物料及数量和单价，系统自动 计算出合计金额，再按保存按钮把该订单保存下来，再进行审 核操作,如果要修改已经审核的订单就必需先取消该订单的审

核再点击修改按钮进行修改，修改完成后再保存该订单，重新审核。如要把该单据删除的话，就要先放弃审核，点击删除，要是该订单已经被其它单据所参照生成的话就必需先把那些参照生成的单据先删除掉，再删订单。 业务流程——采购到货单 增加修改 删除 保存 审核

步骤一：进入工作中心的窗囗，点击供应链——采购管理——业务——到货——采购到货单铵钮； 步骤二：进入采购到货单录入窗囗后，点击增加铵钮，将鼠标摆放于表体然点击右键出现下图中的选项框： 点击进入采购 到货单窗囗 选项框步骤三：在选项框中选择“拷贝采购订单”选项，系统会弹出一个筛选框出来，操作员根据情况填写筛选内容，系统就会把所有符合条件的选项的内容的记录显示出来，然后操作员选择要生成到货单的订单记录，系统便会自动将操作员所选的该订单的内容拷贝到到货单中，然后点击保存按钮，把该张到货单保存下来，最后点击审核按钮。如要修改的话，就必先放弃审核 注：《采购到货退回单》同采购到货单输入方法相同，但所输入的数量为负数，选择打印时应选择《采购到货退回单模版》打印。预缆效果如下图所示：

ERP LN系统管理用户操作手册

安徽安凯汽车股份有限公司ERP项目最终用户操作手册ERP系统管理分册 内部文件注意保管Page

授权 本文件由安徽安凯汽车股份有限公司负责更新并在BaanERP系统作相关信息维护。 文件 制作： 审核： 审定： 批准日期： 版本更新 内部文件注意保管Page

目录 授权 (2) 文件 (2) 版本更新 (2) 一、新建用户 (4) 二、设置开发参数模板................................................................................. 错误！未定义书签。 三、设置开发权限模板................................................................................. 错误！未定义书签。 四、更改用户当前子系统VRC ..................................................................... 错误！未定义书签。 五、客户端登录设置及更改密码................................................................. 错误！未定义书签。 六、设置打印设备......................................................................................... 错误！未定义书签。 七、复制与备份公司..................................................................................... 错误！未定义书签。 八、ERP LN设置JOB..................................................................................... 错误！未定义书签。 九、在服务器间迁移程序（导入、导出进程）......................................... 错误！未定义书签。 十、Exchange数据导入与导出 .................................................................... 错误！未定义书签。十一、DEM与TOOLS权限管理 ................................................................... 错误！未定义书签。 内部文件注意保管Page

ERP项目实施解决方案-简版

××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日

期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)

用友ERP操作手册-销售部

用友ERP系统 销售部岗位操作手册

目录 一、部门职责： (3) 二、部门岗位划分： (3) 三、系统业务处理流程： (4) 四、部门日常业务系统处理： (5) 1、日常业务类型的界定： (5) 2、普通销售业务日常处理： (5) 3、特殊业务： (9) 4、帐表查询： (13) 5、权限管理 (14) 6、月末结帐： (15)

一、部门职责： 销售部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、开发新的客户，进行客户资料的维护和更改，加强客户资源管理； 2、及时录入销售订单，为生产部安排采购和生产做依据； 3、根据客户付款情况，录入销售发货单； 4、根据客户要求到财务进行开具发票； 5、掌握客户欠款情况，催收货款； 6、作好各种销售统计，为决策层提供分析数据。 二、部门岗位划分： 销售助理：系统内客户分类、客户档案、销售订单/销售开票通知单的录入、账表查询销售部经理：对于销售管理工作完成情况审核，进行月末结帐处理。 销售业务员：进行订单录入、销售发货单录入、销售退货单录入。

三、系统业务处理流程： 1、销售业务员根据客户具体要求签订销售合同，具体要求参见手工合同审批流程。 2、销售助理根据已签定合同(或已中标项目)在销售管理模块中录入销售订单，如果所签的 产品为特制的产品，在目前的销售管理模块存货档案中不存在，需要手工填写项目/存货增加申请单（一式两联，技术部、留底），申请增加项目/存货。 3、技术部人员根据项目/存货增加申请单增加项目/存货；定义存货的产品结构，增加完毕 通知销售助理。 4、销售助理根据审核后的销售合同在销售管理模块中录入销售订单。 5、销售订单需要进行打印，经过相关的手工内部审批处理(具体要求见手工合同审批流 程)，所有手工审批完毕后，由销售经理在销售管理模块中审核销售订单。 6、销售业务员根据客户的收款及信用情况，开具发货单，并通知财务开票； 7、销售发货单审核自动生成销售出库单，仓库根据客户的提货单，审核对的的出库确认出

erp项目实施计划(3)

ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围

及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：

用友ERP操作手册_仓库

用友ERP系统 仓库岗位操作手册

目录 一、部门职责： (3) 二、部门岗位划分： (3) 三、系统业务处理流程： (4) 四、部门日常业务系统处理： (4) 1、日常业务类型的界定： (4) 2、库存业务日常处理： (5) 1)根据据到货单生成采购入库单： (5) 2)根据生产订单生成限额领料单： (8) 3)根据限额领料单分单生成材料出库单： (10) 4)限额领料单退库流程： (10) 5)根据成生产订单直接生成材料出库单的退库流程： (13) 6)根据生产订单生成产成品（半成品）入库单。 (15)

一、部门职责： 仓库的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、根据质检情况办理到货单的入库手续。 2、根据生产任务分解生成限额领料单 3、根据车间领料情况，由限额领料单生成材料出库单 4、处理仓库之间调拨业务。 5、作好各种出入库统计，为决策层提供分析数据。 二、部门岗位划分： 物资采购组：负责对材料类，工具类、杂品类等原材料进行采购 生产计划组：根据生产任务外协生产，半成品的加工以及产品生产计划 采购组下属仓管员：根据到货单生成采购入库单、限额领料单分单生成材料出库单，调拨、盘点等业务处理 生产组下属仓管员：根据生产订单生成半成品入库，装配车间领用出库，借用调拨业务等

三、系统业务处理流程： 1、采购计划员根据生产任务，结合BOM、库存情况，分解生成采购订单； 2、生产计划员根据生产任务，结合BOM、库存情况，分解生成生产订单； 3、仓管员根据到货单及质检报告，参照到货单生成采购入库单； 4、生产计划员根据据生产订单，在系统中生成限额领料单； 5、仓管员根据车间领用情况，对限额领料单发料，分单生成材料出库单； 6、半成品、产成品入库业务也一定要参照生产订单生成。 四、部门日常业务系统处理： 1、日常业务类型的界定： 1）根据据到货单生成采购入库单、 2）根据生产订单生成限额领料单、限额领料单退货流程 3）根据生产订单生成产成品（半成品）入库单。

关于ERP的实施方案

关于我司使用管家婆ERP软件的实施方案一、ERP实施计划流程图

二、ERP具体实施计划详解： 1、将公司相关管理制度（规则）梳理清晰 （1）、收集齐备我司相关管理规章制度：如《物资购置及管控流程》、《物资购置及管控流程图》、《废旧物资管理办法（试行）》、《费用开支管理办法（试行）》、物资进出公司相关规定、《销售合约执行的工作流程》、《销售合约执行的工作流程图》等。 （2）、将公司现有的相关规章制度中所规定的工作方法、工作流程、工作规范一一梳理清晰，熟悉我司现有表格报表，数据传递方式，再与ERP合作方沟通如何将这些方法规则融入到软件当中并制定有效的实施方案，使ERP整个核心管理系统的执行规则更清晰。 2、将公司相关管理制度（规则）融入到ERP软件，规范设计各部门各个工作流程，使公司整体运作更规范有序。（1）、ERP实施初期（1~2个月）： A、ERP初期实施阶段，公司相关管理规则与ERP的兼容性还有待完善，且将ERP作为我司管理的一种新型协助工具，它的有效性及实用性还有待验证，故初期拟以5用户ERP为试点，在ERP实施的过程中，协助相关部门实行旧工作模式与ERP工作模式相结合的方式进行日常工作，使其能完成日常工作的前提下，又能将ERP顺利实施。 B、ERP实施初期的工作重点是：组织ERP实施小组来配合ERP合作商对我司相关部门进行软件的安装及培训工作；协助我司相关部门合理分配ERP使用资源，建立准确的期初数据，并按公司规则逐渐规范ERP数据录入及审核流程，使公司的相关规章制度与ERP融合在一起，建立一个完善的适合我司使用的ERP管理系统。

（2）、ERP实施中期（3~5个月）：建立我司完整的准确的ERP数据库，完成相关使用部门人员的培训工作，ERP从试用期转入正式使用期，并在使用过程中逐渐发现问题及解决问题，使ERP系统形成与我司管理规则相吻合的系统软件，并能用于规范员工的日常工作及协助主管的管理工作。 （3）、ERP实施后期（6~12个月）：ERP工作模式已基本可以替代原有的旧工作模式，ERP实施后期已进入使用的成熟期，所有数据规范及执行规则已与公司的相关规定相符合，员工对ERP的使用也进入熟练期，软件的实用性及高效性已得到确实的验证；此阶段，将对正在使用ERP的相关人员做书面调查并形成调查报告，如调查结果显示ERP的使用能有利于我司的管理工作，将会申请把ERP工作模式向公司各部门全面推广，并申请ERP升级成更多用户级别的版本。