人力资源规划的主要内容包括

人力资源规划的主要内容包括：

（1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

（2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。

（3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

（4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

（5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。

要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。

这方面主要做好如下几项工作：

（1）工作评价：即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

（2）工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

（3）搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。

（4）工作衡量和方法研究.通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。

三、做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

（1）进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

（2）人员招聘：人员的甄选、调整和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。

（3）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。

（4）建立完善的人员激励机制：最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需

求和自我实现需求。公司应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

组织结构设计

一：什么是组织结构设计

组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。

二：组织结构设计的六项主要内容

（１）职能设计：职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

（２）框架设计：框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：

（３）协调设计：协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

（４）规范设计：规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

（５）人员设计：人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

（６）激励设计：激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

狭义的企业人力资源规划包括两个层次：

①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险

福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。

这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构

成。如表1所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

表1 人力资源规划内容一览表

计划类别

目标

政策

步骤

预算

总规划

总目标：（绩效、收缩、保持稳定）

基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）

总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）

总预算：××××万元

人员补充计划

类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等

人员素质标准、人员来源范围、起点待遇

拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗

招聘挑选费用

人员分配计划

部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间

略

按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算

人员接替和提升计划

后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标

全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置

略

职务变动引起的工资变动

教育培训计划

素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风

培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）

略

教育培训总投入产出，脱产培训损失

工资激励计划

人才流失减少，士气水平，绩效改进

工资政策，激励政策，激励重点

略

增加工资奖金额预算

劳动关系计划

降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满

参与管理，加强沟通

略

法律诉讼费

退休解聘计划

编制、劳务成本降低及生产率提高

退休政策及解聘程序

略

安置费、人员重置费

人力资源规划的程序

人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。

（1）人力资源规划的步骤

①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品

结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素

；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，

企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未

满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦

无效。

②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为

预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测

方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效

果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的

需求得到满足。

（2）规划流程

人力资源规划过程还可以归纳为三个：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足

未来人力资源需要的行动方案。

①当前评价。

管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。这通常以开展人力资源调查的方式进行。在计算机系

统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。

这份报告的数据来源于员工填写的调查表。调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所

说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人

才与技

能。

当前评价的另一内容是职务分析。人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析

则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。例如，在博伊斯—凯斯凯德公

司（Boise Cascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？若其工作取得绩效，最少需要具备

什么样的知识、技术与能力？对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，

有些什么异同之处？这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终

形成职务说明书说明职务规范。

②未来评价。

未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。基于对总营业额的估计，管理当局要为达

到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。在某些情况下，这种关系也可能相反，当一

些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。例如

，税务咨询公司就可能出现这种情况。它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。其扩大营业

的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。不过

，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资

源需要状况。

③制定面向未来的行动方案。

在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和

结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测

结合起来，就可以拟订出行动方案。可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，

同时也预测到未来的人力资源需要和可能。

也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：

第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生

产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期

望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于

开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分

布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。

第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力

资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的

工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。

第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调

整，以确保企业整体目标的实现。

人力资源规划的九大内容

人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规

划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。

人力资源规划包括总体规划与项目规划两部分内容。总体规划是对企业战略与竞争战略进行分析的基础上，提出人力资源管理工作的方向，保证人力资源工作重点与战略导向一致。项目规划是在总体规划的基础上对企业各项人力资源管理与开发工作进行具体的计划。总体规划提出工作方向与工作重点，项目规划提出具体解决办法。

1. 总体规划

人力资源总体规划指出企业人力资源管理阶段工作的方向与重点，是对具体管理与开发活动的指导原则。该原则与企业战略和竞争战略保持方向一致性。总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期、规划的范围。

2. 需求分析

基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。进行需求分析的基础是组织结构梳理、岗位梳理与工作分析。数量分析是实现企业战略目标每个层面、每个职能、每个岗位所需人才的数量。质量分析是每个岗位需要任职者具备的知识、能力技能、经验、个性特点、需求动机等与绩效相关的素质水平的分析。

3. 供给（分析）预测

供给（分析）预测是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。影响外部市场供给的因素包括政治、经济、法律、文化、就业形势等宏观因素，也包含人才市场走势、学科设置、行业发展态势等中观因素，还包括竞争对手举措、企业形象塑造、企业制度体系等微观因素。内部市场是对企业内部现有员工进行盘点，从胜任与潜质的角度对现有员工进行评估，以预测多少数量的人才能够填补未来的岗位空缺。

