项目事态升级管理制度

广州市世达密封实业有限公司

广州奥力斯油封有限公司

文件名称：项目事态升级管理制度

文件编号：QZ10-30

制定部门：企管部

发行日期：2013.1.18

版本：1

页数：2

修订记录

修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬

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文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2

拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林

签名：签名：签名：

日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15

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文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1

1.目的：

启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中

出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。

2.范围:

适用于所有汽车项目新产品开发过程

3.内容:

3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需按客户要求确定项目目标，

并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。

3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶

段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：

A、未遵守预定的开发期限；

B、未实施决定性措施；

C、质量能力/质量绩效得不到保障；

D、看不到进步；

E、未遵守承诺；

F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。

3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。

3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客

户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确

定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。

3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目

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文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 组长启动事态升级，报告公司高层决策，高层决策结果通常为：责令责任人限期改进、动用其它人

员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决问题时进一步启动项目升级、指示客户

协商或客户指导。

3.3公司高层指示客户协商或客户指导时，项目组长和相应人员需充分了解问题状况及原因，明确协商事

项和协商目标；当需要请求客户指导时，需要明确客户支持人员、指导内容、内部协商事项等。

3.4项目组长需落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，需要时进行总结并持续完善新品开发制度和

流程

4、附件一：项目事态升级流程图

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(完整版)公司员工晋升管理制度完整版

员工职位变动管理办法(初稿) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分

人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、行政人事部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下

信息化工程项目管理办法

信息化工程项目管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范全局信息化工程项目建设管理，明确各部门职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。 第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括：业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。 第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。 第二章组织架构 第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组（以下简称“领导小组”），负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。 组长：省信息局总经理 副组长：省信息局副总经理 成员：各部门负责人 第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责，主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责，主要包括项目实施所需各项资源安排和申请，组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审，开展项目具体实施，配合完成采购及验收，落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组，负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头，项目归口部门配合确定项目组长、项目成员（可跨部门），经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。 第三章业务需求确定 第八条业务需求原则上由省（市）分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。 第九条业务需求应包括建设背景（其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。 第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展，原则上应采取专家评审方式，由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度，审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。 第四章工程立项及方案制定 第十一条工程立项由工程建设部组织申请，经省分公司同意批复后，由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配置方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程

产品安全管理办法

4.1 公司技术、品管、生产管理人员必须进行相关的培训，以使企业了解产品责任为原则，了解与其产品 1 目的 通过对产品安全性的评价和控制, 以达到提高产品安全性, 减少产品责任的目的。 2 范围 本程序适用于公司所有涉及安全性的产品。 3 职责 3.1 技术部负责与项目小组一起识别影响产品的安全特性（关键特性），并使用与顾客规定的特殊特性符 号进行标识。 3.2 技术部负责收集安全特性相关的法律法规要求，并确保能满足法律法规的要求。 3.3 发生了安全问题时品管部负责进行反应汇报，并根据问题的严重程度进行事态的升级。 3.6 相关资料由文控中心负责保存。 4 管理内容 有关的法律义务，尤其是失效产品的责任。 4.1.1 技术部在产品开发时, 对涉及有关安全性的产品特性和使用标准进行标识,以便使产品规范，更加完善、有效，在标识后还必须识别法律法规和监管有关的产品安全要求。 4.1.2 技术部在识别了该要求后必需通知顾客/或顾客确认我们所识别的安全特性及监管的法律法规和其他要求； 4.2 技术部还需要对顾客指定的安全特性进行识别，当顾客指明是安全件时, 合同评审时必须注明, 若所购材料委外加工也涉及产品安全性时，也必须在采购订单(合同)中以及其它采购资料（比如：质量协议） 中明确，其中包含各自的责任。 4.3 在 APQP 阶段, 确定的安全特性必须在所有文件中予以标识, 如控制计划、作业/检验作业指导书等相应的文件。 4.4 所有参与安全件生产、计划、采购、检验等与产品质量构成过程有关的人员，必须进行安全性及法规培训,公司规定在合同评审及 APQP 确定安全特性之后，由技术部通知管理部，管理部负责组织培训。 4.5 针对安全性的 FMEA 、OTS 及试生产和批产时的安全件涉及的尺寸报告、原材料性能报告、型式试验报告等所有涉及的文件均应予以标识, 标识的要求按顾客的规定；所有涉及到安全特性的 FMEA 必需由技术总监（主管）进行审核和批准，顾客有要求的时候交顾客进行批准；对于标识当顾客没有规定时技术 部自行决定采用标识符号，记录于特殊特性清单。凡经特别标识的与产品安全性有关的所有文件，均由专 人专柜进行特别存档，存档期限最低为 15 年。 4.6 涉及到安全特性的产品的控制计划、该工序的作业指导书也需要由技术总监（主管）进行审核批准，

