1学校金字塔模式管理方案

丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案一

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学校“金字塔”模式管理方案

学校管理大原则为“思想工作、制度管理、经济激励、感情投入”。具体讲，实行“金字塔”式的管理模式，即由教管中心—校长—职能部门—班主任—教师—学生的管理模式。分块负责、层层管理、责任到人，用好八项量表考核：（由各学校具体细化落实）

1、中层干部的量化考评（表一），由校长负责；

2、班务（德育）工作量化考评（表二），由学校德育处（少先队大队部）负责；

3、教学常规工作的考评（含备课、《导学案》的编制、上课、作业批改及错题纠正、单元过关与检测等流程）（表三），由教导处负责；

4、教师簿记表册工作考评（含听课、家访、品行后进生转化、学业后进生转化、会议记录、学习记录等）（表四），由副校长（或支部书记、工会主席）负责；

5、教科研、各类获奖、受表彰、辅导学生、额外工作、出勤（表五），由教导处（教科室主任、工会主席）负责；

6、教学质量考评（表六），由教导处（教科室主任）负责；

7、安全卫生稳定工作考评（表七），由安全员负责；

8、德、能、勤、绩综合考评（表八），由校长负责。

各块工作既要有意见、方案，又要有量化考评表，由教管中心考评学校，校长考评职能部门，职能部门考评学校师生。原则上教管中心实行月查制和期末综合检查，每月对学校各块工作进行督导检查考核，期末进行全面检查考核。校长定期召开会议总结（包括工作巡查）、研究部署工作（原则上每月不少于1次），并严格执行校长、教师《一日工作常规》、《一周工作常规》、《一月工作常规》。

各方案的制定应科学、民主，便于操作，各块考核应公平、公正、公开，与奖励性绩效工资、德能勤绩综合考评积分、评优、评职、晋级、外出学习等挂钩。

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二0一0年九月

丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案二

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学校考核方案

为全面贯彻国家教育方针，认真实施素质教育，深化课程改革，切实关注全体学生的全面发展，提高我乡中小学的办学水平，提升我乡教育教学质量，按照《丰都县中小学教育教学常规基本要求》、《丰都县中小学教育教学管理及质量考核暂行方案》等相关文件精神，特制定本方案。

一、考核内容及分值（1500分）

1、专项督查（700分）：行政工作（100分）、德育工作（100分）、教学工作（100分）、教科研工作（150分，其中课改工作100分，其它50分）、艺体卫工作（100分）、电教教仪工作（50分）、安全稳定工作（100分）

2、学生学业水平（500分）

3、临时工作（50分）

4、资料上交、出勤等日常事务工作（100分）

5、附加分（150分）

二、考核方式

1、专项督查由县教委、教管中心分别实行量表考核，采取过程考核与终结性综合考核相结合的办法。（教委检查考核的分值占60%、教管中心检查考核的分值占40%，如果教委没有考核，则以教管中心检查考核的分值为100%；教管中心每

月过程督导检查占60%，期末全面检查占40%）

2、学生学业水平考核，由教委或教管中心统考统评的学科作为考核范围（小学县监控学期则只考核1-6年级的语文、数学及县监控的其他学科）。

3、临时工作考核在每学期末时由教管中心根据本学期工作实际，制定出相关检查考核内容，并提供相关检查考核依据。

4、资料上交、出勤等日常事务工作期末由教管中心提供资料上交、出勤等相关依据。

5、附加分期末由学校自己提供奖牌或获奖证书及文章发表原件、复印件。

三、考核办法

考核总分：专项督查分+学业水平分+临时工作分+资料上交、出勤等日常事务分+附加分。

专项督查分：七个方面工作的月查和期末检查之和。

学业水平得分：

1、名次分（400分）

（1）中学：县统考统评学科获全县同年级同学科第25、26、27名及其前面名次即得“400分/县统考统评学科数”的分值；28、29、30名，31、32、33名……以此类推，每下降3名，就减1分。全校县统考统评学科得分之和即为学校名次分。

（2）小学：县乡统考统评学科积分（及格率40%、平均

分40%、优生率20%）获得一个全乡五个班级中的第一名、第二名、第三名、第四名、第五名分别得20、19、18、17、16分，各校各年级统考统评学科共计得分即为学校名次分（中心校同一年级的两个班所得分值的平均分视为该年级该学科学校得分）。

2、积分升降分（100分）

（1）中学：本期县统考统评学科积分（按县上的学科积分算法将全校各年级各学科的积分相加）减上期县统考统评学科积分（按县上的学科积分算法将全校各年级各学科的积分相加）的差值，每增加1分得2分，每减少1分扣2分。出入不超过100分。