企业通过需求分析与供给（分析）预测发现企业未来的人才缺口，并在人力资源规划中提出应对人才缺口的策略与措施。

4. 使用计划

使用计划是在需求分析与人力资源评估的基础上，对企业现有人才岗位任职者进行调整的计划。具体内容包括晋升、调岗（转换）、降职、继任者计划、岗位轮换计划与职业开发计划。一般情况下，员工素质随着工作历练或自我学习会发生变化；岗位职责变动对任职者的要求会产生变化；组织变革或流程再造更会对任职者的素质提出新的要求，这些变化要求人力资源部门必须在岗位与员工之间重新配置。对成长迅速的员工进行晋升；将不适合岗位要求的员工调整到能够发挥

长处的岗位；对明显不胜任现有岗位的任职者进行调整；为关键岗位确定储备人选；将相近或相似的岗位的任职者进行岗位轮换以丰富其工作内容，激发任职者对工作的兴趣；考虑员工的职业发展问题，让员工能够根据自身的兴趣与企业需要提升自身职业能力。

5. 招聘计划

人力资源规划中的招聘计划不是针对具体招聘项目而言的计划，而是针对企业整体招聘与选拔工作进行的计划与制度。招聘计划的内容包括：企业总体的招聘需求，不同岗位的招聘渠道分析，招聘成本控制与流程，招聘与选拔的责任界定，各类型岗位选拔流程与方法规定等。企业通过需求分析、供给（分析）预测与使用计划三方面的综合分析，能够清晰的了解企业在规划期限内需要招聘人才的数量与质量，通过深入调研确定各部门的时间要求，能够对企业阶段的招聘活动进行总体计划，这是计划内的招聘计划。另外人才流动问题已经是很多企业不可避免面临的问题，因此企业也需要针对人才流动制定具体措施，这是计划外的招聘计划。计划内招聘往往有明确地要求，而计划外的招聘往往是很难预期的，只能从制度的角度进行规范，两者共同构成人力资源规划中的招聘计划。

6. 培训与开发计划

培训与开发计划是人力资源规划中的重要组成部分，是对企业员工培训与开发工作的整体计划。企业战略与竞争战略、职能战略的要求不同，不同层面、不同职能员工的培训目标不同。培训计划是满足员工胜任现有岗位的需要，开发计划是让员工具备未来岗位所需要的素质，培训计划是满足当前的需要，而开发计划是满足未来的需要。培训计划需要对企业决策层、管理层与操作层的所有员工的培训目标、培训内容、培训方法进行规定，开发计划是针对特定范围的员工制定的素质提升计划，内容包括开发目标、开发周期、具体措施等，但开发计划必须以培训计划的形式表现出来。也有企业认为培训计划包含在开发计划之中，培训计划是开发计划的一部分。

7. 绩效管理调整计划

绩效管理是人力资源管理的核心任务之一。企业战略、竞争战略与职能战略决定着每个岗位的绩效指标。战略目标的调整也会带动绩效指标的变化，绩效指标对员工的工作行为发挥导向作用。企业在不同阶段竞争战略不同、职能战略不同，相应岗位的绩效指标也不同。企业需要不断调整相关岗位的绩效指标，以保证能够引导员工的努力方向与企业战略、部门目标方向一致。绩效管理调整计划就是企业在员工绩效管理制度的基础上，根据战略特点对焦管理制度进行更新。比如

绩效指标更新、绩效评估方式更新、绩效改善计划更新等。

8. 薪酬调整计划

薪酬政策决定着企业能否留住发展所需要的人才，薪酬调整计划也是人力资源规划中的重点。根据薪酬管理的公平性与竞争性原则，企业必须在薪酬调查的基础上动态调整企业的工资、奖金与福利的标准，以适应地区、行业薪酬水平的变化。薪酬调整计划就是薪酬制度动态调整的具体体现。具体内容包括：薪酬结构变化；工资、奖金与福利基准或标准变化等；另外还需要考虑因法律变化而导致的薪酬变化的因素。