公司员工岗位晋升管理制度17434

杭州东华集团有限公司员工晋升管理制度 一、目的 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，做到人尽其才、各尽其能，达成优良的工作绩效。并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 二、适用范围 适合公司的全体员工 三职责 （一）公司、事业部内各部门、车间的主要负责人负责所属员工晋升的提名、考评与审核工作； （二）事业部综合管理处负责本事业部的所有员工晋升信息的搜集、汇总、归档与传递；负责任职资格的审查，并组织用人部门及相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考评； （三）公司管理部负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》，编制所有岗位的任职资格；负责公司所有员工晋升信息的搜集、汇总与归档；对所有晋升员工的晋升进行监督，并及时向总经理汇报；负责副部长以上人员的任职资格的审查，并组织用人部门及相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考评； （四）事业部部长负责对本事业部中层以下人员（含中层）晋升的综合考评与批准；负责对副部长晋升的提名、考评与审核，并报总经理批准。 （五）集团公司总经理负责对集团公司副总经理、分公司总经理、集团公司总工程师、事业部部长、集团公司总经理助理、事业部副部长及其他特殊岗位人员晋升的综合考评与批准； （六）集团公司董事长负责对集团公司总经理晋升的批准和任命。 四、规定要求 （一）员工晋升的原则 1、公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人才”的原则； 2、公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公正、公开的原则； 3、公司内部员工晋升，应做到任人为贤、量才适用，以增强员工的凝聚力和归属感，提高员工对企业的忠诚度； 4、公司中层以上（含中层）人员的晋升必须建立在综合考评结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养其综合管理和驾驭全局的能力； 5、员工的晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈、任人为亲、因人设岗和带病提拔等现象发生。 （二）员工晋升的类型 1、职位晋升、薪资晋升； 2、职位不变、薪资晋升。 （三）员工晋升的形式 1、根据事业部的不同可以分为：事业部内部员工的晋升和不同事业部之间的员工晋升 1）事业部内部员工的晋升 事业部内部员工的晋升是指：事业部内部因岗位变动或调整，根据员工晋升的相关流程实现内部员工的职务晋升； 2）不同事业部之间员工的晋升 不同事业部之间员工的晋升是指：事业部因岗位变动或调整，根据员工晋升的相关流程，实现不同事业部之间的员工职务晋升。

信息化项目管理办法

文件类型 文件等级 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：

文件类型 文件等级 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人

项目阶段事态升级管理程序

项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无

5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：

5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；

●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；

集团公司员工晋升管理制度

集团公司员工晋升管理制度 第一章总则 第一条、目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，规范人才的培养、选拔和任用制度，建立人员晋升通道，激励基层员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企业的发展；并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。 第三条、员工晋升权责 1.总裁、副总裁及总监由董事会核定。 2.部门经理或主管，由总裁、副总裁及总监负责对员工晋升的最终审核。 3.普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，并负责考核，呈总裁、副总裁及总监核定，并通知人力资源部。 4.人力资源部负责制定公司的员工晋升制度。 第四条、晋升的原则 1.公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，各部门必须本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工。 2.公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工。晋升必须坚持公平、公正、公开的原则。 3.公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质，作到量才适用，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。坚持以工作业绩、工作能力为准绳，职业态度和团队精神为依据，杜绝论资排辈。

