联想电脑市场营销策略
联想电脑市场营销策略 一．联想公司现状 联想集团在经历了 22 年风雨历程之后，通过收购 IBM PC 全球业务走 向了国际化之路，如今成为国际奥委会全球合作伙伴，正以都灵奥运会为契机吹响进入世界的 号角。 虽然联想在中国市场上已成为可与国外跨国公司直接抗衡的公司， 但联想也面临着越来越 复杂的竞争环境和日趋强劲的竞争对手，联想的竞争优势不断受到威胁，如何及时地根据公司 内外环境的变化对做出自身的调整是当前联想要考虑的问题。 联想在营销工作中引进了关系营销这个新策略，改变原来的思维方法，从简单营销因素 组合转变为真正营销导向的思维方法，与目标市场的顾客、供应商、分销商、竞争者及影响者 建立、保持并发展相互之间的长期合作的互惠的关系。 由于实施了关系营销，使得联想借用各利益相关者的资源，加强了自身的实力本文结合关 系营销的基本理论、市场模型、实施原则以及相关理论，通过对联想集团近年来实施关系营销 的实证分析与研究，提出了企业目前实施关系营销的问题：顾客关系管理上的缺失，导致客户 关系不深，从而影响公司的利润；分销商渠道存在秩序问题，代理有窜货现象，价格混乱，影 响代理商的积极性； 与各梯次的竞争者缺乏合作， 存在非常激烈的竞争， 导致公司的压力过大； 在海外业务与政府和公众的关系没有完全建立起来，导致拓展受阻等。 本文也就相关的问题提出改善的措施：联想在今后的经营中应与客户建立伙伴型的关系， 提高客户的满意度， 从而提高利润率； 理顺渠道关系， 发现问题的根源从根本上控制窜货现象， 稳定渠道秩序， 增加销售； 增进与竞争者的合作， 避免更大范围的竞争； 增强与影响者的关系， 取得各国当地大众的支持。 这些如果能够得到重视并改善，相信联想今后的营业额可以飞速提高。 二．联想公司背景 20 世纪 80 年代 1984： 联想的创始人柳传志带领 10 名中国计算机科 技人员前瞻性的认识到了 PC 必将改变人们的工作和生活。 怀揣着 20 万元人民币（2.5 万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定 决心，这 11 名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为 " 联想 " （legend，英文含义为传奇）。 1987： 联想成功推出联想式汉卡。 IBM 推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。 1988： 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。 香港联想成立。 1989： 北京联想集团公司成立。 20 世纪 90 年代 1990： 首台联想微机投放市场。 联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。 联想系列微机通过鉴定和国家"火炬计划"验收。 1992： 联想推出家用电脑概念，联想 1+1 家用电脑投入国内市场。
1993： 联想进入"奔腾"时代，推出中国第一台"586"个人电脑。 1994： 联想在香港证券交易所成功上市。 联想微机部正式成立。 1995： 联想推出第一台联想服务器。 1996: 联想首次位居国内市场占有率首位。 联想笔记本问世。 1997： 联想与微软签订知识产权协议。 联想 MFC 激光一体机问世。 1998： 第一百万台联想电脑诞生。 英特尔总裁安迪·格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。 第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。 联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提 升到 14.4%。 1999： 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。 联想发布具有"一键上网"功能的互联网电脑。 21 世纪 2000： 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香 港旗舰型的高科技股。 联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。 联想被世界多个投资者关系杂志评为"中国最佳公司"。 2001： 杨元庆出任联想总裁兼 CEO。 联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。 2002： 联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出"关联应用" 技术战略。 联想"深腾 1800"（DeepComp 1800）高性能计算机问世。 这是中国首款具有 1,000 GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快 的民用电脑，在全球前 500 名运算最快的电脑中名列第 43 位。 联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003： 联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。 基于"关联应用"技术理念，在信-息-产-业-部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立 IGRS 工作组，以推动制定产业相关标准。 联想启动"2003 联想科技巡展"，推广联想的创新技术及理念。 联想成功研发出深腾 6800 高性能计算机，在全球超级计算机 500 强中位居第 14 位。 2004： 联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为 2015 年都灵冬季奥 运会和 2015 年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及 资金和技术上的支持。 