（2）小学：各学校本期县乡统考统评学科积分（及格率40%、平均分40%、优生率20%）减上期县乡统考统评学科积分（及格率40%、平均分40%、优生率20%）的差值，每增加1分得2分，每减少1分扣2分。出入不超过100分。

临时工作分：期末按临时工作的实际情况由教管中心研究决定具体量分办法。

资料上交及日常事务分：1、资料上交：缺一次扣5分，追交一次扣2分；2、出勤：开会或组织活动事假每人次扣1分，病假每人次扣0.5分，旷会每人次扣5分，早退每人次扣3分，会风较差（如手机未关闭或设为振动、讲小话、不记笔记、顶撞会场、做与会议无关的事等），视其情节，每次扣1-10

分。

附加分：

1、学校集体获奖牌：按乡镇级、县级、市级、国家级分别加5、10、20、30分（分等次的一等100%、二等90%、三等80%、优秀奖70%），累计不超过100分；

2、教科研成果：教育教学方面的各种文章发表或获奖、各种竞赛获奖及各类信息发表，按乡、县、市、国家级分别加2、

3、

4、5分（分等次的一等100%、二等90%、三等80%、优秀奖70%），分教师（不含辅导奖）和学生各不超过100分；3、未达标扣分：教师获奖、文章发表中学、中心校县级每期6人次，完小每期2人次，每差1人次扣1分。信息：中学、中心校每期11分，完小每期4分。每差1分扣1分。

四、奖励办法：

考核总分运用如下：

1、作为学校教师、学生评先选优名额分配依据之一；

2、作为该学校校长评先选优的重要条件之一；

3、作为对学校校长绩效考核兑现的依据之一；

4、作为对学校绩效工资考核兑现分配的依据。

附件：行政工作、德育工作、教学工作、教科研工作、艺体卫工作、电教教仪、安全卫生稳定工作量表

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二○一一年五月十二日

丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案三

丰都县栗子乡教育管理中心中小学（幼儿园）教学质量及毕业班奖励办法为了加强我乡教师队伍的管理和建设，准确了解和公平评价教师履行岗位职责和任务完成情况，激励先进、鞭策落后，形成良好的激励机制，使广大教师不断提高工作质量和效率，全面提升我乡教学质量，特制定本奖励办法。

一、奖励范围：全乡在职教师、中小学毕业班教师。

二、奖励办法：

1、教学质量奖

（1）名次奖：所任学科获全乡同年级同科第一名的学科老师，颁发教学质量优秀奖证书及奖金（说明：①同一教师在同一学期担任同一学科两个班级如果同时获得第一、二名时，视为两个奖。②第一学期获得两次以上教学质量优秀奖，但第二学期没有获得教学质量优秀奖且所教学科下降2个名次的老师，每下降一个学科就抵消一个奖）；

（2）达标奖：所任学科及格率在95%以上或平均分在85分（包括实践分）以上的学科教师，颁发教学质量优秀奖证书及奖金；

（3）积分奖：（本期个人单科积分－本期同年级同科

平均积分）－（上期个人单科积分－上期同年级同科平均积分），该差值按从高到低的顺序分别取语文、数学、科学、品社每个学科前2名颁发教学质量优秀奖证书及奖金（如前2名已获（1）或（2）项，此项奖不再往后取名次发奖）；

（4）同一教师同一学期同一班级同一学科按第（1）、（2）、（3）项的顺序奖项不能兼得；

（5）中心校非统考统评学科教师和幼儿园教师，每学期由学校按学校方案评选出1名获教学质量优秀奖证书及奖金；

（6）前面几项均是先执行小学教师，中学获“教学质量奖”的教师按小学获“教学质量奖”人数比例由中学每学期按学校考核方案评选出相应受奖教师个人。

（7）在同一年度获得过两项及以上“教学质量优秀奖”的老师可享受外出考察学习的奖励（说明：中学2011-2012年度在“教学质量奖”这一条中享受外出考察学习的老师人数按小学“教学质量奖”外出考察学习人数的比例，由中学按学校考核方案评选出相应教师）。

2、教学管理者：学校或分块工作所获奖牌的负责人（不包括个属于分配指标表彰的奖牌和个人奖）可享受外出考察学习的奖励（不占第1条教学质量奖的名额，重复的教师不再替换名额）。