9. 人力资源预算

人力资源预算包括薪酬预算与人力资源管理与开发预算两个关键部分。薪酬预算包括工资预算、福利预算与奖金预算；人力资源管理与开发预算包括：招聘预算、培训开发预算、咨询顾问预算、管理费用四个关键部分。薪酬预算根据企业历史营业额与薪酬支出的比例关系确定；人力资源管理与开发预算需要根据具体项目或内部规定进行测算。

企业人力资源规划存在的问题及对策

摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求

的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过

程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优

势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞

争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素

对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；

并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；

(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

1-人力资源规划是什么_人力资源规划包括哪些内容

人力资源规划是什么_人力资源规划包括哪些内容 在大家的理解中，可能人力资源部门的工作任务只是简单的招聘，面试而已。其实人力资源管理包含很多方面，那么人力资源规划是什么呢？本期乔布简历小编告诉大家人力资源规划包括哪些内容。 关键词：人力资源规划是什么，人力资源规划包括哪些内容 人力资源规划的内容 1.总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2.职务编制计划：陈述企业组织结构、植物设置、职务的描述和职务资格要求等方面。 3.人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数目，人员的职务变动，职务人 员空缺数量等等。 4.人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需 求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5.人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、 人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6.教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7.人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步 骤和调整范围等。 每个员工，在企业的日常工作生活中，都参与到了人力资源管理中来。通常企业的人力资源部门会根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。乔布简历小编的总结看完了吗？相信大家对人力资源规划都了解清楚了吧~ 人力资源规划是什么_人力资源规划包括哪些内容 https://www.sodocs.net/doc/268712284.html,/knowledge/articles/565ea9df0cf299e0a866f5d5

人力资源管理系统项目计划.doc

人力资源管理系统 项目计划

目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13

1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理

系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述

人力资源规划包括五个方面

人力资源规划 目录 人力资源规划定义 人力资源规划的作用 人力资源规划的内容 人力资源规划的程序 制定人力资源计划的原则 人力资源计划的发展趋势 人力资源规划Human Resource Planning，HRP 编辑本段人力资源规划定义 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 编辑本段人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划 人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

【人资规划方案】集团公司3至5年人力资源规划方案(可借鉴)

XX集团公司3－5年人力资源规划方案 一、XX集团公司人力资源现状盘点 截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。 表一：公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。 表二：公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。 表三：公司员工职位分类情况表

4、员工职称结构 至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。 表五：各生产分厂职位结构表

6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五：各生产分厂员工年龄结构表

7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五：各生产分厂职位结构表 8、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 表六（1）2001年XX集团公司离职人员信息汇总表（14人）

人力资源战略规划书模板

人力资源战略规划书文本 名称 XX公司201X?201X年人力资源战略规划书 受控状态 编号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来6年人力资源发展状况目标 指标第一阶段目标 （2008 ?2010 年） 第二阶段目标 （2011 ?2013 年） 指标类别指标名称单位 人力资源成本指标薪酬福利总额万元培训招聘支出总额万元人力资源成本总额万元人力资源成本/销售收入% 人力资源效率指标人均销售收入万元人均产值万元人均利润万元 人力资源构成指标职务系列员工比例% 行政系列员工比例% 技工系列员工比例% 通勤系列员工比例% 行政及技术系列本科以上学历比 例 % 技工系列大专以上学历比例% ……% 人力资源可中高层管理人员继任计划覆盖率%

持续发展指 标中高层管理人员主动离职率% 核心岗位人才储备计划覆盖率% 核心岗位人才主动离职率% 人才储备培训人次人次 （三）公司未来人力资源配置规划 1.第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 人员类别 增员（人）减员（人）培训（人次）外部招聘内部转岗转岗下岗分流考核淘汰提升培训储备培训职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2.第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1.人力资源开发规划 2.人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员需求计划、培训计划等，具体内容略)。

人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标

人力资源规划包括五个方面 1 战略规划是根据企业总体发展战略的 目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具 体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划组织规划是对企业整 体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划制 度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设 的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划人员规划是对企业人员总量,构成, 流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员 供需平衡等等 5 费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用 的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划程序 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 收集有关信息资料 人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内 部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 人力资源供给预测 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源 供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组 织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质 量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