联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。 联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业 务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。 IBM 个人电脑事业部推出 ThinkCentre 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。 2015 年加入了 idea 品牌 2015 年联想年度总营收达到 167.88 亿美元，，首度进入全球 500 强企业排行榜，排名第 499 三．联想的 STP 战略一．市场细分。 是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分 的。 通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。 市场细分联想将其消费类 PC 产品细分为三类：即“天骄、“锋行、“家悦。 其中，联想“天骄定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消 费者对品位时尚生活的追求；“锋行以其领先技术、强大性能定义出 PC 的新基准，满足玩家 高手的需求；同时，以“家悦满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。 三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分打下坚实的基础。 二．目标市场。 联想将笔记本用户分为“工作狂人和“工作娱乐两不误又将企业目标市场分为排挤型、 分 占型、独占型和联合型。 目标市场市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业 的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：1.排挤型。 即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。 这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。 联想不断的推出新产品，快速的占领市场 2.分占型。 即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。 当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。 这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在 同质市场中。 3.独占型。 即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技 术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功 4.联合型。 即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市 场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。 2015 年 12 月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动 PC 产品预装增值软件计划。 微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。 联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版 Windows 操作系统，金山词霸、毒霸， 用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得 500 元到 1000 元的优惠。 这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。 三．准确的市场定位。 “田忌赛马， 以上对下——联想正确的市场定位准确的市场定位联想公司以中国科学院计
算机研究所作为后盾，拥有 40 多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技 术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马。 但在产品定位上，联想公司却以“下等马自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目 标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品， 而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型 286， 而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。 这种以“上马对下马的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂 商的竞争中“游刃有余，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 四．促销（promotion）从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销 活动， 包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策， 取得明显成效。 