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生产线平衡率

生产线平衡率
生产线平衡率

生产线平衡

一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义

流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之

间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流

程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之

间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产

出,首先需要考虑的是流程的节拍。

而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不

仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈

是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不

能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面

含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流

程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设

备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。

与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工

作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序

的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。

这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续

作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业

效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相

同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成

大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工

序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。

“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽

可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是

通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生

产”

(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。

二、平衡生产线的意义

通过平衡生产线可以达到以下几个目的:

1、提高作业员及设备工装的工作效率;

2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量);

3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”;

4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系

统;

5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分析、搬运分析、

时间分析等全部IE手法,提高全员综合素质。

三、工艺平衡率的计算

要衡量工艺总平衡状态的好坏,我们必须设定一个定量值来表示,即生产线平衡率或平衡损失

率,以百分率表示。

首先,要明确一点,虽然各工序的工序时间长短不同,但如前所述,决定生产线的作业周期的

工序时间只有一个,即最长工序时间Pitch time,也就是说Pitch time等于节拍

(cycle time)。另外一种计算方法同样可以得到cycle time,即由每小时平均产量,求得

一个产品的CT(Q,每小时产量)。

cycle time(CT)=Pitch time=3600/Q

1、生产线的平衡计算公式

平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT))*100=(∑ti/(工位数*CT))*100

2、生产线的平衡损失率计算公式

平衡损失率=1-平衡率

四、生产线工艺平衡的改善原则方法

平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近

或减少这一偏差。

实施时可遵循以下方法:

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动

分析、工装自动化等IE方法与手段;

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;

3、增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降;

4、合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡;

6、分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去。

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2006-7-5

生产线平衡

一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义

流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)

间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流

程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天

(或其它单位时间段)必须的产

出,首先需要考虑的是流程的节拍。

而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不

仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈

是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不

能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面

含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流

程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设

备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。

与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工

作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序

的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。

这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续

作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业

效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相

同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成

大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工

序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。

“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽

可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是

通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(

Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。

二、平衡生产线的意义

通过平衡生产线可以达到以下几个目的:

1、提高作业员及设备工装的工作效率;

2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量);

3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”;

4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系

统;

5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分析、搬运分析、时

间分析等全部IE手法,提高全员综合素质。

三、工艺平衡率的计算

要衡量工艺总平衡状态的好坏,我们必须设定一个定量值来表示,即生产线平衡率或平衡损失

率,以百分率表示。

首先,要明确一点,虽然各工序的工序时间长短不同,但如前所述,决定生产线的作业周期的

工序时间只有一个,即最长工序时间Pitch time,也就是说Pitch time等于节拍

(cycle time)。另外一种计算方法同样可以得到cycle time,即由每小时平均产量,求得

一个产品的CT(Q,每小时产量)。

cycle time(CT)=Pitch time=3600/Q

1、生产线的平衡计算公式

平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT))*100=(∑ti/(工位数*CT))*100 2、生产线的平衡损失率计算公式

平衡损失率=1-平衡率

四、生产线工艺平衡的改善原则方法

平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近

或减少这一偏差。

实施时可遵循以下方法:

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动作

分析、工装自动化等IE方法与手段;

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;

3、增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降;

4、合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡;

6、分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去。

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2006-6-27

生产控制篇

生产控制篇

第一章生产与计划控制概论

l 什么是生产与物料控制(PMC)?

PMC代表Product Material Control 的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部

分:

PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管),主要职能是生产的计划与生产的进度控

制。

MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制

和正常进出用料控制)等。

l 良好的生产与物控管理应该做到哪几点?

生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部

门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与

物控管理,应做到:

1、建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。

2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。

4、生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。

5、配合生产计划做到良好的物料控制。

6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

l PMC管理做得差,容易造成什么现象?

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不/上,以致经常

停工待料。

2、生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间

不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的

一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,

生产计划根本不起作用,徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计

划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低分司声誉。

7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。

第二章生产管理的组织结构与职能

第一节生产管理人员的工作职责

l 生产控制部门的作用有哪些?

