企业文化与战略管理如何对接

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企业文化与战略管理如何对接

要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发

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企业文化与战略管理如何对接

要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。企业文化与战略管理对接的内容企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是

战略实施获得成功的重要保证。企业文化与战略管理对接的载体明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种：

宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足，

总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。企业文化与战略管理如何对接

1、让战略管理体现企业文化理念战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是软管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。

2、用领导团队身体力行践行企业文化领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力

行最为重要。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

3、让战略管理与绩效管理无缝对接战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。在战略管理过程中，战略目标是需要经过层层分解后，落实到各部门、各岗位和各员工的，而且战略监控、战略评估等环节，都不得不涉及到企业的绩效管理。人们不会做你提倡的事情，只会做你考核的事情。这是一句非常流行和广为人知的话，它深刻反映了企业文化、管理制度和管理手段之间的现实关系。很多时候，公司的考核指标并不是从公司战略目标和年度重点工作中推导出来的，而是根据岗位说明书中的职责推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点，因为绩效管理没有与战略目标体系进行对接，没有形成对战略目标的支撑，造成公司战略目标与绩效管理之间的脱节，战略监控和评估也很难体现实际的意义，出现战略目标没有达成，而各部门、各岗位及各员工的绩效却很好的状况。因此，让战略目标与绩效管理实现有效对接，通过组织绩效和员工绩效的紧密关联，实现企业文化与战略管理的对接。

内容简介：

战略文化论坛

中华战略文化论坛是中国政治学会政治与战略文化专业委员会的学术平台，是从战略高度思考文化，从文化层面研究战略问题的民间

智库。它创立于201X年，先后已举办了6届论坛。论坛得到了上海华集实业股份有限公司董事长、总

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战略文化论坛

中华战略文化论坛是中国政治学会政治与战略文化专业委员会的学术平台，是从战略高度思考文化，从文化层面研究战略问题的民间智库。它创立于201X年，先后已举办了6届论坛。论坛得到了上海华集实业股份有限公司董事长、总裁金跃军先生的大力资助。新世纪新阶段，国内外形势发生着深刻变化。中华民族发展面临着前所未有的机遇与挑战。建设中国特色社会主义的伟大事业，需要从战略文化的层面进行思考。中华民族有着悠久的历史，特别是在艰苦卓绝的革命和建设中积聚了极为深厚的战略文化。这种战略文化资源，为我们从理论与实际的结合上进行战略文化研究，服务于中国特色社会主义事业，提供了坚实的基础和广阔的空间。论坛宗旨：

以维护国家利益和为人民谋福祉为最高准则。严格遵守国家的法律、法规，严守国家机密。着力建成一个具有中国特色的、民间的、高层次的学术研究与交流平台。论坛形式：

主题论坛、专题研讨、决策咨询、讲座培训相结合的运作方式。

1. 主题论坛：

一年一届，主要从战略文化层面，就国际形势、国内经济建设、政治建设、文化建设和社会建设各领域的重大问题进行高层次、高水平的学术交流。

专题研讨：

结合国内外重要热点问题及时举办不同层面、不同规模的学术研讨活动。

3. 决策咨询：

以研究报告形式，对关系我国国家利益的重大问题进行理论性、预测性、对策性研究，为国家高层和相关部门提供政策建议；以《要讯》形式，为政府部门和社会各界及时提供相关社会信息以及热点问题分析。

4. 讲座培训：

就战略文化层面问题，诸如战略思维、战略谋略战略、规划、战略管理等问题，面向社会开设专题培训和讲座。运行机制：坚持联系实际，坚持自主创新，实行小核心、大外围的研究机制，广泛联系多领域专家，提倡学术民主，鼓励独立见解，讲究学术品德和学术品位，多出高质量的研究成果和战略研究人才。战略合作：

与国内外著名大学和研究机构合作与政府相关部门合作与国内处重要媒体和出版界合作

反映了古代中国农业生产状况，要求对这一现象所反映的中国封建时期农业经济的特征进行概括描述，通过调动、迁移和运用所学知识，对问题要求的时代特征描述。依据材料分析得出结论：