联想为了使消费类产品更加亲和消费者，使新产品更迅速地传递到用户手中，联想对消费 类产品市场渠道提出了两点发展策略：第一，联想以销售专营店为主导销售策略，因为消费类 产品基本上是依靠于门市销售，而目前网上销售和上门销售的模式还不成熟，所以联想不但会 把店面这个阵地牢牢地把握住，并且还会使其功能更加多元化；第二，强化联想分销商物流运 作的效率。 在此方面联想首先从管理上给分销商做大量的培训，例如，物流如何得到更好的管理，内 部人员的素质应该达到哪些标准，同时联想还会给他们提供基于分销的信息管理系统，因为联 想有自己的系统集成部， 这个部门会把系统方案提供给分销商， 辅助他们提高物流管理的效率。 另外作为分销商，它的工作不是简单地把货物分销出去，作个单纯的“搬箱子的工作，而 是还要与经销商很好地沟通，对经销伙伴的管理、激励，对于伙伴关系的建立是很重要的，所 以联想也会提供这方面支持和培训。 五．价格（price）从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且 获得发展，没有品牌支持是不可能。 公司“放长线，钓大鱼，采取“高质低价的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的 知名度，创立自己的牌誉。 本着“以上对下的策略，联想公司在产品开发上首先选择了 286 机型，在开发和生产联想 286 产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产 品质量在同类 286 产品中雄居上乘。 由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的 厂商。 但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同 类产品的价格低 l 一 2 美元。 这种“高质低价策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售 8000 块 板，不但不能盈利，还要亏损 l 万多美元，连续几个月，共赔了近 10 万美元。 然而，由于 286 产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却 因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。 当 286 产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的 386 和 486 微机，凭借已创立的良 好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。
香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露， 该公司生产出口的主机板和显示卡 1993 年达到 500 万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售 286 微机 的亏损四． 联想公司的成功之处联想的企业文化 --以人为本走近联想,你会发现,“ 把员工的 个人追求融入企业的长远发展之中的核心理念, 有着丰富的内涵和切实的演绎。 联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本 , 人才的培养和 合理使用是增强联想综合实力的重要内因。 因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成 功。 并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。 企业文化联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。 一方面,联想坚持认真、严格、 主动和高效的管理风格。 另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。 “让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者, 让你的管理对象感觉你是一 个热心的可以托付的服务者。 联想把人才划分为三个层面 .一是能独立做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情 的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。 这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞 台, 都能找到适合自己发展的道路。 重能力重业绩在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。 不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择, 而是在对素质、 能力综合评价的基础 上,把合适的人放在合适的位置上。 联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先从基础工作做起,逐渐成长。 他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求, 针对业绩管理制定出可衡量 指标和激励机制,在赛马中识别好马。 每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业 绩,都可以得到重用,都能够有所发展。 在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之 ,进入联想仅三个月,能力强得到重用者 有之。 联想成功的原因一、 创新求变——联想的 DNA 二、联想成功的人才运用三、联想果敢的 全球战略四、联想的吃苦精神和危机意识五、定位国企，获得国家支持联想电脑市场营销环境 分析 2017-01-04 14:57 | #2 楼联想电脑有限公司－全球电脑主机板的领导厂商，于 1999 年 4 月成立，十余年至于电脑，主机板及其它相关产品研及制造，至今已成为全世界最重要的电 脑主板领导厂商，生产之联想主板及笔记本电脑为世界各国屡次荣获奖项之产品，追求世界第 一品质，速度，成本：挤身世界级的高科技领导群无止竟的坚守正直、勤俭、务实的正道：培 育、关怀员工，让联想人尽情地发挥最高潜力，是我们的经营理念。 为顺应产品全球化发展，联想电脑集团 1999 年开始于苏州新区投资设立联想科学园区。 公司 2002 年营业额为 40 亿美元，主板产量突破 90 万片，并于 2003 年展开江苏省进口业 绩第一名，在全中国也位居前列，公司整体发展规模扩展迅速。