生产控制部门的作用主要有:

1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3、根据产能负荷分析资料,能制定出一个合理完善的生产计划,对生产订单的起伏、生产计

划的变更有准备措施,预留“备份程序”。

4、能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5、当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对策,协商解决办法,并采取行动加以

补救。

●生产控制部门的工作职能有哪些?

生产控制部门的工作职能主要有:

1、协调销货计划。

2、制定生产计划。

3、控制生产进度。

4、督促物料进度。

5、分析产能负荷。

6、生产数据统计。

7、生产异常协调。

●生产控制主管的工作职责有那些?

PC主管的工作职责主要有:

1、综合协调销货计划。

2、综合调整生产各车间产能。

3、生产计划的制定与审查。

4、对生产计划的各项进度加以检查。

5、对生产计划及生产进度的适当调整。

6、物料进度的检查。

7、统计数据的分析。

8、部门间的沟通与协调。

9、 MRPII系统的推动与完善(逻辑测试)。

10、部门员工的培训。

●生产控制主管助理的工作职责有哪些?

PC主管助理的工作职责主要有:

1、部门有关文件的起草拟定。

2、部门员工的培训实施。

3、 MRPII系统的具体推动与完善(逻辑测试)。

4、部门间般事务的沟通协调。

5、主管不在时暂代主管职务。

●生产计划中(PC)的工作职责主要有:

1、生产计划的制定。

2、产能的调整。

3、生产进度的控制。

4、生产计划及生产进度的适当调整。

5、物料进度的分析。

6、统计数据的分析。

7、部门间有关事务的沟通与协调。

8、 MRPII系统的推动与完成(逻辑测试)。

●生产控制统计员的工作职责有哪些?

PC统计员的工作职责主要有(建立MRPII系统此职位可不设):

1、生产进度的统计(主要工作)。

2、产能分析的统计。

3、销货计划的统计。

4、生产计划的统计。

5、物料进度的统计。

6、出货的统计以及其他有关的统计。

7、各种统计图表的绘制。

●生产控制文员的工作职责有哪些?

PC文员的工作职责主要有:

1、文件的归类、保管与分发。

2、文件的打印工作。

3、各种数据的输入工作等。

第二节生产管理人员的岗位素质要求

●生产控制主管岗位素质要求有哪些?

生产控制主管的岗位素质要求主要有:

1、 25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑应用熟练(计算机专业优先)。

2、有3年以上PMC 管理工作经验。

3、精通ISO9000体系,能熟练编写有关文件。

4、对MRPII原理非常熟悉,能推动动与完善MRPII系统(能自行参与MRPII 软件开发最佳)。

5、有良好的组织协调能力。

●生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些?

PC主管助理的岗位素质要求主要有:

1、 23~30岁,大专以上,英语四级,电脑应用熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC部门整体运作。

3、懂ISO9000品质体系,能编写有关文件。

4、懂MRPII系统,能对二次开发提出改善意见。

5、懂培训工作优先。

●生产计划员的岗位素质要求有哪些?

生产计划员(PC)的岗位素质要求有:

1、 23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2、有2年以上PMC部门工作经验,熟悉PMC整体运作,能独立编制合理的生产计划。

3、懂ISO9000品质体系。

4、对MRPII系统有一定了解。

●生产控制统计员的岗位素质要求有哪些?

PC统计员的岗位素质要求有:

1、 18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练,略懂英语。

2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。

3、熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。

4、对ISO9000有一定了解。

●生产控制文员的岗位素质要求有哪些?

PC文员的岗位素质要求主要有:

1、女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。

2、有PMC或货仓工作经验优先。

3、熟悉各种单据报表管理工作。

第三章生产计划与进度控制

第一节生产能力

●什么是生产能力?

生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直

接工时为单位。

产能分为正常产能和最大产能。

正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。

最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作

负荷会造成高的产能差异,成本上升。

●决定产能的步骤有哪些?