①自给自足的自然经济；

②铁犁牛耕；

③精耕细作；

④受制于自然环境，具有脆弱性。

三、教师教学中使用学科语言要规范、严谨历史教师在课堂教学中要有规范而严谨的学科语言，通过教师的言传身教对培养学生良好的历史语言表达能力，提高他们良好的历史素养，在知识迁移过程中准确使用历史学科语言解决问题。在教学过程中，无论对历史事件或历史现象的描述或是得出的结论，都力求完整准确，解释历史概念要精确，区分内涵与外延，引导学生通过理解核心概念掌握相关的历史知识。对现象的探究，要把握广度与深度，做到不同层次的学生都能接受并理解其中的含义，揭示历史的本质和规律要规范、准确。通过教师长期的潜移默化，使学生规范使用学科语言回答问题。因而，在平时的教学中教师要加强对学生历史语言规范化要求，在解答历史问题时，要充分尊重历史学科语言的严肃性和科学性，采用标准历史概念，用正确的观点和恰当的语言来阐述史实，分析史料、评价历史人物，运用学科语言来解答问题以提高准确性，避免不必要的失分。

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮,并正在经历新一轮的并购浪潮,每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是,据统计企业并购的成功率不足30%,大多数的企业并购是失败的或没有达到预期

关键词：

阵地,形势,文化

关键词：

战略,审计,——

要围绕“四个如何认识”来深化“三个代表”的学习

江泽民同志去年2月在广东第一次完整地提出了“三个代表”的重要思想，6月下旬在中央思想政治工作会议上又提出了“四个如何认识”：

如何认识社会主义发展的历

关键词：

班主任,学生

分析高中语文教学如何发挥学生主体地位

关键词：

后进生,能力,数学

附送：

企业文化之传统文化学习心得体会

企业文化之传统文化学习心得体会

汇报体会学习体会企业文化之传统文化学习心得体会

企业文化之传统文化学习心得体会

在懵懵懂懂中我与大连鸿祥共同走过了三年半的时间，回首走过的路，作为一名企业家，自己真的是很惭愧，走了很多弯路。201X年可以说是我人生的转折点，与《弟子规》结缘、与传统文化结缘，让我很幸运的找到了人生的方向、企业经营的方向。说实在的，什么是传统文化呢？我琢磨“传”就是传承，“统”就是统一。一个家通过家规、家道的承传，达到统一和谐的目的。其实通过学习传统文化，我最大的体会就是企业就一个家，企业文化就是家的文化。企业其实真的就像一个家，老总就是这个大家庭的家长，员工就跟孩子一样，

一个企业老总不仅仅是个管理者、还应该是员工的亲人、员工的老师。正如《三字经》中所言“人之初，性本善；性相近，习相远；苟不教，性乃迁。”如何教？教什么？是我一直困惑的问题。学习传统文化之后，慢慢的好像一点点找到了答案，就教我们中华五千年古圣先贤的优秀文化，从自己做起，身教大于言教。以前没学习传统文化的时候，最让我头痛的问题是员工的频繁流动，员工来了走、走了来就象走马灯似的，员工的不断跳槽、工作的不断交接真的对企业是弊大于利。从去年5月份开始员工每天早晨通过半小时的晨会学习《弟子规》、学习《孝经》，我与员工共同反省对父母孝道的落实。员工通过学习通过反省深深体会到“居有常、业无变”。体会到自己工作安定、身心健康能让父母少了多少挂念。从学习传统文化后，每月公司都举办一次《感念师恩——大连鸿祥员工分享会》，记得有一次恰巧是员工的生日，我们请来了员工的母亲，这位80后的年轻男员工第一次给母亲跪拜磕头，感恩母亲把他带到这个世界、感恩母亲含辛茹苦将他抚育大，员工集体送了他一个洗脚的木盆，希望他能常常给母亲洗洗脚，大家在泪水中唱起了《感恩一切》的歌曲。自己也通过学习深深体会到孝道对一个家庭、一个社会的重要意义。09年十一的时候我第一次给所有员工的父母写了一封信，并让员工带回去一个红包给父母，我说这是“孝金”，希望我们都能感念父母的恩德，过节上班后员工带回来父亲的一封信让我至今难忘，这位长辈希望我能坚持传统文化的学习并带动全公司的员工都能学习落实传统文化。“百善孝为先”，孝道是企业的家文化的起点。从去年下半年到到现在员工通过学习能不断调整自己的心态，改变对人、对事的自私自利的一些看法，很多时候大家都能站在对方的角度去考虑问题，能更全面的考