4.管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5.员工晋升通道的设计原则： 第五条、晋升渠道应用于三个方面 1.职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用。 2.薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应。 3.激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。

信息技术标准管理办法

信息技术标准管理办法 第一章总则 第一条为加强公司信息技术标准管理，推进信息技术标准体系建设，根据《公司信息化工作管理规定》、《公司标准化管理办法》，制定本办法。 第二条本办法所指的信息技术标准体系包括通用基础标准、数据标准、应用标准、基础设施标准、信息安全标准、管理与服务规范。信息标准服务平台包括公共数据管理平台、标准流程管理平台、标准知识管理平台。 第三条信息技术标准管理工作的总体原则是：统一规划、统一管理、准则先行、基础先行。信息技术标准管理的指导思想是：逐步完善信息标准体系，重点建设基础数据、数据交换和应用集成标准，促进标准工作与项目建设、运行维护的有效结合；建设统一的信息标准服务平台，提供全面的信息标准服务。 第四条信息技术标准管理，包括管理组织与职责，标准注册、立项、制订、发布、宣贯、执行、检查、复审。 第五条本办法适用于公司总部及所属各企事业单位。

第二章信息技术标准管理组织与职责 第六条信息技术标准管理组织涉及质量节能部、信息管理部、相关业务部门及专业分公司、信息与计算机专业标准化委员会（以下简称“信标委”）、各项目建设单位、信息标准制定工作组。 第七条质量节能部是公司标准工作的归口管理部门，负责信息技术标准的审批和发布。 第八条信息管理部是公司信息技术标准工作的主管部门，负责组织信息技术标准编制，组织信息技术标准的宣贯与实施，对标准的执行情况进行检查与监督，指导各企事业单位信息标准工作。 第九条相关业务部门及专业分公司负责提供信息技术标准需求，提供相关业务数据，协助编制信息技术标准。 第十条信标委是公司信息技术标准制修订工作的技术组织，负责组织委员和专家对信息技术标准进行审核和表决，负责与相关信息技术标准组织的联络工作。信标委下设秘书处，承担信标委日常工作。 第十一条各项目建设单位是信息技术标准制订和使用的主体，负责提出本项目的信息技术标准需求，按统一要

公司员工选拔晋升管理制度

公司员工选拔晋升管理制度 一、目的：为规范员工选拔晋升流程，鼓励员工积极上进，不断提升个人素质和能力，有效改进工作绩效，同时给员工提供良好的晋升和自我发展的平台和空间，营造公平、公正、公开的竞争机制，建设学习型企业，特制定本制度。 二、原则： （一）德才兼备：公司将全面考量员工的个人素质、工作能力以及实际成绩等因素，任人唯贤、择优晋升。 （二）机会均等：晋升面前人人均等，公司每次选拔均实行公开招聘、公平竞争，惟才是举。 （三）“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合：多数员工一般采取“阶梯晋升”，而对非常之才、特殊之才、为公司做出了突出贡献的员工，可以“破格提拔”。 （四）能升能降，保持竞争：强者上、平者让、庸者下。 三、职责： （一）总经理：负责本制度的审批；负责选拔方案的审核和晋升结果的审批。 （二）行政人力资源部：负责本制度的制定、解释；负责选拔方案的编写、公示；负责选拔活动的组织；负责最终晋升结果的提报。（三）公司各部门：负责本制度的执行、实施；负责选拔晋升方案的提议、监督。 四、范围：适用于公司全体员工。

