浅析集团公司的财务管理

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。

一、集团公司及其在中国的发展背景

在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。第一论文范文网https://www.sodocs.net/doc/292336538.html,编辑。

当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。

在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。

一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。

随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。

二、集团公司财务管理现状分析

集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：

1、集团资源集约较差，效率不高。

集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；

2、报表的准确信和及时性难以保障。

多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。

现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。

3、财务管理功能需要进一步完善。

会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。

4、国际化的要求难以达到。

WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。

三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段

面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技

术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。

A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。第一论文范文网https://www.sodocs.net/doc/292336538.html,整理。

1、项目实施以前的财务管理模式。

a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。

c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。

d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。

2、实施网络化后的财务管理模式

a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。

b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。

c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。

d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。

3、网络化实施后，财务管理的提升效应

a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。

b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。

C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。

四、实现网络化财务管理的可行性分析

网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。

这是因为：

1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备

财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。

2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，

另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。

3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。

4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。第一论文范文网https://www.sodocs.net/doc/292336538.html,整理。

为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：

a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。

b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。

c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。

五、网络化财务管理带来的积极效应

1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。

由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。

2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。

集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。

3、智能化的决策支持。

以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。

4、良好的外扩展性与业务关联。

集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过IN TERNET/INTRANET 在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。

当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁

浅谈集团公司财务管理的重要性

浅谈集团公司财务管理的重要性 发表时间：2019-07-30T14:31:00.730Z 来源：《基层建设》2019年第14期作者：周建荣[导读] 摘要：加强集团公司财务管理建设，是财务管理在集团公司中的发展趋势和必要程序，因为加强集团公司财务管理建设，可以有效的提升公司效益和社会责任最大化。 苏州市吴江交通投资集团有限公司 摘要：加强集团公司财务管理建设，是财务管理在集团公司中的发展趋势和必要程序，因为加强集团公司财务管理建设，可以有效的提升公司效益和社会责任最大化。集团公司想要在市场经济中保持现有的市场地位和发展潜力，就必须要高度重视集团公司财务管理建设，运用先进的科学技术来完善集团公司财务管理建设，加强财务预算管理建设，要使集团公司的资金使用效率提高，以此来规范集团公司生产经营活动，促进集团公司进入快速发展的快车道。以此方式来提高集团公司效益和社会责任的最大化。 关键词：软件公司；财务管理；对策 一、集团公司财务管理的重要性 （一）使集团公司财务管理的风险在可控范围之内 集团公司在财务管理方面，具有庞大的规模，并且集团公司在财务管理上的差异，使得财务风险是没有办法百分之百的避免的，只能将财务风险保持在合理的范围之内。集团公司财务管理建设是将财务风险保持在合理范围之内必要的管理体制。集团公司财务管理建设通过对财务工作的规范化和秩序性条件，保障集团公司的稳定持续运营，促进下属子公司财务管理的统一提升与整体完善，从而进一步实现集团公司效益和社会责任的最大化。 （二）子公司在财务决策方面更为灵活 对于当前集团公司的管理体制而言，要立足公司整体经营状况，调整集权与分权的制度设计，通过财务预决算的整体管理设计，按比例配套好财权与事权，理顺集团公司各部门领域的财务运行体制。通过整体与部分相互结合的财务决策机制，保障集团总公司的财务调控职能和子公司的财务决策灵活性。促进集团公司对下属子公司的财务管理监管合理化、程序化和制度化，提升子公司财务管理部门与公司决策层的顺畅衔接，确保子公司的风险控制能力与项目实施的财务保障能力。 二、集团公司财务管理体制建设问题 （一）财务管理体制协调性兼容性不足 集团公司在管理模式上，容易出现两种现象，一种是权利分立，另一种是权利集中。这两种现象的出现，使集团公司管理层在对集团公司整体运营方面不能进行有效的控制，把握不好集团公司整体性的发展方向。在面对前期融资、投标活动等，需要集团公司管理层快速决策时，集团公司管理层无法快速决策。影响整个集团公司的经济效益提升。 （二）财务信息反馈时间滞后 受集团公司各成员单位分布的空间位置差别，各地区财务核算及报表的指标、数据等内容存在一定程度反馈时间的差异，造成集团公司整体把握财务状况的障碍。财务部门在制作财务报表时很难确保财务核算的准确性，导致集团公司管理层在获取集团公司财务状况等相关的财务信息时，出现了严重的滞后性。 （三）财务管理信息化水平较低 集团公司财务管理体制建设要以先进的科学技术为依托，通过信息化技术运用来完善集团公司内部的财务管理。首要的通过信息化建设手段，提高集团公司财务管理设施的信息化水平，提升硬件配置。避免信息化的硬件设备没有及时更新换代，从而阻碍了集团公司财务管理信息化进程，集团公司管理层在财务数据获取方面的滞后性，亟需通过加强集团公司财务管理数据的共享、共用建设，提高数据使用效率，保证集团公司对各成员公司生产经营状况的准确把握。 三、集团公司财务管理优化策略 （一）强化财务管理体制的顶层设计 集团公司涉及的成员公司层级和数量较多，为此要保证稳定、规范和有序的集团体系化管理，就必须从财务管理体制方面做好顶层设计，形成制度性的规范。确立科学、准确、合理的指标体系，以此保证集团公司对各成员公司治理的规范有效。集团公司的财务管理只有达到有法可依、有规可查的程度，才能有效的完善集团公司财务管理体制。在集团公司总部，可以设置分权的财务管理委员会，与财务管理部门形成互相监督、相互支撑制度结构，在集团公司中形成深入各子公司进行财务管理指导的体制形式，确保集团总部与各成员公司财务部门之间的协调互动，提升集团公司资金使用效率和使用透明度，保证财务运行状况的合理、有序展开，实现集团整体的保值增值。 （二）增强集团体系内财务管理的精细化水平 集团公司作为规模化的公司体系其财务的具体实施工作必须要保证精细化水平，通过预决算的科学设计保证公司的长期稳定运营。在预算方面，尤其要加强对各公司预算编制、考核及绩效评价，保证财务预算内容与目标考核的配套协调。在编制过程中抽调集团总公司财务专业人员对各公司预算编制进行统一部署、指导，实现上下衔接、互动，既传递各成员公司总部的战略部署，又收集各成员公司对于财务管理工作的具体需求，实现总公司与成员公司的上下互动，信息衔接与相互监督，保证各项考核指标既能够体现事权又能保证财权，形成精细化的考核管控机制，促进集团公司整体财务管理水平升级与协调。 （三）加强人员培训，提升财务管理意识 企业的领导者首先要树立正确的财务管理观念，意识到财务管理对企业长久生存发展的重要性，要支持并推动相关财务管理制度的建立健全，定期组织企业员工开展财务内控理论知识的学习，要求各部门各人员强化财务内控，全力协助财务部门的相关管理工作；其次，要强化管理人员的责任意识，提升其财务管理水平，保障财务内控质量，可通过开展财务管理理论知识教育培训活动提高人员的专业素养，在企业的绩效考核体系中加入相关的财务内控指标，引导和激励员工提升财务内控意识，构建人才竞争淘汰体系，提高财务人员的危机意识，主动进行自我提升和学习。然后加强财务人员与企业技术人员的交流沟通，提升企业财务管理的信息化水平，鼓励财务人员学习一些基础的系统理论知识，或者技术人员加强财会相关知识的学习，提升企业人员的综合素质水平。最后，企业在提高招聘门槛、吸纳外部优秀财务管理人员的同时，要提高内部财务岗位的薪资待遇，扩展财务岗位人员的发展空间，为企业留下一批综合素质高、管理能力强的综合性财务管理人才，全面的提升企业的财务管理水平。