3、教学先进教师

在每年度或学期教学质量考核工作中（不包括其它表彰奖励）的班主任工作或学科教学工作受到县上表彰的教师个人直接享受外出考察学习的奖励（不占第1条教学质量奖的名额，重复的教师不再替换名额）。

4、毕业班教师

（1）初中毕业班教师：中学毕业班考入重点中学每一名学生政府奖励200元，升入普高每一名学生奖励100元（此奖金由中学负责分配，原则上相关任课教师得80%、学校主要领导得20%）。

（2）小学毕业班教师：小学毕业班教师及学校相关领导，享受每年的送生奖金奖励（由学校组织分配）。具体办法是：以每年小学毕业考试的语文、数学总成绩全乡排名计算，每送往中学1-50名的学生每一个奖励该班级30.00元， 51-100名一个奖励10元， 100名以后一个奖励5元，累计计算。该班级全部学生送往我乡中学的另奖班级500.00元。但前1-20名的学生每流走一个（没有在我乡中学读书）扣该班级50.00元，累计计算。

三、奖励方式：

1、每学期开学初进行一次教学质量分析会，在会上同时颁发前一学期的教学质量优秀奖证书及奖金；

2、每年度暑假组织一次外出考察学习。

四、经费来源：

1、考察学习经费由教管中心每年按学生人数比例在各学校统筹；

2、教管中心赞助；

3、向党委、政府，县教委等部门争取；

4、社会力量捐助。

五、本办法自2012年9月1日起执行（奖励办法第1条第（7）款中的“说明”从讨论之日起执行）。

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二○一二年三月六日

丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案五

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乡内教师调配调动实施方案为了进一步使我乡教育人事制度走向合理化、科学化，不断健全我乡教师竞争激励机制，更好的引导广大教师学业务、研教学、强素质、提质量，促进教师合理有序流动，使中学、中心校教师工作更具积极性，完小教师工作有动力，彻底杜绝教师调动的人情因素，根据县教委有关文件精神，通过广泛征集全乡教职工建议,经研究决定,制定我乡在职教师调配调动工作实施方案。

一、调配调动时间：

每年暑假根据实际情况调配调动一次，原则上在8月份进行。

二、调配调动范围：

全乡所有在职教师（特岗、代转工教师必须在教委合同规定时间范围后，才能进行工作调配）

三、调配调动教师条件：

1、申请调入学校缺编、缺岗。

2、德、能、勤、绩综合积分年度考核（两学期之和）居所在单位前三分之一。

3、受县教委、政府以上综合表彰的先进工作者、先进教师、优秀班主任等。

4、严重违纪违法，受县级以上行政处分者。

5、德、能、勤、绩综合积分连续两年度考核都居所在单位末名者（此条仅用于50周岁以下的男教师、45周岁以下的女教师）。

四、调配调动程序：

1、符合调配调动条件第2或3条的教师书面申请，教管中心组织上课测评与考察，并报教委审定，最后研究决定调入中学或中心校以及其他完小。

2、满足调配调动条件第4或5条的中学、中心校、完小教师，由教管中心调往完小支教，支教1年内的年度考核位次若在该单位前三分之一者，则由本人申请，教管中心组织上课测评与考察，最后研究决定调回原单位；若年度考核位次连续2年均居该校后三分之一者，则正式调入该校。

3、因组织需要的工作调动（提干、领导职务变动、教育教学工作急需等）由乡教育管理中心报县教委审定后直接办理。

五、纪律：

1、凡需调动教师（包括入城考调的教师、申请乡镇之间调动的教师、转行的教师等）的一切验证材料，

各学校必须事实求是提供，若有弄虚作假者，视其情节分别给予该学校校长诫免谈话、通报批评、免去职务等组织处理，且该教师3年内不得评先选优、工作变动。

2、凡符合调配调动条件中第4或5条的教师，无任何理由拒绝教管中心决定的工作变动。若不按时报到上岗者，则视为旷课，按照丰都教发[2005]15号文件《丰都县学校教职工队伍管理规定》处理。