五、具体内容： （一）职业发展线路： 1、纵向发展：根据员工能力、性格、发展期望和公司发展需要，特设置两条晋升路线，对应层级如下图所示： 2、横向发展：因员工职业规划、知识储备、性格或企业需求等发生变化，原发展路线不符合现实际情况者，可根据选拔计划选择相应的目标岗位参与选拔晋升。 （二）晋升基本条件： 1、入职满6个月的正式员工； 2、在同一职级岗位工作6个月及以上的正式员工； 3、半年内（选拔前6个月）无严重违纪处罚不良表现记录； 4、具备目标岗位任职条件及所需基本能力； 5、具备选拔晋升计划里列明的其他素质或要求等。

科技项目管理办法

科技项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强公司（以下简称“公司”）科技项目管理工作，推进公司科技创新和科技进步，根据《集团公司科学技术管理办法》和《公司科技项目管理办法》，特制定本办法。 第二条公司科技项目管理按照“统一规划、集中管理、缜密实施”的原则进行。 第三条公司科技项目研究的主要领域: （一）重大发电关键技术研究。 （二）重大电站建设、运行技术。 （三）电站节能降耗、环境保护技术。 （四）先进技术推广应用项目。 （五）重大中间试验和示范工程项目。 （六）重大高新技术产品开发项目。 第四条本办法适用于公司及所属各单位。 第二章职责与分工 第五条公司每年根据集团公司审批的科技项目计划和

项目费用计划,批复区域各单位的科技项目计划和项目费用计划。其中，单项金额在200万元及以上的重点科技项目，由集团公司直接管理,公司在授权范围内协助进行管理。公司负责对单项金额100万元及以上且低于200万元的科技项目进行管理。单项金额低于100万元的科技项目由各单位进行管理。 第六条公司安全生产部是区域公司科技项目的归口管理部门，负责区域公司各单位的年度科技项目立项和费用计划的审批，并组织实施科技项目计划，主要职责是：（一）组织区域公司各单位申报年度科技项目计划；商公司财务资产部审核确定各单位科技费用年度计划。审查、编制、下达区域公司年度科技项目计划。 （二）负责单项金额100万元及以上且低于200万元科技项目的实施管理。包括立项审查、技术方案审查及项目验收等工作。协助集团公司对200万元及以上科技项目进行管理。 （三）组织编制科技项目研究进展报告。 （四）监督检查科技项目的执行情况。 （五）负责区域公司科技成果的推广应用。 （六）负责区域公司科技项目的知识产权保护和档案管理工作。 第七条公司财务资产部负责国家有关技术开发费税收优惠政策的落实，会同安全生产部审定科技项目资金年度预

项目事态升级管理制度

广州市世达密封实业有限公司 广州奥力斯油封有限公司 文件名称：项目事态升级管理制度 文件编号：QZ10-30 制定部门：企管部 发行日期：2013.1.18 版本：1 页数：2 修订记录 修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬

文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林 签名：签名：签名： 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15

文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1 1.目的： 启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中 出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2.范围: 适用于所有汽车项目新产品开发过程 3.内容: 3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需按客户要求确定项目目标， 并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。 3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶 段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。 3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客 户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确 定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。 3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目

公司员工晋升管理制度

员工考核与晋升管理办法(试运行) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于上海中赐资产管理股份有限公司除后台职员外的所有员工。 三、员工考核基本流程 (1）每月第五个工作日进行考核上月业绩指标，每位员工需梳理自身工作以及完成情况，详细写出一份述职报告，绩效考核未达标者予以降级或辞退； (2）每季度结束后5个工作日内按照本《员工考核与晋升管理办法》进行晋升评估。 (3）部门负责人目标责任制，职务在部门经理以上者签订目标责任书（全年），（考核项目、目标值、占比、完成情况）； (4）所有员工需进行三天的培训，培训期间无薪资，提供员工餐，培训时间为上午9:30至下午16:30培训后通过考核的第二周正式上岗； (5）设立3个月的试用考核期，在3个月内完成公司销售指标后予以转正。未完成公司销售任务的，予以辞退。 (6）在试用期超过2个月后，绩效考核未达标的员工，由其部门主管出具书面报告，阐述员工未完成任务的理由，和近期的工作表现。若表现良好，可予以第3个月的试用期。若表现不能 令其部门主管满意，可提前予以辞退。 四、管理职责划分 总部上海华赐股权投资基金有限公司经纪业务部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