浅析企业财务管理中存在问题及对策

浅析企业财务管理中存在问题及对策 随着社会主义经济体制的不断完善，企业财务管理显得尤为重要,财务管理必须为企业服务好。当前，我国企业普遍存在着管理水平低下等问题，而财务资金管理问题已成为中国企业管理水平难以提高的根源所在。.本文简要指出了现代企业财务管理现状：第一方面，,企业财务主体意识不明确；第二方面，财务会计职能混淆.存在的问题主要有财务会计人员对财务制度的执行有偏差；企业经营管理者素质不高；会计信息失真；会计监督不利，执法不严。本文详细论述了以上财务管理工作中存在问题基础上提到三点建议：资金管理方面要规范集中，存货等资金的管理;综合管理方面要降低成本费用控制人工费用；人员管理方面要按照“统一领导、同意委派、分机管理、分机考核”的原则建立一套财务人员的集中管理模式。 随着社会主义经济体制的不断完善，企业改革的力度不断加强，财务管理在企业管理中显得尤为重要。企业的财务管理通过价值形态对企业资金进行综合性管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中企业资金的筹集，使用和分配，都跟财务管理有关，因此，财务管理工作必须为企业管理中处于基础性地位，财务管理工作必须为企业管理服务好。首先，财务活动是企业一切活动的基础，涉及产、供、销各个环节，为其它管理提供准确资料。其次通过核算、分析、对比发现问题，找出对策，财务管理也就是企业谋求发展效益的重要手段。因此，只有靠正确的财务政策，用规定的财务处理方法去规范我们的财务行为，才能以信息的反馈中找准再生产与流通领域的薄弱环节，堵塞漏洞，杜绝违法违纪行为。 一、目前企业管理现状 当前企业财务管理还存在着很多问题。一是企业财务主体意识不明确。在计划经济体制下，企业资金上拨下缴，分配统收统支，企业财务管理一直附属于国家财政，单纯执行国家制定的规章制度。 二是财务会计职能相混淆。由于我国过去高度集中的计划经济体制下，国家对企业实行的是“高度集中、统收统支“的财务管理体制，企业财务与会计工作混在一起，二者没有严格的区分，往往会计人员与财务人员相互兼任。 二、当前财务管理中存在的问题主要有以下几个方面 1、财务人员对财会制度的执行有偏差 由于会计人员的业务执法地位，会计监督的法律地位还不为社会所广泛承认，会计人员仍然被视为法人代表的私有财产，会计工作听命于单位负责人的随意指挥，会计工作没有执法独立性。加之有的财会人员法律观念淡薄，职业道德水平较低，为讨好企业经营者，追求不正当的利益和政绩，故意制造假帐，并不惜采用各种手段逃避财政、税务、审计部门的检查。很多财务人员往往被动地执行国家财务制度，根本没有起到事前预测，事中控制以及参与决策和事后分析的作用，反映出部分财务人员政治素质较差、业务素质较低，与经济发展不适应的弊端。 2、企业经营者素质不高 许多企业经营者管理制度和管理手段落后，控制能力差。不少企业经营者面对知识经济大潮的来临无动二衷，不认真研究市场，研究客户，研究竞争对手的变化，盲目负责投资上项目，不是千方百计集中资金用到刀刃上 我们需要清醒认识到企业管理者和会计工作人员应当不断提高自身素质.我国企业应当以建立集中统一的财务管理体制为基础,以建立企业财务结算中心为手段,以企业财务管理人员的集中管理为前提,实现公司与社会和市场的接轨,全面提高公司的财务管理和资金运作水平,提高企业抵抗市场风险的能力,扩大企业盈利的目的. 3、会计信息失真 原始凭证失真.一是如虚列职工姓名,造假工资单,使用假发票代增值税发票,以达到偷税,漏税的目的,假合同套取现金,虚列成本、虚报利润等比比皆是；二是会计帐目、会计报表失真。由于原始凭证的失真，反映在会计帐簿、会计报表的数字也严重失真。 4、会计监督不利，执法不严 我国现有会计监督体系虽然已经建立，但还不健全，监督力度不够，会计监督的社会职能还没有发挥出来。有的经济监督部门自己不硬，虚假监督，人情监督的现象还比较普遍，使得会计信息失真的情况有增列减。

中石化集团财务管理系统信息化建设之经验

中石化集团财务管理系统信息化建设之经验 中石化财务管理信息系统（以下简称SinopecFmis），是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。 原财务系统信息基础设施存在的问题 应用系统：多种应用系统并存，从整个上市公司角度来看，开发/维护成本相当高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，但整体水平不高。 数据库：Dbase，Foxbase，Access，DB2，Sybase，Oracle等多种数据库并存。 网络架构：财务计算机未接入主干网络，许多分/子公司缺乏公司内部网络。 操作系统：股份公司（同一事业部）内多种操作系统UNIX、NT、DOS同时存在，操作系统的版本不统一，单独升级/维护的成本很高。 硬件设施：许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。 一、原财务系统存在的问题 1．财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。 2．与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。 为满足重组上市的需要，在原中国石化财务管理信息系统（SinopecFmis）的