虑问题和解决问题，企业的稳定性大大强化了。以前我头痛的一个问题就是企业的和谐，员工之间经常为琐事计较，怎么样才能让企业更有凝聚力？我觉得一个家之所以是港湾，是因为永远都有父母无私的爱的海洋让你任意停留。一个企业也是如此，老总要用无私的爱和感恩的心让员工感受到，我从自己做起有两点：第一就是要改掉自己发火的毛病，“待婢仆、身贵端；虽贵端、慈而宽。”让企业这个磁场充满了爱和感恩；第二就是我拿出对待自己儿子的爱心对待我的员工，“事诸父、如事父；事诸兄、如事兄。”从道理上明白了，最重要的是从心上做，力行真的是很艰难的事情。有时候忍不住还会发火，但会很快回头并给员工道歉。记得我们全体女员工刚学完《女诫》后，女员工开始轮流自己做饭做菜，我也每天中午都上去吃，很多年轻的女员工从没做过家务，但是做起来都很高兴，菜做的不是很好吃大家也都包容着吃了。有一天我做在办公室就琢磨，自己怎么这么差劲，就没想到给员工做点好吃的，教教女员工怎么做饭呢！于是自己那天中午就亲自下厨做了两个菜，员工格外高兴，就像兴奋的孩子似的全都吃光了，紧着说好吃，后来就告诉女员工怎么做饭更有味道、怎么配菜。往年年底我们都是出去吃饭店，今年大家在12月31日那天都聚到一起一同包饺子，我订了个大蛋糕，上面写着“我们是一家人”，大家在一起真的就象一家人吃年夜饭那样开心极了。那一刻，我想这不就是企业的凝聚力吗？爱是什么——爱就是用心时时感受别人的需要。每天晨会我都会与员工一同念感恩词，生活在感恩的世界里——“感恩斥责你的人，因为他助长了你的定慧；感恩绊倒你的人，因为他强化了你的能力；感恩遗弃你的人，因为他教导了你应自立；感恩鞭打你的人，因为他消除了你的业障；感恩欺骗你的人，

因为他增长了你的见识；感恩伤害你的人，因为他磨练了你的心志。”每每念到这些，我都会释然很多，因为现代的人真的很容易抱怨、烦恼，原因不外乎上面几种，当你在面对上面的境界都能心存感恩之心的时候，自己的心态一定就会平和许多。我很感恩投诉我们的会员，因为每一次投诉都让自己看到自身存在的问题和不足，都能够更加完善自我、提升自我；以前我对不学习传统文化的员工会很烦恼，觉得那么好的文化你为什么不学呢？自己生闷气、抱怨，但现在自己则很释然，觉得正是他们的存在让自己看到自己的问题，“行有不得反求诸己”正因为自己做的不好，不是很好的学习的榜样，当然无法感染身边的人提起兴趣，他们就是我身体力行弟子规的推动器。传统文化的学习最关键的是改变了我对财富的看法，正如《大学》里所说，“德者、本也；财者、末也。”德为财土、财有吉凶。记得有位销售经理曾经困惑的对我说：“我不知道您到底希望我们做什么，我们的工作不就是不断提高销售额吗？！”我说其实我们以前对金钱的看法都是不正确的，不能为了赚钱而赚钱，不该赚的钱赚来的是灾祸。其实企业如同一棵大树，树有树根、树枝、树叶，会开花结果，我们希望果实长得繁茂，那么方法不是在果实上下功夫、应该是在树根上下功夫，企业财富大树的树根是什么呢？就是我们这个企业全体员工的德行，懂得做人的道理就懂得做事了道理，就能够将事情处理得有智慧，就懂得如何剪枝修叶，只有这样才能收获丰硕的果实。这个员工好像恍然大悟似的频频点头，但实际上明白道理是一回事，真正能在生活中去落实，真的是很难。很多时候员工当时很明白，但一遇到具体问题就将所学的全都抛到脑后了，结果办了糊涂事情，钱是赚了但出问题了会员投诉。脑子里要时时刻刻有这个弦，所谓“少成

若天性、习惯成自然，”人只有天天读圣贤书、天天想圣贤事，才能在做事的时候习惯性的考虑自己做的是否符合圣贤的标准。

企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义： 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 二、企业文化引导着企业的战略选择 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。 世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。 关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker） 于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题 一、企业文化与管理问题 大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。 每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！ 我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》） 二、企业文化是企业核心能力吗 我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。 三、关于中国传统管理问题 中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？ 中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。 四、中国企业管理发展问题 终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