3、各学校组织年度考核，必须严格按制度办理，客观、公正、公平、公开，杜绝弄虚作假。如有违反，将坚决追究相关人员责任，从严惩处。

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二○一一年五月十三日

《金字塔原理》要点汇总

第1章为什么要用金字塔结构 1. 为了交流方便，必须将思想(观点、结论、要点、论点、论据、建议、行动、步骤等)归类分组。 2. 将分组后的思想，按照不同层次，进行抽象提炼、总结概括，搭建金字塔。 3. 向读者介绍(传递、阐述、论证) 思想最有效的途径，是结论先行，自上而下表达。 4. 金字塔中的思想，应遵守4个基本原则(见关键概念) 5. 条理清晰的关键，是把你的思想组织成金字塔结构，并在写作前用金字塔原理检查。关键概念,金字塔原理的4个基本原则: (1) 结论先行:每篇文章只有一个中心思想，并放在文章的最前面。 (2) 以上统下:每一层次上的思想必须是对下一层思想的总结概括。 (3) 归类分组:每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴。 (4) 逻辑递进:每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列。 第2章金字塔内部的结构 1. 金字塔结构的各个层级上包括各种思想；思想使受众(包括读者、听众、观众或学员)产生疑问。 2. 在纵向方向上，各分支、各层级上的思想，与读者进行疑问/回答式对话。 3. 在横向方向上，各种思想以演绎推理或归纳推理方式回答读者的疑问，但两种方式不可同时使用。 4. 序言的讲故事形式是为了提醒读者，文章将回答读者最初的疑问。 5. 序言包括背景、冲突、读者的疑问和作者的回答。冲突因背景而产生，背景和冲突都是读者已知的事实。 6. 冲突导致读者提出疑问，而文章将回答读者的疑问。 关键概念-金字塔结构中的逻辑关系: (1) 各种思想纵向相关(疑问/回答式对话) (2) 各种思想横向相关(演绎/归纳，MECE原则) (3) 金字塔顶端思想回答的疑问，来自读者已知的事实。 (4) 序言引出读者最初的疑问 第3章如何构建金字塔 1. 自上而下法 -- 确定作者想论述的主题 -- 设想读者的疑问 -- 给出答案 -- 检查背景和冲突是否引发读者提出疑问 -- 证实答案 -- 填写关键句要点 2. 自下而上法: -- 列出所有作者想表达的要点 -- 找出各要点之间的关系 -- 得出结论 -- 倒推出序言 第4章序言的具体写法

浅析企业的三大基本管理模式

浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的

组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。

组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。

倒金字塔 管理原理 简述

倒金字塔管理原理简述 一．提倡者：巴巴拉˙明托 “金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。 二．基本信息 金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。 三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。

由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。 四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’ 倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。”

管理金字塔模块四—组织管理五力

4.0【前言】 4.0.1『组织管理五力』背景与目的 管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』 1.为何要提出『组织管理五力』 许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。 高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。 管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！ 个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。 （请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已） 2.『组织管理五力』的目的

期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题： (1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具 (2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长 (3)其他请看下图： 4.0.2為何組织结构扼杀了執行力 在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。

常见的中小企业的组织设计恶性循环 具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是： （1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害 （2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退 （3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」 儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。 這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征: （1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。 （2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。 （3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？ （4）嚴地監督員工，巨多管控制度。 （5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。 以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。结果往往是大部分的员工：

金字塔的管理结构

金字塔的管理结构---倒金字塔管理法 (2010-03-05 16:16:31) 转载 分类：第一节课 标签： 金字塔 sas 北欧航空公司 皮箱 卡尔松 瑞典 杂谈 摘要： 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法-起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构

元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 倒金字塔管理法-发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。

四种常见的企业管理模式

四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对

金字塔理论

金字塔理论 金字塔的尖顶有多高，底边就有多长 没发生事故不等于不会发生事故。根据着名的安全管理金字塔理论（海因里析法则）的概率统计，每发生1起死亡事故，会发生30起损工事故、300件医疗和限工事故、3000件未遂事故和急救箱事件、30000件不安全行为和导致不安全条件数。安全管理的冰山理论说的也是这个道理，冰山能浮出水面的部分只是一角而已。 安全管理已经从事故的处理转为事故的预防，各种预防性的管理制度和措施也越来越完善，但相对来说，更注重的是对事故的处理和教育，大家熟知的“四不放过”原则就是典型的事后处理。从事故的预防到事故的发生，总会有无数起违章行为和事件，最终才会导致事故的发生。这就意味着，绝不能孤立地看待安全事故，而应当看到每一个事故和事件的前因后果，全面消除每一个影响安全的因素。 从树立“安全第一 ,预防为主”的思想 ,加大细节管理的力度 ,坚持以人为本 ,完善安全创新机制 ,重视安全文化建设 ,抓好工作前、工作中的各项安全生产管理工作 ,把任何可能导致事故发生的物的不安全状态、人的不安全行为、管理缺陷排除在安全“门槛”之外 ,这样才能够有效避免或者减少事故及人为差错的发生。 安全 ,是机务维修永恒的主题。安全生产 ,是所有工作的重中之重 ,因此 ,千方百计 ,想方设法 ,竭尽全力保证安全 ,杜绝任何人为差错的发生 ,是机务维修工作的首要任务。 近日 ,在有关材料中读到“海恩法则”很受启发。“海恩法则”是一条从安全事故总结出来的规律 ,即每一起严重事故的背后 ,必然有29起轻微事故和300起未遂先兆 ,