决定产能的步骤可分为以下三步:

1、决定毛产能:

假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是

生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者

可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。

决定1周毛产能

部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时

车床 10 1 10 7 3 8 1680

铣床 8 1 8 7 3 8 1344

磨床 12 1 12 7 3 8 2016

装配 2 3 6 7 3 8 1008

以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人为10人。

按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人1周毛产能标准工时为。

2、决定计划产能:

此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的

进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。

决定1周计划产能

部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时

车床 10 1 10 5 2 10 1000

铣床 8 1 8 5 2 10 800

磨床 12 1 12 5 2 10 1200

装配 2 3 6 5 2 10 600

实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产能标准工时为10×5×2

×10=1000工时。

3、决定有效(可用)的产能:

有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括

可避免和不可避免的报废品的直接工时。

决定1周有效产能

部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直接工时

车床 100 80% 90% 720

铣床 800 95% 80% 608

磨床 1200 85% 90% 918

装配 600 90% 85% 459

机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有

不良品,因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。

●产能分析主要针对哪几个方面?

产能分析主要针对以下个方面:

1、做何咱机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

●人力负荷如何进行分析?

1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。

项目零件一零件二零件三总计

标准工时 5分钟 10分钟 12分钟

计划产量 1800个 1200个 600个 3600个

需要工时 150小时 200小时 120小时 470小时

2、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:

总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率)

时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人

●机器负荷如何进行分析?

1、对机器进行分类:

如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。

2、计算每种机器的产能负荷:

例:啤机每6秒成型1次,每次出8个人(1出8模),即每分钟成型10次

每分钟生产80pcs

每天作业时间=24小时=1440分钟

工作时间目标百分比=90%

时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%

总啤机数=10台

开机率=90%

侧10台机24小时总产能

=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽松率)×机器台数×开机率=80×1440÷(1+10%)×10×90

=942545

即10台啤机24小时总产能为942545 pcs。

3、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。

每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数

4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:

每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。

●短期的生产能力如何调整?

当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方

法有:

1、加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。

2、培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。

3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

第二节销售与生产计划

●缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?

缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:

1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。

2、因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。]

3、销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。

●月出货计划与月生产计划应如何协调?

限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:

1、出哪订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。

2、出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。

3、出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利。

4、产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。

5、总数量是多少。

6、根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。

●周出货计划与生产计划如何协调?

周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:

1、人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。

2、机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。

3、物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。

4、工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。

5、环境是否适合生产产品环境的要求。

●生产计划的作用有哪些?

通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用:

1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。

2、机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。

3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。

4、周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。

5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。

●生产的类型可分哪几种?

生产的类型有两种:

1、需求计划型(BTN型):是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。

2、订单生产型(BTO型):是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。

●需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?

1、需求计划型的优点有:

◆备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。

◆准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。

◆因能提早准备,交货能及时。

◆能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。

2、需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。

3、订单生产型的优点有:根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。

4、订单生产型的缺点有:

◆人力、、机器、材料准备不充分,容易延误交期。

◆容易造成旺季时的产能不足。

◆容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和生产品品质。

●订单生产型(BTO)企业的生产运作流程

流程责任单位

●周生产计划决定后应做哪些方面的准备?

周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:

1.人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。

2.机器:机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。

3.工模、夹、治具:是否准备充分,其品质是否有良好。

4.物料:物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。

5.生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。

6.品质控制:品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。7.培训:人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。

●生产混乱的原因有哪些?

许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:

1、销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。

2、销售部门没有进行完善的产能分析。

3、生产部门的生产计划完善的产能分析。

4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。

6、物料进度经常延迟或品质经常不良。

7、关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。

8、生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。

9、生产进度控制不好,不能与生产计划同步。

10、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。

11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。

●生产命令单的作用有哪些?

生产命令单的作用主要有:

1、制造部门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。

2、财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。

3、材料仓库:作为领用材料多少的依据。

4、成品仓库:作为成品入库的依据。

5、计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。

●生产排期应注意什么原则?

生产计划排程的安排应注意以下原则:

1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。

3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,

机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。

4、工艺流程原则:工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。

●日程计划如何安排?

从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:

1、产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。

2、接到订单到物料分析需要的时间。

3、采购物料需要的时间。

4、物料运输需要的时间。

5、物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。

6、生产需要的时间。

7、成品完成到出货准备时间。

●完整的生产排程系统应具备哪些特性?

一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:

1、应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2、通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间

可应付一些意料之外的事情。

3、能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,

如何适当协调。

4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差排程不能达到

预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。

5、必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。

●生产排程包括哪些要素?