现对联想有限公司的联想电脑的营销环境进行分析。 宏观市场营销分析人口环境中国是世界人口最多的发展中国家，随着社会的发展，电子 产品的需求也在不断的增加，电子产品也开始由成年人向年轻人和年长人扩张，因此社会的需 求量也不断的提升。 而我国较发达的东南沿海一带人口较密集，对电脑的需求也相对较大。 经济环境从生产力运动和发展的角度分析，经济全球化是一个历史过程：一方面在世界范 围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成为统一整体，即形成“全球统一市 场；另一方面在世界范围内建立了规范经济行为的全球规则，并一次为基础建立了经济运行的 全球运行机制。 在这个过程中，市场经济一统天下，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。 因此经济全球化是指生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区相互融合 成整体的历史过程。 政治法律环境一个国家的政局稳定与否，会给企业营销活动带来重大的影响。 如果政局稳定，人民安居乐业，就会给企业营销造成良好的环境。 相反，政局不稳，社会矛盾尖锐，秩序混乱，就会影响经济发展和市场的稳定。 企业在市场营销中，特别是在对外贸易活动中，一定要考虑东道国政局变动和社会稳定情 况可能造成的影响。 科技环境现在是一个信息时代，现代科技不断发展，人们对产品要求也不断提高。 联想电脑是一个拥有世界顶尖研发团队，以技术为导向的公司，秉持一贯的高品质科技创 新而闻名。 身为引领全方位 3C 解决方案的领导者之一，联想电脑提供完整的产品组合，让各领域的 使用者皆能创造最丰富的绩效。 社会环境任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业营销活动必然受到所在社会文化 环境的影响和制约。 ，企业应了解和分析社会文化环境，针对不同的文化环境制定不同的营销策略，组织不同 的营销活动。 微观市场营销分析劣势 W：1、大众认可度依然比不上本土的联想，品牌知名度也不如惠 普等老牌子。 2、价格方面，还是没有宏基、神州两大低价品牌有竞争力。 3、公益活动推广程度，网络营销手段距其他品牌还有差距。 机会 O：1、3D 浪潮来袭，联想的 3D 技术大夺眼球。 联想给玩家带来非凡体验的同时，自己也将获得更大的市场份额。 2、联想欲进军手机市场，在人们对便携娱乐的需求日益增大的今天，这个决策也许会带 来巨大的收益。 威胁 T：1、笔记本市场，富士通携第一款“中国化笔记本真正进军市场，市场占有率可 能被其瓜分。 2、轻薄本方面，威盛欲整合产业链，复制“山寨手机模式，打响“山寨本反击战。 3、宏基宣传攻势扩大，低价策略奏效，市场份额不断增加。
目标顾客联想采用差异性市场战略以及集中性市场战略，选择了几个细分市场： 联想企 业将重点放在消费水品相对较低的二线城市，这样现对于性价比相对好的电脑市场来说，无疑 是对消费者购买欲得巨大冲击！开拓出更大的市场，和销售量。 对于联想而言，确实将中小企业市场列为了一个重点，并推出一系列有针对性的产品、渠 道与服务策略。 据了解，联想根据中小企业用户对于安全性、长效性以及实用性等多方诉求特征，推出了 不少非常有价值的高性价比产品，通过快速导入 16∶9 液晶屏幕、SHE 超级混合动力引挚的二 代升级以及“Express Gate29 秒上网等独家创新技术革新，为中小企业用户的商娱生活带来 更多的便携和乐趣。 联想企业坚持以客户为中心的经营理念，致力于基础服务建设，以创新打造竞争优势，并 提高市场占有率。 有的消费者注重的是上网娱乐游戏等功能功能，对价格有一定要求；有的消费者更加关注 电脑性能，对价格不在意；有的希望满足自己追求时尚潮流的心理，对外观等更加注重；因此 将联想电脑的市场细分为以下几个部分：1、价格优先者。 该类市场中的消费者对电脑配置没有什么过高要求， 只要满足基本的上网娱乐以及其他普 通功能，比较看重价格。 2、性能优先者。 该类市场中的消费者对电脑配置要求很高，一般是用来办公或者是用于大型游戏。 3、其他性能及需求优先者。 该类市场中的消费者对电脑有其他特别的要求，比如，时尚青年就比较看重电脑外形，颜 色，设计，等。 联想可采用策略 1、 产品策略：a. 人性化成为产品策略的核心联想电脑 以对用户需求 的准确把握进行精致化创新和服务,作为连接工作和娱乐的纽带,将实时、 实地和极度人性化的 科技元素渗透到生活的每个细节,让人人得以充分享受前所未有的高品质的数字化生活。 b、在品质的基础上延展设计为了突破传统设计理念，给用户更人性化的产品，联想在新 品中应用了不少新材料和新工艺。 也广泛地把最新的技术应用到大家都能拥有的平价机型中 2、 价格策略靠品质与技术取 胜，但从低端市场的火爆，万元机的几度兴起，不可否认，目前在国内电脑市场上，价格仍是 竞争的关键要素，良好的价格策略是厂商、经销商获得骄人业绩的关键因素之一。 人员推销策略：在人员推销方面，其主要传播方式包括销售展示、拜访顾客等方式，主要 在于了解顾客对产品各方面的回馈以及相关建议，加强消费者的信赖度很映像。 树立良好的品牌服务。 前景分析：联想成为上半年最受关注的第二大笔记本品牌，获得 17.5%的关注比例。 联想取得如此好的成绩，原因可以归纳为三点：首先，联想有着丰富的产品线，目前在市 场上销售的联想笔记本共有六大系列，从高性价比的 A 系列、主流商用的 M 系列、小巧轻薄的 S 系列、高端应用的 W 系列、主打中高端的 Z 系列，到豪华配置的 V 系列，基本上覆盖了市场 上所有的笔记本产品类型，消费者选择的余地多，自然关注度高。 其次，在万元左右联想云集了双核独立显卡和双核便携等多款笔记本，随着消费者对笔记