以及1000起事故隐患。我们且先不谈这些数据的准确度 ,但“海恩法则”以事实告诉我们 ,严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发造成的 ,一句话 ,就是“事故背后有征兆 ,征兆背后有苗头”。在安全生产中 ,把危机管理放在第一位 ,由被动付学费为超前预防抓细节 ,把对结果的控制转向对过程的控制是何等的重要！因为事故并不是凭空产生的 ,同“青蛙效应”一样 ,都有一个渐进的过程。在这个过程中 ,若每一位职工都能时刻提高警惕 ,超前思考 ,预见事故的可能性 ,把隐患消灭在结果发生之前 ,就能最大限度地避免事故的发生。反之 ,若安于现状 ,不做好安全预想 ,不重视细节和疏忽 ,任凭事故苗头一点一滴地积累 ,就等于给事故酿好了温床 ,就等于放弃了改正失误的机会。 海因里希“安全金字塔”揭示了一个十分重要事故预防原理：要预防死亡重伤害事故 ,必须预防轻伤害事故；预防轻伤害事故 ,必须预防无伤害无惊事故；预防无伤害无惊事故 ,必须消除日常不安全行为和不安全状态；而能否消除日常不安全行为和不安全状态 ,则取决于日常管理是否到位 ,也就是我们常说的细节管理 ,这是作为预防死亡重伤害事故的最重要的基础工作。现实中我们就是要从细节管理入手 ,抓好日常安全管理工作 ,降低“安全金字塔”的最底层的不安全行为和不安全状态 ,从而预防事故及人为差错的发生。 老子曾说：“天下难事 ,必做于易；天下大事 ,必做于细。”他精辟指出做任何事情必须先从简单的事情做起、从细微之处入手。安全工作又何尝不是如此。事实上 ,由于个别员工抱着侥幸心理 ,对一些“细小事情”不太重视 ,从而导致酿成大错。许多事故的发生都是因为一些微不足道的行为引发的 ,而这些细节却往往为人们所忽略。 细节决定安全严格执行制度规定

1学校金字塔模式管理方案

丰都县栗子乡推进“三化”管理质量年主题活动方案一 丰都县栗子乡教育管理中心 学校“金字塔”模式管理方案 学校管理大原则为“思想工作、制度管理、经济激励、感情投入”。具体讲，实行“金字塔”式的管理模式，即由教管中心—校长—职能部门—班主任—教师—学生的管理模式。分块负责、层层管理、责任到人，用好八项量表考核：（由各学校具体细化落实） 1、中层干部的量化考评（表一），由校长负责； 2、班务（德育）工作量化考评（表二），由学校德育处（少先队大队部）负责； 3、教学常规工作的考评（含备课、《导学案》的编制、上课、作业批改及错题纠正、单元过关与检测等流程）（表三），由教导处负责； 4、教师簿记表册工作考评（含听课、家访、品行后进生转化、学业后进生转化、会议记录、学习记录等）（表四），由副校长（或支部书记、工会主席）负责； 5、教科研、各类获奖、受表彰、辅导学生、额外工作、出勤（表五），由教导处（教科室主任、工会主席）负责； 6、教学质量考评（表六），由教导处（教科室主任）负责；

7、安全卫生稳定工作考评（表七），由安全员负责； 8、德、能、勤、绩综合考评（表八），由校长负责。 各块工作既要有意见、方案，又要有量化考评表，由教管中心考评学校，校长考评职能部门，职能部门考评学校师生。原则上教管中心实行月查制和期末综合检查，每月对学校各块工作进行督导检查考核，期末进行全面检查考核。校长定期召开会议总结（包括工作巡查）、研究部署工作（原则上每月不少于1次），并严格执行校长、教师《一日工作常规》、《一周工作常规》、《一月工作常规》。 各方案的制定应科学、民主，便于操作，各块考核应公平、公正、公开，与奖励性绩效工资、德能勤绩综合考评积分、评优、评职、晋级、外出学习等挂钩。 丰都县栗子乡教育管理中心 二0一0年九月