第二章 员工职业发展通道 资深融资专员 见习融资专员 正式融资专员 高级融资专员 明星融资专员 部门主管 高级部门主管 部门经理 总经理 营销督导

信息化项目管理办法

文件类型程序文件版本 文件等级内部公开页码 1 / 11 拟制何小春审核闫书元批准杨战兵制定部门科技管理部生效日期 1.目的和范围 本管理办法规定信息化软件研发管理所遵循的原则和方法，目的是提高软件质量和软件开发项目的可控性。 2.定义 质量控制小组：负责软件项目过程评审和项目验收。 项目负责人：负责项目设计、开发、实施全过程管理。 3.软件开发的基本流程：

拟制何小春 3.1软件需求提出 3.1.1需求提出 业务部门经过内部评估后，填写《业务调整/开发需求申请表》（见附录A），由业务部门领导、公司分管领导批准后的《业务调整/开发需求申请表》报科技管理部。 3.1.2技术评估 科技管理部从技术实现路线、开发方式、风险评估等方面组织对需求的技术评估；并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 3.1.3管理评估 科技管理部组织相关部门从业务流程、内控管理、业务职责等方面进行管理评审，并在《业务调整/开发评审表》填写相关评审意见。 科技管理部在综合技术评估和管理评审意见、提出项目建议意见，报经总工程师批准后，信息化室指定项目负责人组建开发小组，负责开展相应的优化改进和开发工作，指定质量控制人员组建质量控制小组负责开发过程的质量控制、组织过程评审和项目验收等工作；相关单位应做好测试及应用推广等工作。 3.2软件的需求调研和分析 3.2.1需求调研 业务部门主导，开发小组共同参与调研，协助业务部门进行需求收集工作。 3.3软件的需求分析 业务部门和开发小组共同参与，认真分析、理解相关的业务管理流程及要求，使需求分析符合实际，最终由开发小组编写《软件需求说明书》（见附录B）。由质量控制小组小组评审内容，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3软件开发的设计方案和测试方案 开发小组根据软件需求说明书，进行《开发设计方案》（见附录C）及《测试方案》（见附录D）的编写，由质量控制小组组织评审，给出“通过”和“不通过”的结论。 3.3.1设计方案 基本设计概念和处理流程、系统功能模块图，系统数据结构设计，接口设计等。 3.3.2测试方案 概述该测试的目的、任务、环境、方法等。 3.4软件的实施（编程和单元测试、集成测试） 项目负责人分配开发任务，软件开发人员负责编码、单元测试、集成测试。 3.5软件的系统测试 测试人员根据《测试方案》进行测试，测试完成后，将系统BUG以文档形式反馈开发人

公司员工晋升管理制度

评估和晋升调薪方法 方案1：新进人员按入职前确定的岗位及薪资办理入职，试用期后享受本部门KPI+5%至20%的薪资，须依照部门所定的试用期考核标准为依据。 方案2：新进人员按入职前确定的岗位及薪资办理入职，入职半年以内不能另加薪及提升，但能够平级调动工作岗位。试用期后只能享受本部门KPI。原则上满一年后评估，但可依照个人能力和表现经本部门主管提议满半年后评估，按半年评可能分标准执行。 年度评估： 1．6月份的评估：70%是（11~4月）KPI，30%是上级评估的分值和自己评估的分值，自己评估法则按加十法则执行（如下表）。 2．12月的评估：70%是（5~10）月KPI，30%是上级评估的分值和自己评估的分值，自己评估法则按加十法则执行（如下表）。 3．加十法则解释：按上级评估的分值为中间基数，上下分以1分为递增递减。当自己评估分和上级评估分的排列相对比得