基础上，中石化集团于2000年组织了项目组对SinopecFmis进行改进，以适用于新组建的中国石油化工股份有限公司财务管理的需求。经过中国石化财务管理信息系统项目组与广大财务人员8个多月的艰苦工作，现已实现了改进工作的目标，为各个直属企业配备服务器658台，其中，小型机服务器26台。建立了覆盖整个股份公司580多个二级单位、87个直属企业和总部的财务网络信点系统，统一安装了操作系统及大型关系型数据库管理系统，培训并采用了统一的中国石化股份公司内部会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，股份公司2000年1～11月份的全部交易记录已经纳入新系统管理。 目前，系统能及时准确出具满足国外投资者和管理者要求的财务报告，并在石化金桥网环境下开发完成了在线查询、对账中心等子系统，以满足总部管理层对所属单位进行财务状况的监控、分析、收集数据的需求，现在基本达到了各个企业的财务数据“尽收网底”的目标。 二、项目的背景 中国石油化工集团公司1999年6月开始进行重组改制与上市筹备工作，经过一年多的筹备，中国石化股份公司于2000年10月分别在美国纽约、英国伦敦、中国香港成功上市，成为国际化的大企业。 新建立的股份公司，由中国石油化工集团公司控股，境内注册、海外上市，主要从事油气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气产品和石油化工产品销售等业务。按国际著名管理咨询公司安盛公司的建议，股份公司总部机关设13个综合管理部门，设油田、炼油、化工、销售四大事业部。所属成员单位70个，包括全资子公司3个，控股子公司16个，分公司25个，销售分公司20个等。 其中，有胜利油田、中原油田、江汉油田、河南油田等油气田公司；上海石化、燕山石化、齐鲁石化等直属石化公司；华北、华南、华东等省市销售公司以

集团公司财务管理集团内部往来管理办法

集团公司财务管理集团 内部往来管理办法 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某集团内部往来管理办法 集团内部往来管理制度 1．目的 为加强集团内部各主体之间的往来管理，根据《投资发展有限公司公司财务管理工作规范及其实施细则》等有关规定制定本管理工作规范。 2．适用范围 适用于深圳市投资发展有限公司（以下简称总公司）拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业、或虽未拥有被投资企业的半数以上的权益性资本但具有实质控制权的企业（以下简称下属公司）。 3．职责 各主体按本管理规定制作内部往来资料、管理内部往来事项。 4．内容 集团内部往来的定义及分类 集团内部往来是指在集团内因各种经济业务而产生的应收未收、应付未付的款项； 集团内部往来根据其产生的性质可以分为： （一）因货物（产成品或半成品）的购买和销售产生的往来； （二）因不动产或其他资产的购买和销售产生的往来； （三）因劳务的提供或取得而产生的往来； （四）因代理关系而产生的往来； （五）因房屋、设备以及人才租赁产生的往来； （六）因研究和开发的转让而产生的往来； （七）因某项许可证的使用而产生的往来； （八）因资金拆借的关系（包括现金或实物的贷款或权益分配）而产生的往来； （九）因提供担保和抵押而产生的往来； （十）其他原因产生的往来。

因集团内部交易而产生的损益将在合并会计报表中予以抵消，未涉及往来的交易不适用本规定。 集团内部往来的处理 内部往来分为借方往来和贷方往来，借方往来指一主体对另一主体有经济要求权，而另一主体所对应的往来则为贷方往来； 当集团内部发生交易产生内部往来时，借方往来所在主体应及时确认该项交易，并向贷方往来所在主体发出《集团内部往来通知书》（格式见附件），并加盖财务专用章，当贷方往来所在单位收到集团内部往来通知书后，确认通知书的内容，并加盖财务专用章，把回执交回借方往来所在主体； 借方往来和贷方往来所在主体确认无误后，依据上述通知书及相关资料进行帐务处理； 各主体应在每月月底相互之间进行内部往来的核对，并编制相关的往来调节表（格式见附件）； 5．附则 本规定自2003年6月1日开始执行。 集团内部往来调节表 编制单位：对方单位：差异原因 项目帐面金额项目帐面金额？ 一、应收款（含应收账款、其他应收款、预收款）余额一、应付款（含预付账款、其他应付款、应付账款）余额？ 1，应收未入帐1，应付未入帐？ ？ ？ 小计小计？ 2，已收款未入帐2，付款未入帐？ ？ ？ 小计小计？ 3，未收先入帐3，未付先入帐？