某集团年度人力资源规划

Ｘ集团公司２０0６年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步，一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性，使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展，使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X 集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本，为企业发展提供最强有力的支持! 回顾２０06年，我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势，人力资源部拟定从以下几个方面来开展２00６年度的工作: 一、基础性人事工作 (一）进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的： 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅； 2．有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依

据;?(2) 具体实施方案: 1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; ２.20０６年2月底前，人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话，并制作出粗略的岗位说明书，分部门交各部门负责人提出修改意见； 3．2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案，作为公司人力资源管理的基础性资料; （3）注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果; 2．最后定稿的岗位说明书须按部门分类，并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1）目标概述： １．协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;?２.人员流动控制年度目标：计时员工月均流动率争取控制在１0%以内，保证不超过１5%；计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;

人力资源战略规划

人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一

人力资源规划方案范文

人力资源规划方案范文 1、招聘方面：配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘 与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好2010年电厂改制的人员 配置工作。 2、培训方面： 组织中高层领导干部每月一次的学习。 抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。 3、4、5月开展班组长培训班。 6、7月开展全员安全月的学习。 8、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。 全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。 3、考勤和劳动纪律方面 4、劳资方面 对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。 强化人事信息动态管理与数据统计工作。 人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。 对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。 5、制度建设方面 配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。 6、其他 总之，通过20xx年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、 制度化、条理化发展，希望通过我们的工作能够努力提升公司人力 资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。 为配合公司全面推行并实现XX年年度销售目标，加强公司人力 资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公 司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报 公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开 展XX年年度的工作： 1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性 调查; 1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织 的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于 应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理 成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿 现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司 的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合 公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工 作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架 构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。 (三)、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未 来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需 调阅公司现有各部门职务说明书;

人力资源规划的内容和程序(doc 8页)

人力资源规划的内容和程序(doc 8页)

HR讲座系列之十三：人力资源规划的内容与程序 人力资源规划的内容 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 第一层次是人力资源总体规划，也就是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 第二层次就是指人力资源业务计划，它包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。 这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如表1-6-3所示。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 表1-6-3 人力资源规划内容一览表

保持稳定）缩、保持稳 定）完善人力信息系统） 人员补充计 划类型、数量、 层次，对人 力素质结构 及绩效的改 善等 人员素质标 准、人员来 源范围、起 点待遇 拟定补充标 准，广告吸 引、考试、 面试、笔试、 录用、教育 上岗 招聘挑选费 用 人员分配计 划部门编制， 人力结构优 化及绩效改 善、人力资 源能位匹 配，职务轮 换幅度。 任职条件， 职位轮换范 围及时间 略 按使用规 模、差别及 人员状况决 定的工资、 福利预算 人员接替和提升计划后备人员数 量保持，提 高人才结构 及绩效目标 全面竞争， 择优晋升， 选拔标准， 提升比例， 未提升人员 略 职务变动引 起的工资变 动

的安置 教育培训计 划素质及绩效 改善、培训 数量类型， 提供新人 力，转变态 度及作风 培训时间的 保证、培训 效果的保证 （如待遇、 考核、使用） 略 教育培训总 投入产出， 脱产培训损 失 工资激励计 划人才流失减 少，士气水 平，绩效改 进 工资政策， 激励政策， 激励重点 略 增加工资奖 金额预算 劳动关系计 划降低非期望 离职率、干 群关系改 进、减少投 诉和不满 参与管理， 加强沟通 略法律诉讼费 退休解聘计 划编制、劳务 成本降低及 生产率提高 退休政策及 解聘程序 略 安置费、人 员重置费