到的分值为附加分，附加分和上级的评估分总和作为30%分值的基数。 例如：上级评估72分，自我评估：76分，综合得分为：78分 假设： 薪资：FJ-17-A：4100元（评定薪级500元） KPI 综合分：72分 晋升考核评估：上级评估72分，自我评估：76分，综合得分为：78计算方法： 4100+（72*70%+78*30%）*500=4467.5元 最后按四舍五入方法决定最后所加薪水：400元

公司职员晋升治理方法 1、目的 为配合公司进展的需要，激励职员积极向上，不断提高自身业务能力和素养，提升企业经营业绩及选拔贤能，使人员晋升管道得以畅通，并兼顾公平、公正及合理性，特制定本方法。 2、定义 晋升指在本部门之年度人员编制内，依据“适才适用”的原则，对绩效突出、能力较强职员，给予的职称或职位的晋升。3、适用范围 1、凡是办公室及高级台长以人员均适用本方法。 2、经理级以上及由董事会聘任之职员晋升，由董事会提报并 审议，晋升方法另行规定。 4、权责单位 1、人力资源部负责本方法制定、修改、废止的起草工作，晋 升工作的组织实施与监督、晋升手续的办理。 2、人力资源部主管对评估候选人进行晋升资格评议。 3、各部门主管依据审核权限进行晋升人员提报、评议及核准。 4、总经理负责本方法制定、修改、废止。

某省农村信用社联合社信息科技项目管理办法

某某省联合社 信息科技项目管理办法 第一章总则 第一条为了规范和加强信息科技项目管理，提高项目管理的流程化、规范化、制度化，特制定本办法。 第二条本办法适用于某某省农村信用社联合社（以下简称“省联社”）信息科技项目的生命周期管理，各法人行信息科技项目管理参照本办法执行。 第二章术语定义 第三条信息科技项目是指由某某省农村信用社联合 社各成员行委托省联社承建的运用计算机、通信、微电子和软件工程等现代信息技术处理业务、经营管理活动和内部控制的应用系统以及由此而产生的基础资源和管理咨询项目，包括: （一）应用开发类项目：指应用开发的业务系统和管理信息系统等应用软件项目，具体包括： （1）新开发项目，是指为满足业务和管理的需要而新开发的项目。 （2）技术改造和优化项目，是指对已投产的应用系统进行技术改造、流程优化和新增业务功能而引起的项目。

（二）基础资源类项目：是指采购或实施以计算机系统软件、硬件、机房、网络等为主体的项目，具体包括： 1)网络系统的建设与改造； 2)安全系统的建设与改造； 3)机房的建设与改造； 4)计算机设备购置及升级； 5)标准化软件的购置与升级。 6)其他资源购置与升级。 （三）管理咨询类项目：指省联社信息科技规划、咨询等管理类项目。 第四条为了便于管理，可按项目概算金额对项目的大小进行划分，具体包括： （一）重大项目，是指业务需求规模较大、涉及部门较多或概算超过1000万的项目。 （二）较大项目，是指业务需求规模一般、涉及多个部门或概算在1000万（含）以内200万以上的项目。 （三）一般项目，是指业务需求规模较小，涉及部门较少或概算在200万（含）以下的项目。 第三章流程与部门 第五条项目管理工作流程一般为项目计划与概算、项目立项、项目实施、项目验收、项目推广、项目评价、项目变更与持续改进。

公司员工晋升管理规定完整版

公司员工晋升管理规定 完整版 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

员工晋升管理办法一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现优秀；

（4）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)各部门负责人由总经理核定； (2)基层管理人员→由各部门负责人提议→综合部负责人复审→总经理核定 (3)普通员工由部门直接主管提议→部门负责人初审→综合部负责人复审→总经理核定 六、管理职责划分 综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、晋升途径 纵向晋升： 1、市场部：市场专员→组长→主管→经理→助理总监→总监→合伙人 2、设计部：设计助理→设计师→首席设计师→助理设计总监→总监→合伙人 3、财务部：会计（出纳）→主管→经理→助理总监→总监→合伙人 4、综合部：助理→主管→经理→助理总监→总监→合伙人 5、每一个工作岗位按照薪资标准分4星级，每位员工晋升遵循逐级晋升，表现优异者也可以越级晋升。 横向晋升：