本性能的看重，此类产品必将吸引用户的关注。 联想 PC 市场营销案例分析 2017-01-04 23:11 | #3 楼 1、问题概述 1 联想集团面对的内 外部环境是怎样的？2 联想集团的目标市场应定位在哪里？ 3 联想集团在不同的发展阶段应 采取什么样的营销战略？2、背景分析 2.1 公司环境分析一 宏观营销环境:宏观的外部环境对 于联想集团的发展有着重要的影响 ,融入和适应宏观政策与社会经济环境 ,能够确保联想集团 在长期战略发展的道路上走的更好.(1) 政治环境联想的政治背景雄厚,国家支持.联想是由中 国科学院计算机研究所投资创办的,有各类计算机专业人才,技术实力雄厚,被称为中国计算机 技术的发源地(2) 经济环境:经济环境良好,经济危机导致整个经济环境紧缩,但电脑连锁业的 发展保持良好的增长态势 .(3) 社会环境:社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力. 一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了.(4) 技术环境:联想集团是由中国科学院计算 机技术研究所投资创办的 ,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平.二 微观 营销环境:市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直 接联系的单位或个人所形成的环境 .(1) 行业潜在新加入者的威胁 :新的竞争者进入某个细分 市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率.关键在于新的竞争者能否轻易的进 入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响.a 可能的进入者: 首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商 b 进入 者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌.c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差 异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和专有技术(2)行业内竞争各产品有着明确的定位,, 用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险 .(3)替 代品中国进入 WTO 后 , 国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威 胁.(4)供应商讨价还价的能力多数 PC 中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC 生 产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势.(5) 购买商的讨价还价能力 a 顾 客的讨价还价能力 b 顾客的购买行为和特性分析通过分析,中国的 PC 电脑行业是一个进入障 碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的 行业.对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还 是依然会有相当数量的进入者.2.2 五力竞争模型分析供应商： PCSHI 复杂精密的仪器，CPU 的主要供应商只有两家，AMD&Intel，PC 硬盘厂有三星、爱国等主要业务为 PC 的厂商，便削 弱了联想的议价能力。 总体而言，多数 PC 中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。 PC 生产厂商议价能力强， 但供应商多在国外， 对于中国 PC 市场， 本地品牌有着明显优势。 顾客：顾客的讨价还价能力以及购买行为等因素对联想电脑造成一系列不利的影响。 竞争者：联想当前面临的局面也许和方正、同方、TCL 等一样，在惠普、戴尔、宏等全球 化巨头步步紧逼下， 退出个人电脑市场的竞争.2.3 联想 SWOT 分析结合笔记本的行业发展现状 和联想笔记本存在的确切问题,制定合理的营销决策方案. 1 优势:(1) 市场份额.联想笔记本 电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以 30.6%的市场份额排在第一位.(2) 本土品牌的经验及区域优势:联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握, 这是其他品牌所不具有的优势力量 .另外国内品牌企业在渠道构成 ,成本控制力等方面具有优 势,能够根据市场发展迅速响应调整方案,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从而