H集团公司财务管理制度 - 制度大全

H集团公司财务管理制度-制度大全 H集团公司财务管理制度之相关制度和职责，公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。一、总则1.依据《中华人民共和国会计法》、《企... 公司财务部基本职责概括的讲是反映、监督、纳税,财务部在公司起着关键性的作用,下面企业管理网提供的集团公司财务管理制度,仅供参考。 一、总则 1.依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《股份公司会计制度》制定本制度; 2.本制度适用于________各分子公司; 3.为规范公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督,同时进一步完善公司财务管理制度,维护公司及员工相关的合法权益,制定本制度; 4.本制度的解释权在________财务中心。 财务管理细则 一、总原则 1.公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制:属已经总经理审批的计划内的支付,由相关事业部总经理的书面授权,财务负责人监核即可办理;属计划外的,必须有公司总经理的书面授权。 2.严格执行《会计法》和相关的财务会计制度,接受财政、税务、审计等部门的检查、监督,保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 大区财务实行分级管理、分工负责的管理制度,各分公司财务人员接受本公司财务主管的领导,各财务主管对大区财务经理负责,财务经理对集团财务中心和大区总裁负责。财务人员设会计、出纳岗位,实行岗位责任制,做到钱帐分开,各负其责。 (一)财务经理职责 1.组建大区财务机构,对大区财务机构和岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。

实现集团化财务管理目标的保障措施

实现集团化财务管理目标的保障措施 1.确立财务管理的核心地位 实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。 2.建立结算中心 加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。 3.建立有效的指标考核体系 集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。 4.建立财务职业经理人制度 集团应加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。 5.加强会计人员队伍建设 对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。 6.实施财务软件管理

集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。 7.树立母公司的核心领导地位 由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。 1.对外投资管理 子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。 2.资产重组与担保管理 集团对于子公司的资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。 3.融资性管理 子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。 4.预算性管理 预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财

浅析集团公司的财务管理

随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。 一、集团公司及其在中国的发展背景 在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。第一论文范文网https://www.sodocs.net/doc/292336538.html,编辑。 当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。 在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。 一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。 随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。 二、集团公司财务管理现状分析

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策

XX大学 毕业论文 浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 院系名称： 专业： 学生姓名： 学号： 指导老师： XX大学制 二〇一年月日

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 写作提纲 一绪论 随着市场经济的不断进展，企业也在向多元化的体制发展，财务管理是企业管理的重要组成部分 ,是合理组织财务活动 ,正确处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理在整个企业管理中的地位比较特殊 ,与其他要素管理相比较 ,财务管理具有涉及面广、综合性强、灵敏度高的特点。虽然很多企业已经意识到财务管理工作的重要性 ,但在实际工作中 ,很多重要的财务问题仍然没有引起企业足够的重视。 二本论 （一）财务管理的含义 （三）加强财务管理的重要性 （四）企业财务管理中存在的问题 1 财务管理观念陈旧 2.风险管理意识淡薄 3.财务管理权限模糊 4.财务管理内部机制比较薄弱 5.企业筹资手段太少，财务管理方法落后 6.对资产的管理缺乏科学性，控制薄弱 7.财务人员素质较低 （五）加强企业财务管理工作的对策

1. 更新财务管理观念 2. 强化风险管理，提高风险意识 3. 建立健全财务管理机制 4. 加强财务管理内部机制 5. 转变筹资观念，扩宽筹资渠道 6. 加强投资管理，提高经济效益 7. 建立财务管理机构，提高财务人员素质 三结论 财务管理在企业管理中举足轻重,加强财务管理是现代化企业的一项贯穿其始终的基础工作。因此,我们在实际工作中要不断地研究，不段地尝试我们企业财务管理的工作重心,促进企业的可持续发展。

浅谈企业财务管理中存在的问题及对策 【内容摘要】在社会主义市场经济不断发展和完善的大背景下，企业的发展和改革面临着空前未有的机遇，同时也应对着各种复杂的挑战，加强和改进企业的管理制度和运行机制，以适应时代和社会的发展要求，已被看成是企业发展过程中的重要任务之一。财务管理作为确保整个企业资金有效运行的重要载体和媒介，在企业的筹资过程、使用过程和分配过程等方面发挥着举足轻重的作用，为企业的长足发展奠定了坚实的基础。因此，如何加强和完善企业财务管理，推进企业发展进程，逐渐成为企业界备受热议的话题。 【关键词】财务管理原因观念体制对策 一财务管理的含义 财务管理是指企业组织财务活动、处理财务关系的一种工作。首先，财务管理是资金（价值）管理。财务管理的对象是资金（价值），财务管理是资金（价值）的管理；其次，财务管理是综合性的管理工作。如人事管理是管人的，物流管理是管物流的，生产管理是管生产运作环节的，财务管理是管资金的，是资金的管理或价值的管理。企业的任何工作都离不开资金，资金涉及到企业的方方面面，财务管理管理资金，其管理的对象决定它是一项综合性的管理工作，而不是一种专项的管理。 二加强财务管理的重要性 随着我国经济体制改革的不断深入，企业规模不断地扩大，国家将企业推向市场，企业财务管理在经济活动时的财务风险和复杂性也迫切要求企业加强财务管理。所以企业财务管理是企业一切活动的基础，也是企业管理的核心部分。财务管理在整个企业组织机构中属于最高层次，是企业的生存根源。因此财务管理在资源分配、管理控制、业绩中起主导作用，能够对与决策有关的诸多要素进行评判，从而在经营决策中起重要的作用。 在商品经济下，财务管理历来是企业的一项基本经济管理活动。随着我国