所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计,都必须包括:

1、工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。

2、按从零件到成品的制造顺序。

3、制造产品所需要的时间。

●什么是前置时间,它包括哪些要素?

前置时间就是总的制造时间,它主要包括:

1、操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。

2、设置时间。

3、等候时间(等待加工的时间)。

4、延误时间(机器发生问题)。

5、等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。

6、搬运时间。

●生产计划控制程序

生产计划控制程序:

1、目的:为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。

2、范围:适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3、定义:

3.1《生产计划表》制造通知单:指由PC部门签发作为通知生产的依据。

3.2《制程标识单》:指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。

4、职责:

4.1销售部。

4.1.1 销售主管:接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。

4.1.2 销售业务员:接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事宜。

4.2PMC部。

4.2.1 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.2.2 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.3采购部:负责生产物料的采购及交期进度的控制。

4.4货仓部:负责物料收发等作业。

4.5 PIE部:负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。

4.6制造部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5、作业流程:

5.1 接收订单:销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单,填写《顾客订货单》,经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估:

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行

生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商,客户同意后,即可正式将订单接受。

5.3 安排生产计划:

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况,依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》,以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依据。

5.3.3 生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》,作为生产执行的依据。

5.4 生产指示:

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》(五联),经生产计划主管核准后,一联交制造部门准备领料,一联交货仓部门进行备料,一联交物料控员做帐,一联交财务部门,一联自留存档。

5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》,交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。

5.5 领发料:制造部门物料人员接到《制造通知单》后,在规定的时间,与货仓人员沟通协调后,由货仓人员送往制造车间指定地点,一齐清点物料。

5.6 生产:制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求

进行生产,并进行进度控制,有关作业参照《制程控制程序》。

5.7 品质、交期、数量确认:

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理,当交期最终不能符合订单要求时,应出具联络单给销售部门,述明原因,销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。

5.8 入库和出货:

5.8.1 完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。

5.8.2 在无异常的情况下,报关人员和船务人员根据计划自行办理

报关手续和船运联络事宜。

5.8.3 如须出货者,由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》,通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业,有关作业参照《成品包装出货控制程序》。

6、流程图:

7、参考文件。

7.1 《订单评审程序》。

7.2 《采购控制程序》

7.3 《制程控制程序》。

7.4 《成品包装出货控制程序》。

8、使用表单。

8.1 《顾客订货单》。

8.2 《生产能力负荷表》

8.3 《物料请购计划表》。

8.4 《顾客订货清单》。

8.5 《月生产计划表》。

8.6 《周生产计划表》

8.7 《制造通知单》。

8.8 《制程标识单》。

8.9 《出货通知单》。

8.10 《出货排柜表》。

●造成企业外发加工的原因有哪些?

企业外发加工的情况非常普遍,外发加工的原因也很多,主要有:

1、机器不够,造成设备生产能力不足。

2、技术力量不够,一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足,只有外发加工。

3、自制成本过高,不合算,外发给加工成本较低的企业。

4、交期过紧,公司订单又太多,外发加工以满足交期要求。

第三节生产进度控制

●生产进度落后时应采取什么措施?

生产进度落后时应采取以下措施:

1、增加人力或设备:

◆增加瓶颈工序的人力与设备。

◆招聘临时工。

2、延长工作时间:延长工作时间,进行双班制或三班制。

3、改进制造流程:生产技术人员设计一些夹、治具,改善制程,提高效率。

4、外以加工:将一些订单进行外发加工。

5、协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。

6、减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。

●进度控制的步骤有哪些?