某某公司人力资源部战略规划

《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月

目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》

前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。

第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

人力资源规划内容包括什么

人力资源规划内容包括什么 一、传统人力资源规划的内容包括什么 传统的人力资源规划可以分为长期，中期和短期。短期规划通常是一年规划，中期规划通常是三到五年，而长期规划则超过五年。企业人力资源规划的持续时间主要取决于企业环境的确定性和稳定性以及对人力资源素质的要求。 从传统的人力资源规划的范围来看，企业传统的人力资源规划包括两个层次：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务规划。企业人力资源总体规划是指在规划期内开发和利用人力资源的总体目标和政策。总体规划与企业战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划是制定各专项人力资源业务计划的基础。 传统人力资源规划中涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、接替晋升计划，教育培训计划，薪酬激励计划，退体解聘计划等。项业务计划是企业人力资源开和具体化，总体规划确保实现人力资源总体规划的目标。 传统人力资源规划的内容 从内容上看，传统的人力资源规划包括三个方面：人力资源数量规划，人力资源质量规划和人力资源结构规划。人力资源数量规划是根据企业未来的业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源配备以及各类人员的匹配关系或比例，并在此基础上制定未来企业的人力资源需求计划和供应计划。人力资源数量计划的本质是确定企业当前有多少人，以及企业将来需要多少人。人力资源质量规划是基于企业战略，业务模型、业务流程和组织对员工行为的要求，涉及到各类员工的资格要求，包括素质模型、行为能力和行为标准。人力资源质量规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提。根据行业特点，企业规模，未来战略发展的业务和业务模式，人力资源结构规划将企业的人力资

人力资源管理系统详细设计报告【免费】

人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业

公司人力资源规划书范文

公司人力资源规划书范文第一部分组织设计和岗位说明2 一、组织结构设置 2 二、部门与岗位设计及人员编制拟订 3 三、部门职责说明 4 四、职务说明书8 第二部分人员招聘与聘用管理44 一、人员招聘与录用 44 二、员工聘用管理 52 第三部分培训 60 一、政策规定 60 二、培训计划60 三、培训体系61 四、培训内容61 五、培训实施63 六、培训记录63 第四部分薪资和福利制度 67 一、薪资制度 67 二、福利制度 72 第五部分长期激励方案 75 第六部分考核 80 一、公司实行考核目的 80 二、人事考核的种类、内容、方法80 三、人事考核的具体实施办法81 分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明一、组织结构设置根据B 现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B 的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组 B 组织结构图说明： 1、此图是A 的组织结构图，B 是A 的投资子公司，其组织结构不在A 的组织结构图范围内。 2、B 的财务主管由A 派驻，并对A 财务部经理负责，接受A 财务监督。3、为实现资源共享，降低成本，B 不设行政人事部门和企划部，由A 相关职能分享中人网·共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。4、由总经理、副总经理和总经理助理组成总经理室。二、部门与岗位设计及人员编制拟订1) 汽车销售部：设部门经理1 人（目前可由主管副总兼任）。其中销售组，设销售主管1 人，下设销售代表岗（编制4-6 人）；客服组，设导购员岗（编制1-2 人）。

人力资源规划的主要内容包括

人力资源规划的主要内容包括： （1）晋升规划：即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。 （2）补充规划：即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。 （3）培训规划：即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。 （4）调整规划：即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。 （5）工资规划：即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。 要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。 二、进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。 这方面主要做好如下几项工作：

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

XX集团未来3~5年人力资源规划方案范文

一、科泰生物公司人力资源现状盘点 截止至2011年5月13日，公司有在职员工217人。 1、员工年龄结构 20-25岁的员工人；26-30岁的员工人；31-35岁的员工人；36-40岁的员工人41-45岁的员工人；46-50岁的员工人；51-55岁的员工人；56-60的员工人 表一：公司员工年龄情况表 2、员工学历结构 初中学历的人；高中（含职高）学历的人；技校学历的人；中专（含中师）学历的人；大专学历的人；大学学历的人；。 表二：公司员工学历情况表 3、员工职位分类情况 高层领导者人；中层管理者合计人；应用技术类人；专业支持类人； 行政服务类人；研发类人；资源调剂族人；销售类人；市场类人；销售服务类人；生产支持族人；技术工人；操作工人；尚在实习期，未确定职位的人。 表三：公司员工职位分类情况表

4、员工职称结构 至2011年5月共有各类专业技术人员人，其中高级职称的人；中级职称的人；初级职称的人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 5、2008年-2011年5月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 9、2003年公司临时工使用情况统计表。

管理资源吧·管理人自己的下载网站 二、XX 集团公司的战略发展规划及业务规划 三、XX 集团公司人力资源理念 XX 集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。 四、XX 集团公司人力资源战略和策略 根据XX 集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，XX 集团公司的人力资源战略是： 一定时期内，XX 集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。

人力资源系统三年战略规划

人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；

加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分

人力资源战略规划的步骤

人力资源战略规划的步骤[1] 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。 企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容： 一、调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 二、企业人力资源需求和供给情况预测 企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企 业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、 本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。