集团内部财务管理规定修订稿

集团内部财务管理规定文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

集团内部财务管理办法 第一章总则 第一条 为认真贯彻国家有关财经法规，规范业财务行为，加强经济管理和财务管理，提高经济效益，维护社会主义市场经济秩序，根据《会计法》、《施工、房地产开发企业财务制度》《企业会计制度》等法律法规，结合市政工程的特点及其管理要求，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司、分公司及以资本为纽带的全资子公司和控股子公司（以下统称企业）。 第三条 企业财务管理的基本原则是，建立健全企业内部财务管理办法和内部会计控制规范，如实反映企业资产、负债、损益的状况，依法计算和缴纳国家税收，保证投资者权益不受侵犯。 第四条 企业财务管理的基本任务和方法是，做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作，依法合理筹集资金，有效利用企业各种资产，努力提高经济效益。第五条企业内部财务管理办法的形式可根据企业的规模、管理特点而定，大、中型企业应按具体业务事项、有关内容制定各单项的内部财务管理办法，小型企业可以制定一个总的内部财务管理办法。

第六条 企业的其他职能部门要配合财务部门制定企业内部财务管理办法，并经企业董事会（领导办公会）审议通过，同时报集团公司财务部审查后执行。 第七条 企业制定的内部财务管理办法要确保贯彻实施，并接受主管财政部门、社会中介机构和集团公司财务、审计部门的监督检查。 第二章内部财务管理的基础工作 第八条 企业应按照国家财政部有关规定，建立内部财务管理办法和内部会计控制规范，健全约束机制，保证财务会计工作依法有序地进行。 第九条 企业应当根据会计业务的需要设置会计部门，配备持有主管财政部门颁发的会计从业资格证书的会计人员。不具备单独设置会计部门条件的，应当在有关部门中配备会计主管人员。

集团公司财务管理制度流程大全

集团有限公司财务管理制度汇编二〇一三年十月

目录 第一章总则................................................ 第二章财务管理机构设立及管理职责.......................... 第三章主要制度与办法及其修订.............................. 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督...................................... 第六章附则 (4) 附件5 附件1集团有限公司会计核算制度 (6) 第一章总则6 第二章中国会计准则下的主要会计政策6 第三章美国公认会计准则下的主要会计政策7 第四章会计科目的设置12 第五章会计凭证和账簿12 第六章资产14 第七章负债21 第八章所有者权益22 第九章收入23 第十章成本费用管理26 第十一章利润及利润分配28 第十二章财务报告29 第十三章附则30 附件2集团有限公司集团财务人员管理办法 (32) 第一章总则32 第二章财务人员的任命、聘用与培养32 第三章财务人员的培训与考核33 第四章财务人员的轮岗34 第五章财务人员的工作交接34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时间安排35 第七章附则38 附件3集团有限公司预算管理及控制办法 (40) 第一章总则40

第二章编制预算的原则40 第三章预算的编制41 第四章预算的内容43 第五章预算的执行和控制44 第六章预算的调整46 第七章预算的反馈、分析和预测47 第八章附则48 附件4集团有限公司销售收款管理办法 (49) 第一章总则49 第二章认筹、退筹49 第三章解筹、下大定、退大定与换定50 第四章现场财务操作流程51 第五章应收款和违约金收取53 第六章退房、换房、合同变更56 第七章销售现场工作管理58 第八章销售合同的管理60 附件5集团有限公司资金调配与管控办法 (62) 第一章银行账户管理62 第二章银行账户管理62 第三章资金调度63 第四章附则66 附件5集团有限公司货币资金管理办法 (67) 第一章总则67 第二章现金的管理和监督67 第三章银行存款的管理和监督69 第四章备用金和业务借支的管理70 第五章监督和考核71 第六章附则71 附件7集团有限公司财务分析管理办法 (72) 第一章总则72 第二章财务分析的内容和方法72 第三章财务分析的上报73 第四章附则74 附件8集团有限公司财务档案管理办法 (75) 第一章总则75 第二章会计档案的分类和归集75 第三章会计档案的整理装订76 第四章会计档案的排列编目77 第五章会计档案的归档79

集团公司财务管理办法.