ABC管理方式

ABC管理模式 总结起来，目前主要有以下三种模式： 1、A管理模式（金字塔型的管理，美国经济学家泰勒提出，这也是目前我们常见的组织管理模式） 2、B管理模式（学习型组织管理，美国管理学家彼得圣吉提出，美国摩托罗拉、通用公司正在实施的管理模式） 3、C管理模式（智慧型组织管理，由中国曾仕强（散打方式）、王汝平（有具体系统的操作结构）、成中英（理论性）、阎雨（学术性）等管理学家提出，结合中外文化的管理模式，不仅有西方的现代企业管理理念，也有中国的人文管理思想，目前处在学术研究阶段）。 对于ABC管理模式的统一性和区别，让我自然而然联想到了第一、第二、第三势力心理学的划分，这里的ABC和一二三有着密切而一致的联系，体现了管理学发展和心理学发展的统一性，从而也揭示了社会及人类发展的不同阶段。 这里只是讲ABC管理模式进行区分，因为已经有人对此概念作了相应的对比，所以我只转发过来，后面有时间我再讲ABC管理模式和一二三势力心理学进行综合的分析。 C管理模式（智慧型组织）与A模式（金字塔型）、B模式（学习型）组织三者间的区别何在呢？著者认为，A、B、C三种模式本质的区别，在于对构成企业组织的“人”的态度—— A模式：视企业内部的“人”为机器人，工作程序化，因此A模式面对市场是机械的； B模式：强调企业内部的沟通、协作与学习创新，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活； C模式：以“人”为核心，倡导“以人为本”的人性化运营及管理模式，通过给“人”以更多的自由和创造空间充分发挥每一个人的智慧。同时C模式强调组织应作为一个完整的“人”与外部进行人性化沟通。因此，C模式面对市场具有能动性，显得更为灵活和应变。C管理模式：以人为核心，倡导“以人为本”的人性化运营及管理模式，通过给人以更多的自由和创造空间充分发挥每一个人的智慧。同时C模式强调组织应作为一个完整的“人”与外部进行人性化沟通。因此，C模式面对市场具有能动性，显得更为灵活和应变。A管理模式： A模式为金字塔型组织结构，这是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

金字塔型管理模式

精选可编辑版 金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。 首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。 罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要 本文档部分内容来源于网络，如有内容侵权请告知删除，感谢您的配合！ .

“12345”金字塔型安全文化建设模式的设想(通用版)

( 安全文化 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改“12345”金字塔型安全文化建设模式的设想(通用版) Safety culture is the product of human civilization, and corporate safety culture is to provide a guarantee for safe production in production, life and survival activities of enterprises.

“12345”金字塔型安全文化建设模式的设 想(通用版) 一是视听载体。 二是活动载体。 3个表示：三大体系 一是安全理念引领体系。 二是安全行为规范体系。 三是安全制度建设体系。 4个表示：四大机制 一是“三全”参与机制。 二是安全软环境建设机制。 三是安全硬环境建设机制。 四是安全效果否决机制。

5个表示：五大保证系统 一是安全质量管理保证系统。 二是安全监督管理保证系统。 三是安全行为控制保证系统。 四是重大事故预控保证系统。 五是事故应急救援保证系统。 “12345”金字塔式安全文化建设模式具体内容―― 一、一大目标 通过安全文化的渗透、引领和推动作用，实现企业的安全生产，维护员工生命健康权力，实现以人为本的目标。 二、二大载体 （一）视听载体 1.完善视觉安全文化载体 一是确保员工人手一套安全文化视觉套餐。 “三录”：自行编印的《安全文化录》、《安全制度录》、《安全警示录》，每个员工一套；

管理金字塔

1、金字塔型管理模式 由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。 首先，基层管理职员：staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一件独立业务，代表的是公司业务体系中的点。 中层管理者：监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那些点构成组织的业务线，他是监督者。 高层管理者：把不同资源不同目标相结合，有时需要交叉使用资源，就是不同的线构成的面上面工作。 罗伯特?卡兹（Robert L?Katz）认为，管理者需要具备以下技能： 1．技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2．人际技能——与组织中人打交道的能力。包括：如何与员工沟通；如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的； 3．概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要。