企业文化对企业战略管理的影响

现代企业管理（论文）论文题目：企业文化对企业战略管理的影响

摘要 自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。 关键词：企业文化、企业管理、战略管理

目录 第一章绪论 1.1企业文化 1.2 企业战略管理 1.3企业文化与企业战略的关系 第二章不同战略类型下的企业文化特质 2.1、增长型战略下的企业文化特质 2.2稳定型战略下企业文化特质 2.3紧缩型战略下企业文化特质 第三章企业文化对战略管理有重要作用 3.1企业文化是企业战略管理的基石 3.2企业文化为企业战略提供成功的动力 3.3企业文化对企业战略发展的凝聚作用第四章以文化建设促进企业战略管理 参考文献

第一章绪论 企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。 1．1、企业文化 企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处理方式等组成的奇特有的文化形象。 我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的影响。 1.2、企业战略管理 战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管 理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今 天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。 1.3、企业文化与企业战略的关系 在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面： 1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。 2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。 3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有

企业管理与企业文化建设(doc 13)

企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始,到泰勒在１911年发表《科学管理原理》，再到今天,企业管理经历了从经验管理到制度管理,再到文化管理的历程。回顾历史,我们不难发现,企业管理是循序渐进的过程,是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的２1世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中,将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话,那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里,一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避,必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化,其中的一个重要方面,就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求,到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支,在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此,企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注,竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界,所谓“大象无形,大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程,变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化,以便加深对企业文化产生、发展的认识。

企业文化案例分析：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是

企业文化管理制度

企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 职责 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 作业内容 企业精神文化层 4.1.1企业宣言： 本文来自 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨： 企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.2.2.4员工文明礼仪规范管理 4.2.2.员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。，经典小说论文网 4.2.2. 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 4.2.2.电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

企业文化对企业战略管理的影响

企业文化对企业战略管理的影响 摘要：21世纪是经济迅速发展的时代，在经济全球化的大背景下，选择什么样的企业管理策略，决定了这个企业的未来。虽然我国近几年在企业管理上有了很大的提高，但是，忽视企业文化的树立，企业文化对企业战略管理，起到了举足轻重的作用。目前，每个具有竞争力的企业，都十分重视本企业文化的树立。本文“以企业文化对企业战略管理的影响”为核心，对其进行深入分析，本文主要的内容有：企业文化的含义、目前我国企业文化的构成要素、企业文化的对企业战略管理的影响。 关键词：企业文化；含义；战略管理；影响 一、研究目的与背景 从本质上来说，企业文化是企业的灵魂，企业文化的树立直接推动的企业的发展。企业的精神与企业价值观构成企业文化的核心，此外，这里的企业价值观并不是指企业在管理中的文化现象，而是企业在经验活动中或者企业员工在日常工作中所持有的价值观念。目前，企业文化已经成为企业发展的标配，一个商标，一个广告词都是企业文化的体现。我国于2001年加入了世界贸易组织，简称；WTO。WTO的加入，是我国的经济发展真正意义上与世界经济发展的关键

纽带与桥梁。机会和竞争都是相互的，入WTO增加了我国企业的机遇，同时也给我国企业很大的挑战。国外企业管理策略非常完善，而我国企业管理策略有明显不足，面对强敌，在市场经济的竞争中，我国不少企业都败下阵来。主要原因就是因为我国很多企业对忽视企业文化的发展。 二、企业文化的含义 （一）企业文化的概念 企业文化是指企业根据其价值观、制度、礼仪、信念、管理方式在生产经营和管理活动中，创造出具有企业特色的物质形态和精神财富。此外，企业文化的树立并不是随意的，它必须从企业的价值观、企业精神、文化价值观、行为准则、历史传统等诸多方面作为参考标准。从性质上来说，企业文化也是企业在生产经营中所产业的经营理念、经营目的、经营方针、社会责任。通过企业文化也可以反应出企业的独特魅力，它的存在促进企业的发展。 （二）企业文化的构成 企业文化是企业的精神动力，企业文化体现在企业生产的诸多方面，主要由以下三个方面构成： 1、物质文化 物质文化也是企业文化中“硬文化”的体现。它和其它的企业文化形式不同，企业的物质文化是我们看的见模的着的，它包括：企业规模、机械设备、厂容、厂貌、产品设计、

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

企业文化与战略管理如何对接

企业文化与战略管理如何对接 企业文化与战略管理如何对接 内容简介： 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发 论文格式论文范文毕业论文 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。企业文化与战略管理对接的内容企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是

战略实施获得成功的重要保证。企业文化与战略管理对接的载体明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种： 宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足， 总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。企业文化与战略管理如何对接 1、让战略管理体现企业文化理念战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是软管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。 2、用领导团队身体力行践行企业文化领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力

企业文化与企业管理的关系

为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路

跨文化管理01次作业

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

试论企业管理与企业文化的关系(通用版)

( 安全论文 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 试论企业管理与企业文化的关 系(通用版) Safety is inseparable from production and efficiency. Only when safety is good can we ensure better production. Pay attention to safety at all times.