赢得时间差优势.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有 关,他们更依赖于本土化的品牌.(3) 品牌优势:在 PC 市场,联想品牌的领导力在中国市场已超 过众多竞争对手,处于行业领导者地位 ,并且逐步提升和堆积.(4) 商业模式:联想笔记本与其 他厂商的最大区别在于,具有独特的产品模式和客户模式 T\R 双模式营销.通过深化双模式,可 以提高外部设备与主营业务的协同配比率 ,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速 增长.2 劣势:(1)IdeaPad 的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存,对于联想品牌的划分 肯呢个会有一定的影响.(2)PC 核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定 价不自主,特别是应对材料涨价情况,最终导致 PC 成本偏高.(3)除了中国市场外,海外市场,尤 其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距,形式上虽然国际化,但体制 上未达到.缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式能力 ,对风险的管控能力不是很强, 正是金融危机导致联想亏损.(4)与戴尔,惠普等国际 PC 巨头相比,联想技术研发处于劣势,没 有形成自己的核心竞争力(5)虽然收购了 IBM 的 PC 业务,但没有进行充分的整合,对联想整体的 发展并无太大的促进. 3 机会:(1)“Idea 新品牌+奥运和世博会赞助为联想公司进一步拓展海 外市场提供机会.(2)消费 PC 市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及 PC 的普及,给联想 笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机.并且随着 Win7 的上市,个人市场迎来销售热潮, 应抓住机遇,(3)积极营销.(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会 .(4)中国 政府发起家电下乡运动,农民对于个人电脑有强烈的需求 ,可以抓住机会进入中国广大农村市 场.(5)国内电脑市场发展迅速 ,购买电脑的消费者越来越多 .(6)竞争加剧,一些运营能力不足 的厂家被淘汰.联想应该抓住机遇增强实力,完成飞跃.(7)AMD 系列 CPU 的应用,将给电脑市场 注入新的养料.(8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 .这同时 也要求联想能生产出符合消费者需求的产品 .4 威胁:(1)台湾企业宏基迅速崛起.宏基并购欧 洲 PC 厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威 胁.(2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁.(3)惠普在中国的区域扩展计划会联 想的区域优势构成巨大的威胁.(4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱.(5)PC 上游原材料 价格上涨,使未来保持低成本运作很难 .(6)金融危机影响仍未完全消除 ,全球个人市场还在下 滑,使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响.(7)联想中国市场的增长潜力接近极限.(8) 国外公司进入我国市场,竞争更加激烈.(9)PC 机以外的产品没有竞争力.2.4 市场分析：市场 定位市场定位:联想以主打潮流产品与低价产品 ,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他 品牌.联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后 盾中国科学院计算机研究所是密不可分的 .联想拥有着高质量的技术团队 ,其所拥有的多名高 级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的 ,因此在技术实力上同众多的港台厂商比 ,联想 集团是不可超越的,它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的 ;联想在产品技术层 次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上,应用面广,市场大,易于商 品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手 ,而不是一开始就开发整机 ,这才是 联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会 ,为公司以后的进一步发展奠定了 坚实的基础.3 联想的市场营销策略(“4P 战略)产品（product）：在全球范围以及中国，联 想个人电脑凭借其领先的技术、易用的功能、个性化的设计和多元化的解决方案而广受欢迎价 格（price）：价格上，公司“放长线、钓大鱼，采取“高质低价的销售策略，以牺牲短期利
益来提高公司的知名度，创立自己的牌誉。 渠道（place）：从渠道上来说，“两头在外、中间在内进行合理的价格链地理分布。 促销（promotion）:联想集团数次在全国范围内开展大规模促销活动，包括对商用电脑 的重点推广和强有力的暑期促销活动以及优惠的促销政策，取得明显成效。 结论我们分别通过联想集团的宏观和微观环境分析、五力竞争模型分析以及 SWORT 分析， 得到关于联想集团内外部环境的一些数据和情况，知道了该集团本身有成熟的管理经验、资源 丰富、有成功的产品开发和销售经验并且资金充足，外部市场环境机遇很大，企业有能力抓住 外部机会与回避威胁，并能有效发展自身优势、可知自身弱点，竞争对手相对实力较弱，但潜 在竞争者亦不可忽视。 根据对市场定位的分析，我们认为联想集团在产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略 的配合实施下，很好的适应了国内市场的需要并且对其拓展国际市场产生了积极的影响。 在目前的政治、经济和社会环境下，联想凭借先进的技术、丰富的资源以及广阔的市场条 件占据了有利的竞争地位，对联想集团未来的进一步发展奠定了坚实的基础。