金字塔原理的定义及运用

金字塔原理（Pyramid Principles）， 1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉?明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。金字塔原理的定义 一、金字塔原理的定义。 巴巴拉〃明托的金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术，可以用于结构化的写作过程。 Minto的金字塔原则假设，你已经知道如何写出漂亮的句子和段落，它所关注的是，你落笔之前的思考过程。明托的这项写作思考方法要求表述者（写作者）在写作之前先对那些提纲挈领的中心思想进行归类。支持性观点可以基于：归纳推理：论证的前提支持结论但不确保结论的推理过程。它们落在金字塔的第二行，每一项都针对写作报告的一个具体问题（如，为什么，怎么办，你怎么知道的） 演绎推理：结论为前提事实必要条件的推理过程。一项逻辑性地导致另一项。明托认为，给出观点或者论点的最好方式就是像这样进行结构化的思考。金字塔模型还揭示了如何运用SCQA架构，即“情境（Situation）、复杂（Complication）、问题（Question）、

答案（Answer）”架构来确定你打算在文章中进行阐释的中心思想以及你的观点的安排次序。一个常见的情境是知识工作者必须快速形成关于复杂问题的报告。上述情况的复杂化的例子是这些文本的创作者有一个倾向得到边被跟踪。当然事件的局限性也是一个麻烦。还要注意，读者一般都厌烦那些又臭又长的报告。因此，问题就转变成了：如何在短时间内产生一篇简明扼要的报告？答案就是运用明托提供的思考和写作技术。 二、金字塔原理特点： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状；金字塔原理示意图； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。 由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“相互独立，完全穷尽”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“相互独立，完全穷尽”。 三、金字塔原理的流程 1. 搭建金字塔。 2. 在SCQ框架内结构化文章所要表达的思想。 3. 撰写引人入胜的概要与要目。

金字塔模式资金管理

金字塔资金管理模型 鉴于最优f的计算在实践中暂时不能显现其功能，一般会取到极值0或者100%，正常的f应该在20%-30%之间。但是在定概率下的情况，最优f却能有较好的表现，原因不明，现先提出一种金字塔式模型来替代。 核心思路：金字塔模式加仓和止损，以三倍波幅止损，每当获利增加一个日波幅就加仓一次。 变量计算： 波幅：前十天的平均真实波幅，V 权益：用递减总权益法计算，即总权益-风险暴露+价格变动改变止损线（此公式未完全验证，如果未研究出来就采用核心权益法来计算），因为和书中数据对不上，不知道这个猜想是否正确，故采用核心权益法，即权益额=总权益-风险暴露，此法更为保守计算出来的持仓数会更少。 止损价（i）=价格（i）-3*v(i) 当前这一期的 同时，要更新前面每期的止损价 止损价（i-n）=止损价（i-n）+v(i-n) 原来的止损价加上原来的波幅 直到止损价=当时购买时的价格，止损价便不再增加，因为此时的仓位已经不存在风险 过程： 在时点i，价格P（i）做多，止损价格Stop_P(i)=P(i)-3*V(i), 风险暴露R=（P(i)- Stop_P(i)）*合约数*每一合约单位数 选取时点，当某一时点i+n,获利增加一个V(i+n)时，就加仓一次。对于i+n的止损价Stop_P(i+n)=P(i+n)-3*v(i+n),此时若持有一手的风险暴露R1（i+n）= V(i+n)- Stop_P(i+n),则所持仓数位N（i+n）=总权益E（i+n）/ R1（i+n）,且遵从金字塔规律，后面所持仓数不得超过第一手所持仓位数量。 且要更新前面持仓的止损价，更新：Stop_P(i)= Stop_P(i)+ V(i)，再重新计算风险暴露R=（P(i)- Stop_P(i)）*合约数*每一合约单位数。只要有加仓前面的止损价均要更新，知道达到当时购买的价格，便不再变化。 当系统发出卖出信号，即离场。

矩阵式管理模式

矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。

金字塔管理模式

金字塔形管理模式 一般传统企业的管理模式是从最上层的领导者一直到基层众多普通员工的逐层分级的组织形式，由于它有着三角形的流程运作方式，很像一座坚固的金字塔，因此人们形象地称为金字塔形管理模式，在这种管理模式下每一个层级都有着它严格的管理规定和固定的管理流程，位于这个金字塔中的每一个人都要按部就班地完成自己所负责的那部分工作，这样企业才能不断地壮大和发展下去，否则它就如同一盘散沙。 企业的高层管理者位于金字塔的顶端，他们发号施令，把握企业发展的方向； 各个中间层级的管理者起着承上启下的作用，向上汇报下属执行情况，向下传达高层的指示、部署执行方案等，他们决定了金字塔的整体稳定程度； 众多员工位于金字塔的最底层，他们数量众多，是金字塔的基石。 这种自上而下的管理模式可以让企业比较有效地执行管理层的决策，还可以树立上级管理者对下级的权威，每一个层级的权责划分也比较明确，对企业的发