生产线平衡公式

生产线平衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的: 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量); 3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”; 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系统;

生产线平衡效率核算方法

工站布置原則: 保证各工序之间的先后顺序; 组合的工序时间不能大于节拍; 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍; 使工站数目尽量少。 三﹑生产线平衡的分析改善 分析改善步骤﹕ 1.各工站顺序(作业单位)填入生产流动平衡表內. 2.量测各工序作业时间记入表內. 3.清点各工序人数记入表內. 4.根据分配时间划出柱狀图或曲线图. 5.在最高时间点的工序顶点橫向划一条线. 6.计算平衡率. t 各工站工时之和÷(S 瓶颈工站工时×R 工站总数)×100% 确定生产线平衡改善方向 1、5M 方法的改善: 5M :人员,机器设备,物料,作业方法,环境) 减少耗时最长工序作业时间的方法有: 人员(Man):调换作业者;增加作业者;多能工训练;新手避免工作负荷过重,利用作业员熟练程度的差异性,平衡作业流程. 机器设备(Machine):利用或改良工具、机器;人机比合理配置;人机同步作业;提高自动半自动化水平;人机工程分析,提高机械效率. 2、作业方法的改善 %100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑ r S t r S i ε%100??-?=∑r S t r S i ε100??-?=∑r S t r S i ε

四、改善(IE)七大手法 手法名称简称 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法双手法 (7)工作抽查法抽查法 IE活动的对象 1.工艺 5.设备 2.作业 6.工装 3.搬运 7.材料 4.生产布局 8.管理程序 现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述 人:用人过多,有人不干活,有活没人干,停工等待,员工操作节奏不致,操作动作不标准,无效劳动多,效率低。 机:机器,设备利用率不高。 物:物料消耗高,物料摆放不合理,物流规划不完善。 生产线平衡,广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小,流动顺畅,减少因时间差所造成之等待或滞留现象。 1.平衡的目的 ●物流快速,减少生产周期。 ●减少或消除物料或半成品周转场所。 ●消除工程“瓶颈”,提高作业效率。 ●稳定产品品质。 ●提升工作士气,改善作业秩序。 2.生产线平衡表示法 生产线平衡,一般使用生产流动平衡表来表示,纵轴表示渐渐,横轴表示工程顺序,并标出其标准时间,画法可使用曲线图或柱状图。 3.现状生产线平衡分析的主要相关要素 (1)工程名:指本工程的名称或代号; (2)标准时间:指作业指导书上所要求的作业时间; (3)实测时间:指作业者完成操作的实际时间; (4)节拍:根据生产计划量所得出的一个工程所需时间; (5)不平衡率:是指生产线各工程工作分割的不均衡度。 4.分析现状生产线不平衡的步骤 (1)作成统计表。 (2)分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间,记录到表格内(以1工程=1人记入,当1工程有2人以上时,则将所得时间除以相应人数)。 (3)根据公式计算出不平衡率,并记入表格中。 (4)绘出图表。 (5)根据图表进行分析,注意以下分析要点: ●有无超出节拍的工程?有几个?初步掌握超出的理由。

生产线平衡的计算及改善方法

生产线平衡的计算及改善方法 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。

这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 四、生产线工艺平衡的改善原则方法 1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段; 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序; 3、增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也随之下降; 4、合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的

生产线平衡率

生产线平衡率的计算例子: 工位标准时间人数 1. 1 2. 1 3. 2 4. 1 5. 1 C/T:Cycle Time 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 Neck Time: 瓶颈工位时间,即最长的 CT 平衡率(LOB:Line Of Balance)=整个工程所需时间/ ( Neck Time*总人数) 一、若第 3 个工位是由两个人联合操作完成的,那是 二、平衡率 =++++/(6*=66% 三、CT(tact time or cycle time) 即节拍时间 = 四、标准产量 =3600/=215(PCS/H/LINE) 五、人均产量 =215/6=H 六、若第 3 个工位是由两个人并行操作完成的,那是 七、平衡率 =++++/(6*=81% 八、CT(tact time or cycle time) 即节拍时间 = 九、标准产量 =3600/=265(PCS/H/LINE) 十、人均产量 =265/6=44PCS/H 线平衡分析,这一基本技能与工作,工作与学习过的IE 朋友来讲都不会陌生,线平衡分析能做,但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢 线平衡分析是 IE 基础中的一项技能与工作,但这项工作只能反映现场一个状况而已,并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析,是效率提升改善的一个环节,那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作,按照如下步骤制定工作进程表进行(一定要做好工作进程表) : 一、选择改善对象 效率提升改善选择对象要有两个: 1、首先是要选择做效率提升改善产品型号,先利用P-Q图进行分析,用 ABC法进行选择几 个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录,初步估计其改善的效果有多大,然后再确定该产品。 2、选择所要改善的线体,线体的选择注重两个方面,一是要线体的人员必须要安定;二是要线体的组 长要有积极主动改善的思想,而且执行力要强,选择这一条是相当重要的,这必须要在平常工作中,长期观察,以及与产线组长沟通方可得到的,这也是改善中很关键的一个选择。 二、线平衡分析——统计分析阶段 线平衡分析也分为三个步骤: 1、线平衡统计:统计过程无非就是进行现场工时测量,没个工位时间测量至少10 组数据。 如果多数是设备作业,这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。 2、线平衡分析:按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间,得到线平衡率是多少,这个 将作为改善的原始基础数据,以做改善过程中的对比用。 3、改善目标评估与确认:根据线平衡分析的数据,以及对各工位时间的掌握程度,初步估计需要提升