集团公司财务管理办法 第一章总则 1.1 集团公司财务管理办法(以下简称本办法)，是根据《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财会制度，财政部《关于企业制定内部财务管理办法的指导意见》，结合集团公司实际情况制定，并报主管财税机关审核备案。 1.2本办法是规范集团公司及其所属分公司和全资子公司(上述单位以下简称公司)的会计核算程序和财务管理工作的管理办法。 1.3各公司按照本办法规定执行集团公司统一制定的财务管理办法和实施细则。 第二章财务管理组织机构 2.1集团公司实行统一领导、分级管理的内部财会管理体制。 集团公司及其全资子公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。但经营、财务上实行统一管理。 2.2集团公司的分公司及其所属子公司下属的分公司，不具有企业法人资格，其民事责任由上级公司承担。 2.3公司财务人员在财务会计管理上的权责是： 1、主持财务部的工作,完成各项会计业务工作；

2、对集团公司财务部门下达的财务、费用、利润等考核指标落实并完成。； 3、参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见； 4、负责编制会计报表，组织清产核资； 5、贯彻国家有关财经政策和规定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6、监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支； 7、接受财政、税务、审计机关的监督。 8、调各单位、各部门与财务部门的关系。 2.4公司财务人员按规定对本单位实行财务会计监督，主要内容是： 1、对不真实、不合法的原始凭证不予受理并向集团财务负责人报告；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求更正、补充； 2、发现帐簿记录与实物、款项不符的时候，应当按照有关规定进行处理，无权自行处理的，应当立即向集团财务负责人报告，请求查明原因，作出处理； 3、除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册。公司的资金不得以个人名义开立帐户存储； 公司财务部门应对本公司的支款与用款，包括费用支出的用款进行全过程监管：

集团化财务管控思路

三鼎控股集团有限公司 集团化财务管控思路 集团公司应根据自身发展的需要， 一、财务管控模式 采用战略型集约化财务管理模式： 含义： 优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。 二、财务管控范围 集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。 管控企业清单：共家， 三、管理方式 实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。 集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。 外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。 建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。 对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核 对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。四、控股集团财务管理制度 集团总部委派人员管理 一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

浅谈企业财务管理的创新

浅谈企业财务管理的创新 一、“互联网+”时代下的企业财务管理分析的必要性 随着时代的发展，互联网已经被普遍使用。在“互联网＋”的 背景下，企业的财务管理也遭受了一些影响。企业为了适应时代背 景必须对企业工作结构做出一些改变，企业必须加大对计算机网络 资源的利用，建立完善一个计算机网络平台能够有效监管企业财务 管理工作者。例如通过一些企业财务管理软件，保证企业财务管理 工作的透明性。这样不仅可以监管企业财务管理工作者的工作行为，确保他们认真完成落实每一项财务管理工作。在现在时代的特殊背 景下，企业财务管理必须创新，科学的创新财务管理，优化财务管 理的资金使用，进而降低企业的风险。不仅如此，创新企业财务管 理还能够促进企业的经济增长并且有效节约企业的经济成本。 二、“互联网+”时代下的企业财务管理特征 （一）财务工作平台化企业日常的工作、运营以及业务往来会 产生大量的会计信息和财务内容，财务部门的基本工作就是将这些 数量庞大且内容琐碎的信息进行收集、归纳和处理。随着科学技术 的发展，大多数企业都开始建立独立的财务系统，在过去需要大量 人工、耗费较长时间的工作利用这个系统就可以实现信息的共享， 查找信息、修改信息都更加的便捷和高效。 （二）财务目标多元化互联网+时代的到来影响的不仅是人们的 日常生活，还冲击着商业的竞争、发展模式，大量的企业被卷入互 联网环境下，主动或被动的适应着新的发展环境。众多的行业和企 业看似没有关联，其实很多都处于同一条产业链上，虽然时间、地点、形式并不固定，但这种隐秘的联系是不容易解除的，因此，企 业发展中在追求自身经济利益最大化的同时需要兼顾社会效益及共