展可以起到一定的积极作用。 但是也带来了一些不可避免的负面效应：比如说无形中建立起人与人的等级观念，下级无法充分表达自己的观点；企业高层听不到底层员工的声音，无法及时有效地获知员工的动态、建议、反馈以及创新思路等，从而影响决策；无法调动每个员工的积极性和创造性，缺乏企业凝聚力等。 基于金字塔形管理模式暴露出来的问题，有些企业提出倒金字塔管理模式，在这种模式中一线员工成为最重要的一级，他们位于整个公司管理的最上层，他们可以在公司规定的范围内自由发挥自己的才能、贡献自己的力量、为公司提出建议等；中间管理层要为员工服务，解决他们的后顾之忧，呵护他们，关心他们成长；企业高层管理者要为员工发展创造有利条件，悉心听取下面各级提出的建议，做出更加及时有效的企业决策。这种倒金字塔管理模式更加注重人性化管理，充分尊重信任每一名员工，可以激活企业内部员工的动力，释放出更强大的活力。

班级金字塔管理模式

班级管理并不是班主任一个人的工作,要发挥整体效应,共同对学生实施全方位的管理。班主任作为班级的核心管理者除了用勤劳与爱心来管理班级和教育学生外,还应该有一套班级管理模式。然而“金字塔型”管理模式便是一种十分适合大学班级管理的模式。 金字塔型管理模式的图示如下： （图1） 一、“金字塔”管理模式的实施

第一，努力做到使班委的职责范围既不存在“真空区”，也不存在“重叠区”。所谓“真空区”是指所有班委的职责范围都涉及不到的地方，其危害是显而易见的。所谓“重叠区”是指多 名班委都有责任去过问的地区，表面上看有多人共管一件事，应该管得更好，但事实恰恰相反。大量事实证明：“重叠区” 不仅管不好，而且也是滋生班委不负责的温床。当“重叠区” 出了问题时，作为班主任往往很难追究责任。所以“重叠区” 实际上常常成为“问题区”。职责细分后，消除了这两区效果 出人意料地好。全班同学和有关任课老师也惊喜地看到这一年来班委变得非常负责，工作效率大大提高。 第二，实施分级负责制，形成班级管理的“金字塔”模式。一旦班委工作细化，便要着手将全班学生进行分工，分清职责，班主任是最高级，其直接下级是两位班长，每位班长又都有自己的直接下属，如此逐级细分，使每个班委都有自己的直接上级与直接下级，而每一级仅对自己的直接上级负责，同时应该注意每个班委的直接下属尽量不要超过四人，小组长可以略多一些，但也不要超过八人。事实上，让成年人同时去管理好八个人也是一件很吃力的事，更何况是一位学生。这样，整个班级就形成了像“金字塔”一样的群体，故称之为“金字塔”式管理模式。（见图1）

其次，在班级群运作上应注意尽量避免越级处理的事件发生。一般情况下，每一位班委要仅管理自己的直接下级。特别是班主任，更应该让自己的意愿由班长去传达。有时，班主任的一个不经意的越级处理，会极大地挫伤班委的积极性。只有当遇到班委实在无法独立解决的事情时，班主任才作示范性越级管理，以便班委观摩学习。 “金字塔”管理模式是否成功的关键是班委的整体素质，所以需要特别注意的是要经常通过会议、调查、谈心等手段给班委以培训来提高其管理能力。 “金字塔”管理模式的实施，使本班的面貌发生了巨大的变化。老师在与不在一个样，班级日常事务基本不用我插手，而且在学校的各项评比中，由于每一件事、每一方面都有人负责，有人管，故成绩较突出，连连被评为“星级中队”。然而，正当我洋洋得意时，“金字塔”管理模式的缺点也渐渐地暴露出来。 二、“金字塔”管理模式的局限性 首先，“金字塔”管理模式太重视对学生外向的攻击性行为的压制，忽视内向性的退缩行为改变；太重视学生发展的认识维度，而忽略了其发展的情感维度。不错，作为一个集体，有一套严明的纪律体系是必不可少的。但当过分强调纪律的

现代管理专题作业：金字塔到扁平化

（1）为什么要实行扁平化？ 金字塔型难产金。格兰仕虽然目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一，但其以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。 实行扁平化的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。 相对于传统的金字塔状管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。其次是企业适应市场变化的能力大大提高。第三是分权管理成为一种流行趋势。第四是优秀的人才资源更容易成长。第五是有利于节约管理费用的开支。 因此格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。 （2）格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？ 格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。 同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。