生产线平衡率

生产线平衡 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之 间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流 程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之 间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产 出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不 仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈 是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不 能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面 含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流 程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设 备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工 作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序 的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续 作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业 效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相 同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成 大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工

生产线平衡的定义

生产线平衡的定义 2005-11-22 10:42:43 阅读:292 次 文章来源:转载作者:秩名上传者:一剑 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的: 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量); 3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”; 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系统; 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法,提高全员综合素质。 三、工艺平衡率的计算

生产线平衡分析

生产线平衡分析 一、生产线平衡的定义 流动的作业中上下工序之间,存在供应关系,一旦工序作业时间相差太大,就会造成某些用时短的工序,出现等待的现象,其中工时损失相当客观,当工序之间的作业时间差距很少,生产中等待的时间很少,生产效率达到最高时,我们称为生产线平衡率。 二、生产线平衡分析的目的 1.短短生产一个产品的组装时间<增加单位时间的生产量> 2.提高生产线的工作效率<包括作业人员,设备> 3.减少工作间的准备工作 4.提高生产线的平衡 5.对新的流程作业方式改善制造方法 三、生产线平衡分析方法 生产线平衡分析是对改善流程作业的最适用的方法,在改善之前必须对工序进行分析。 1.先确认分析对象,生产线和对象工程的范围。 2.实施对象生产线的工程分析把握现状。 3.实施各工程的时间分析<如设定标准时间就灵活运用> 4.制作速度图表 5.计算生产线平衡率。 四.改善生产线平衡的方法

1.对作业长的工序进行改善,其改善方法有: #分割作业,把一部分作业分配到作业短的工序中去。 #进行作业改善,缩短作业时间 #作业机械化 #提高机械化的能力 #增加作业员或替换技能水平更高的作业员 2.对作业时间短的工序进行改善 @分割那部份的作业,将其分配到其他时间短的工序中去,省略那一工序。 @可从作业长时间的工序中抽一部分工作过来。 @可以与其他作业时间之工序相结合。 @分配至两个以上的工序,尽量让一个人去作。 五.生产线平衡率的计算 1.平衡率的计算方法: 生產平衡率=各工程淨時間的總和∕時間最長的工程作業時間×100% 2.不平衡的计算方法

不平衡率=100%﹣平衡率(%) 如:生产一个产品的总时间为136秒,人力为19人,时间最长的工序为10秒,那他的生产平衡率为: 生产平衡率=136S/(10S×19人)×100%=71.6% 不平衡率=100%-71.6%=28.4%

生产线平衡的定义资料讲解

生产线平衡的定义

生产线平衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”,取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时

间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的: 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量);

生产线平衡率

生產線平衡率比較單一,而如果是產品工序或制造工序平衡率就比較復雜。 生產線平衡定義:就是對這條線的全部工序(工位)進行平均化,調整各工序(工位)作業負荷,以使各工序(工位)作業時間盡可能相近。如果計算生產線平衡率或者是損失率的話,首先要理解兩個概念:節拍與瓶頸 節拍:就是我們平時“散裝”英語所說Cycle time,也就是完成一個工序(工位)的生產周期時間﹔ 瓶頸:就是我們平時“散裝”英語所說Bottleneck,也就是整個工序(工位)里面最慢的那個工序(工位) 生產線平衡率=各工序(工位)時間總和/bottleneck Cycle time*工序(工位)數*100% 例如A生產線生產A機種有5個工位,每個工位Cycle time分別是10秒.8秒.9秒.10秒.11秒,那么Bottleneck Cycle time就是11秒。 計算公式:A生產線生產A機種平衡率=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27% 生產線損失率=1-平衡率﹔A生產線生產A機種損失率=1-87.27%=12.73% 由以上例子可以看出,工序(工位)作業時間平衡有多重要了... 產品工序或制造工序平衡率也是這個思路,慢慢想想也就通了...