集团公司财务管理内部交易管理办法,

内部交易实施办法 1.目的 （1）规范集团内部交易行为，整合集团资源，发挥各主体协同作用，降低不经济行为 （2）明确内部交易范围、定价、核算办法，提供业绩评价及考核依据 2．适用范围 XXXX集团全资子公司、控股子公司。 3．职责 XXXX财务管理部负责收集、核算和报告内部交易情况。 各主体根据本实施办法履行相关手续。 集团总裁确认各主体之间内部交易能否成立。 4．内容 内部交易定义 本办法所指内部交易是指发生在XXXX集团内部各核算主体之间的资源使用和被使用的经济行为，具体的交易类型见所述。 内部交易实施原则 为了促进集团内部资源的利用效率和各主体协同效应，各核算主体应优先考虑购买集团内部其他核算主体的产品或服务。 经济和竞争原则 为了促进各核算主体降低成本，提高服务质量，集团总部鼓励各核算主体之间进行内部交易但并不限制集团内各核算主体向外单位购买价廉物美的产品或优质的服务，但如果涉及金额较大（暂定为年采购额五万元或每次采购额两万元以上的交易）应由总经理室决定是否采购。 内部投诉和积极改善原则 提供产品或劳务的核算主体应该以市场的眼光对待集团内部交易，如果造成违约或其他有损另一方的行为，商品购买方或劳务接受方有权向总经理室投诉。被投诉的核算主体应积极改善，否则将应相应的处罚。 内部交易定价原则 （1）如果为货物买卖，交易价格每月由财务管理部提出，交总裁批准；

（2）如果为固定资产转售，交易价格按销售方的帐面净值； （3）如果为提供劳务，交易价格由双方协商，财务管理部审核，交总裁批准； （4）如果为房屋、设备、人才租赁的，财务管理部提出指导价格，该价格每季度调整一次。 内部交易类型及核算方法 货物购买和销售：（规范该类型内部交易能够使集团整体减少增值税支出。） 不动产或其他资产的购买和销售：

加快构建集团一体化财务管理体系

加快构建集团一体化财务管理体系 在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上， 总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。 一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。2016 年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要 的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越” 的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。 （一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的 转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。 战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财 务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016 年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了

基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。 （二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。 预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016 年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。 ——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。 ——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值 经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基 预算的预算编制方法 ——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。 ——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。 ——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经

浅谈中小企业财务管理现状及对策

毕业论文题目 姓名 学号 专业 学习形式 层次

内容摘要 中小企业是国民经济的重要组成部分,但由于其产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素,使得中小企业在财务管理方面存在着与自身发展和市场经济均不适应的情况。单独凭借企业自身发展来解决这些问题是不现实的,必须形成多方的合力。一方面政府从立法、金融方面为中小企业提供扶持;社会建立完善的服务和监督体系,创造适合中小企业发展的经济环境;另一方面企业自身苦练内功,树立科学的财务管理理念。 【关键词】企业体系财务管理中小企业融资

浅谈中小企业财务管理现状及对策 一、中小企业财务管理中存在的问题 我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。主要存在以下问题： 1、资金严重不足 目前我国中小企业融资困难、资金严重不足，其主要原因有:一是中小企业信用等级低，资信相对较差。调查显示，做过资信评级的企业仅占46.6%，未做过的占53.4%，个别企业抽逃资金，拖欠贷款在一定程度上影响企业整体形象;二是中小企业经营风险高。中小企业经营规模不大，自有资金较少，技术水平落后，经营业绩不稳定，抵御风险能力差，加上财务管理水平低下，信息缺乏客观和透明，给银行和投资方带来了投资风险;三是缺乏专门为中小企业服务的金融机构;四是银行体制缺乏活力，营运方式呆板，贷款门槛较高;五是无直接融资渠道。目前中小企业一般通过增加股本金和银行借款融资，政策上不允许发行股票和债券筹集资金。 2、财务意识薄弱，财务结构失衡 一方面，有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。中小企业发展如此迅速，与高速成长战略有着直接关系。高速成长战略必然会造成资金短缺，在自有资金不足的情况下，企业就不可避免地要负债经营。而经营不利和内部财务管理弱化等因素又会加剧债务水平，造成企业过度负债。在过度负债的情况下，企业的经营成本和财务压力就会加大，支付能力日渐脆弱，加快了财务危机的爆发，最终不可避免地走上了倒闭、破产的道路。 3、经营模式僵化,管理观念陈旧 中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,由于历史和社会的原因,企业管理者的管理能力和管理素质较低,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身素质局限,不懂得将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。进一步讲中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,致使其职责不分、越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性。