XX银行信息科技项目开发管理办法

XX银行信息科技项目开发管理办法 第一章总则 第一条为保障计算机应用开发的科学化、规范化，提高计算机系统建设和应用软件开发的效率，满足业务不断发展的需要，根据银监会《商业银行信息科技风险管理指引》相关要求，结合本行实际，制定本办法。 第二条本办法所指的信息科技项目，系指本行为满足业务发展需要而设立的应用软件开发项目，包括业务部门因新增业务需求、变更业务需求和系统优化须对现有应用系统改造，而进行的软件开发工作。 第三条总行信息科技部是信息科技项目开发与技术支持的职能部门，负责本行信息科技项目的日常管理及技术支持工作。 第四条本行信息科技项目管理实行项目经理负责制，从项目立项开始至项目结项为止，项目经理负责项目“生命周期内”各项活动的组织和管理。 第五条信息科技项目开发过程是建立软件产品生命周期模型，覆盖需求、设计、编码、测试、发布等全流程的规范化管理过程。项目管理的主要活动包括：立项管理、需求管理、项目策划、设计与实现、项目测试、上线投产、项目

结项、监督与控制、评审管理、风险管理、配置管理、质量管理、度量分析等领域。 第六条本办法适用本行所有信息科技项目开发过程的管理。 第二章立项管理 第七条立项管理包括立项受理、立项评估、立项审查和立项批准，以及相关商务活动。 第八条立项受理 信息科技部接收各部门的立项申请，并对立项申请材料进行合规性审查。 第九条立项评估 信息科技部组织相关人员进行立项评估讨论并出具评估意见。 第十条立项审查 信息科技部将立项申请材料和评估意见提交信息科技管理委员会项目立项审查小组，由项目立项审查小组审查后确认是否同意立项。 第十一条立项批准 项目立项审查小组同意立项的项目，经立项签报流程审批通过后生效。立项后应及时成立项目组，项目组由信息科技部、需求提出部门以及系统主管部门相关人员共同组成。

公司员工晋升管理制度及工具(完整版)

、 。 员工晋升管理办法(草案) 第一章总则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。 ！ 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； % （2）相关工作经验和资历；

（3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； : (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展 ； 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈

复旦大学科研项目管理办法(试行)(可编辑修改word版)

复旦大学科研项目管理办法(试行) 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020 年)》(以 下简称《纲要》)，实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管 理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，对原有《复旦大学科研项目管理办法》进行修订。 第二条本管理办法所指科研项目包括两类： 1、拨款类科研项目：包括国家科技部、国家自然科学基金委、教育部、发改委， 以及中央其它各部委，上海市各委办、局资助的研究项目(国际合作研究项目管理办法 另行制定)。 2、非拨款类科研项目：包括各类企事业单位(机关、社团、部队、其他学校企业等)和个人委托研究与合作研究的项目；境外(含港、澳、台)基金和非基金类资助的研究项目；国内各民间基金资助的研究项目。 第三条学校科学与技术处(以下简称“科技处”)会同财务处修订复旦大学科研项 目管理办法。科技处负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；财务处负责项目 经费的预决算；审计处负责项目经费的审计。 第四条科研项目的管理原则： (一)严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 (二)本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。 (三)统筹协调，联合管理。充分发挥部门、院系、专家的作用，实行整体协调、资 源集成、平等协作、联合推进的机制，以项目带动人才培养和基地建设。 (四)学校、院系、项目负责人等各负其责，决策、咨询、实施、监督等过程相互独立、相互制约。 第五条科技处建立科研项目及经费管理数据库，实行科研项目的信息化管理。对 非保密信息及时予以公开，接受监督。 第二章组织申报 第六条科研项目的组织申报主要涉及学校科技处、财务处、资产处、人事处以及

完整的项目事态升级处理流程.doc

1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人

2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息

5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。