生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。生产线平衡是一门很大的学问,生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。 (Line Balancing)如何指派工作予工作站的决策过程,及使各个工作站负荷一样,便称之为生产线平衡。 Line Balancing (LB), is the problem of assigning operations to workstations along an assembly line, in such a way that the assignment be optimal in some sense. 节拍、瓶颈、空闲时间、工艺平衡的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所

IE分析方法和常用计算公式

一.流水线优化部分: 1.输送带的pitch 时间 = 整日的上班时间/日产量*(1+不良率) 2.输送带的速度 = 记号间隔距离 /输送带的pitch 时间 3.日产量 = 整日的上班时间/实际际cycle 时间(瓶颈站的作业时间) 4.效率 = 投入cycle 时间/实际cycle 时间 = 第一站的作业时间/最后一站 5.的作业时间(当然也可用瓶颈站的作业时间来算, 不过观察最后一站总是较简单、实际) 6.在流水线上的在制品数量就= ( 最后一站的作业时间 - 第一站的作业时间 ) * (整日的上班时间/最后一站的作业时间) 7. 稼动率 = 在作业的时间 / 整日的上班时间(所谓稼动就是流水线上有效的工作) 二.流水线设计部分: 1.先求节拍时间 C= 2.工站理论值 N= 3.评价流水线效率= 4.选择作业分配原则: A 按后续作业量的多少来安排作业(第一规则遇到问题时采用第二规则) B 按作业时间最长安排作业(若作业最长时间相同,任选其一安排作业) 三.生产线平衡部分: 1.生产线平衡率=各工序时间总和/(人数×CT )×100% =∑ti /(人数×CT )×100% 2.生产线平衡损失率=1-生产线平衡率 3、生产线平衡改善的方法 ? 工时长的工序的改善方法: A .细分作业内容,将一部分作业转移至其他工序 B .改善作业本身 C .谋求工序机械化 D .通过改良,增大机器的运作能力 E .增加作业人数 F .调配经验丰富,作业技能高的熟练作业人员 G .“瓶颈”工序能力不足的部分,利用加班完成,或用其他方法完成 ? 工时短的工序的改善方法: A .细分作业内容,将作业转移至其他工序,取消该工序 B .从其他工序转移来部分作业内容,增加作业量 C .将同是作业工时短的工序合并起来 D .在不影响后工序的前提下,采用继续集中作业方式 4、生产线平衡分析步骤 ? 决定分析对象和要达到的目标 ? 取得相关人员的理解和帮助 ? 分解各工序的作业单元 ? 测定每个作业单元的时间 每天的生产时间 每天的计划产量 完成作业所需的时间总量 T 节拍 C 完成作业所需的时间总量 T 实际工站数目N ×节拍C