试论企业管理与企业文化的关系(通用版) 摘要：当今社会，企业之间竞争的背后是文化理念的竞争，依靠文化进行管理是企业管理的最高境界。拥有优秀文化和人才的企业才能从企业经营的源头来促进企业的发展和经营效益的提升。本文试图从分析研究企业文化的内涵和现状来论述企业文化对企业管理的重要性。只有活用企业文化，开发企业文化，进而创造企业经济效益才是当今企业管理的重要课题。 关键字：企业文化，企业管理，企业竞争 一、企业文化与企业管理 企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观，它渗透在企业管理的各个方面，科学的企业管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展，二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。 （一）、企业文化的内涵

企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观，企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。 现在的成功企业都拥有自己的企业文化，在这些企业中企业文化不在是企业单方面向员工输送的文化概念，而是员工都自觉自发的去维护、发展企业文化，当一个企业能做到这些时，想不成功也很难了。当然，企业文化是企业在不断的发展管理中形成的，每个企业的背景和经营方式都不相同，我们在建设企业文化时也要从实际出发，结合企业的实际情况，科学的建立完善属于自己的企业文化 （二）、企业文化与企业管理的相互关系 企业文化与企业管理是相互作用的关系，企业文化引导企业管理，企业管理维护发展企业文化。若把企业文化看成企业的大系统，

战略管理、企业文化与企业的可持续发展

战略管理、企业文化与企业的可持续发展 实现企业的可持续发展是当前中国企业管理者必须研究和思考的首要问题。企业真正的可持续性发展能力是设计和执行战略变革的能力，战略管理能力的高低是企业能否实现持续发展的关键。企业文化制约了企业战略的形成并影响战略的执行，是实现企业战略变革的核心和关键因素。战略管理、企业文化可以实现有机的结合，从而实现企业的可持续发展。 标签：战略管理；战略变革；企业文化；可持续发展 如何实现企业的可持续发展是当前中国企业管理者必须研究和思考的首要问题。随着中国加入世贸组织，中国经济进一步逐步融人经济全球化的潮流中，竞争环境越来越激烈和难以预测，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。如何在竞争日趋激烈的全球化市场环境中实现企业的持续性发展?本文拟对战略管理、企业文化、企业的可持续发展三者之间的关系进行探讨，探索如何从战略变革、企业文化出发探讨企业可持续发展道路。 一、战略管理、企业文化和企业的可持续发展的概念 战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。所有企业进行战略管理的目的都是为了使企业持续创造更多的新价值。战略管理应考虑的是整个组织或企业获得可持续性竞争优势，不是指限于任何具体领域的卓越，例如业绩，营销，人力资源管理等。为实现这一目的，很大程度上要依靠企业的吸引力和员工个人的商业立场。 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化以企业管理哲学和企业精神为核心，成为凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神载体；其蕴含的思维模式，成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。1982年特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪指出，企业文化的要素有五项：企业环境，价值观，英雄式人物，企业仪式，文化网络。价值观是构成企业文化的核心要素。 1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会(UNCED)把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。世界环境与发展委员会提出的可持续发展概念从宏观角度和全球性的立场提出了可持续发展的概念，指“利用资源、投资取向、技术开发方向、制度改革进行变革的过程，所有这一切和谐，并能增进当前和未来满足人类的需要和愿望的潜力”。从组织成功的意义上讲，可持续发展表达这样一种观念——从“无限制的组织成长”观转变为“无限制的组织发展”观(Gladwin等，1995)。

企业文化与企业人力资源管理的关系

3、企业文化与人力资源的关系 近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论: 第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。 第二、企业文化是人力资源管理体系的向导 众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。 第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一 第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。 不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过 员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。 2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现 人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

企业文化与企业战略的关系

企业文化与企业战略的关系 在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。 企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为