生产线平衡率

生产线平衡率的计算 例子: 工位标准时间人数 1. 13.27s 1 2. 10.91s 1 3. 16.72s 2 4. 11.64s 1 5. 13.59s 1 C/T:Cycle Tim e 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 Neck Tim e:瓶颈工位时间,即最长的CT 平衡率(LOB:Line Of Balance)=整个工程所需时间/(Neck Tim e*总人数) 一、若第3个工位是由两个人联合操作完成的,那是 平衡率=(13.27+10.91+16.72+11.64+13.59)/(6*16.72)=66% CT(tact tim e or cycle tim e)即节拍时间=16.72S 标准产量=3600/16.72=215(PCS/H/LINE) 人均产量=215/6=35.8PCS/H 二、若第3个工位是由两个人并行操作完成的,那是 平衡率=(13.27+10.91+16.72+11.64+13.59)/(6*13.59)=81% CT(tact tim e or cycle tim e)即节拍时间=13.59S 标准产量=3600/13.59=265(PCS/H/LINE) 人均产量=265/6=44PCS/H 线平衡分析,这一基本技能与工作,工作与学习过的IE朋友来讲都不会陌生,线平衡分析能做,但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢? 线平衡分析是IE基础中的一项技能与工作,但这项工作只能反映现场一个状况而已,并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析,是效率提升改善的一个环节,那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作,按照如下步骤制定工作进程表进行(一定要做好工作进程表): 一、选择改善对象 效率提升改善选择对象要有两个: 1、首先是要选择做效率提升改善产品型号,先利用P-Q图进行分析,用ABC法进行选择 几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录,初步估计其改善的效果有多大,然后再确定该产品。 2、选择所要改善的线体,线体的选择注重两个方面,一是要线体的人员必须要安定;二是 要线体的组长要有积极主动改善的思想,而且执行力要强,选择这一条是相当重要的,这必须要在平常工作中,长期观察,以及与产线组长沟通方可得到的,这也是改善中很关键的一个选择。 二、线平衡分析——统计分析阶段 线平衡分析也分为三个步骤: 1、线平衡统计:统计过程无非就是进行现场工时测量,没个工位时间测量至少10组数据。 如果多数是设备作业,这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。

生产线平衡心得

5、装配生产线安排流程 2 工程分析及编排要点 2.1、工程分析 所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果,把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。 2.2、工程分析的必要性 (一)投入新产品的大量生产。 (二)虽然是生产线生产,但经常更换形式,有必要重新安排。 (三)虽然使用批量生产,因生产量增加,有必要改用生产线化。 (四)现在实施生产线生产,由于产品一部分变更,修正工程分析必要。 (五)工序间的负荷不平衡,要改善生产线,其工程分析的顺序或重点会改变其编排。2.3生产线工程分析及编排要点 (A)装配顺序的考量。 (B)时间的分析。 (C)主生产线和副生产线串联。 (D)必要条件的分析: a.优先顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析

(E)生产线平衡(Line Balance) 生產線平衡 1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-----目標為5% 以下 (工作總點數*耗時最多工作點之標準工時) --工作總工時 不平衡率= --------------------------------------------------------------------------- x 100% 工作點總數x 耗時最多工作點數標準工時 (F)流程布置(Lay Out) a.搬运次数最少 b.搬运距离最短 c.弹性化安排,调整容易 d.安全为原则 (1)需要空间 (2)传送工具 (3)防火、防水、防震、噪音隔离 e.管理的容易性 f.与周边工程的关连性 g.作业性 h.治工具、半成品(WIP)等的置放区 一个流动,交期最快,如何缩短交期? (1)流线生产方式,避免在线外加工,并且要同步化生产,采用多次数,少批量生产方式。(3)先进先出管理(顺序号码管理) 遵守先进先出的生产方式 (4)严格控制在制品数量 (5)逐步降低瓶颈工序之加工时间,使产能不为其所限制 (6)各工序加工时间之缩短 六. 流线生产六要诀 要诀一:意识革命化 要诀二:产品别垂直化 要诀三:生产线多数化 要诀四:流量一个化 要诀五:弹性化的布置 要诀六:同步化的工序 七. 如何设计流线生产线 第一步:设定产距时间 第二步:测出工序周期时间 第三步:多数化及「U」形布置 第四步:落实标准作业 第五步:维持管理

线体平衡率

生产线平衡 (Line Balancing)如何指派工作予工作站的决策过程,及使各个工作站负荷一样,便称之为生产线平衡。 Line Balancing (LB), is the problem of assigning operations to workstations along an assembly line, in such a way that the assignment be optimal in some sense. [1]生产线平衡是一门很大的学问,生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。 (1)“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 (2)生产线平衡的意义 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量); 3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”;

生产线平衡率

定义: 生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。 生产线平衡是一门很大的学问,生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则方法。 节拍、瓶颈、空闲时间、工艺平衡的定义 流程的“节拍 ”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶 颈”(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时 间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。

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