精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)

制造不良品的效率损失（上）

产生不良的损失原因分析与改善策略

（一）产生不良效率损失的原因

制造不良品的浪费应该包括以下几种：

基本浪费

当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。

返修和报废的浪费

不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。

救火成本

若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。

防火成本

防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。

不良品未被发现而继续向后流出的损失

如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。

在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。

图6-1 成本倒增曲线

【图解】

通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。

它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传

递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流

程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。

比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成

本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本

是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000

个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个

错误。

（二）产生不良效率损失的改善策略

一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键

并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。

1.外部波动

来自客户端

产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。

以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。只有整个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题。

有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。

来自供应端

供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。

外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。

【案例】

阿迪达斯的供应商选择

阿迪达斯在全球每年大概销售23000万套服装。它的OEM工厂本来30几个，现在一路减少，据传2005年准备减少到9家或是7家。一般的服装厂10%的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪达斯的代工厂。

因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去影响面料商。代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工厂产生的空运费用就由面料商负责；若提供的面料质量有问题，厂家抽检超过3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料有问题，要求换面料，换料的费用仍然由面料商负责。

阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断地用时间换取更多更好的客户，就能够越做越好。

2.内部波动

内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。

丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。

制造过多的损失原因分析与改善策略

（一）制造过多效率损失的原因分析

整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，其中包括：

积压流动资金

库存搬来搬去

库存可能因为搬来搬去产生质量问题

客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废

所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。

（二）制造过多效率损失的改善策略

在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。

即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。

【自检6-1】

生产的内部波动有哪些？

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见参考答案6-1

参考答案6-1

返回内部波动指的是来自技术部门遗留给车间解决的问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等方面所带来的干扰。

制造不良品的效率损失（下）

效率损失分析机制的运行逻辑

（一）效率损失分析机制的建立

效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。具体步骤如下：

1.作业的流线化

作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。

2.动作的标准化

动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。

3.目视化

简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。对于其他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协作。

4.安灯

所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。

这种做法也可以扩大到整个流水线的范围。

【案例】

丰田公司的流水线“安灯”设置

丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮。只要一拍按钮，警告灯就亮。只要灯一亮，

基本上这条流水线就会全部停下来。同时，所有相关环节的管理人员都会在30秒之内到现场解决问题；假

如还没办法发现原因，在不超过5个节拍的时间内，工作主导员就应到现场；假如流水线停工超过10分钟，

厂长应到达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保

证以后不再发生类似问题。因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问题的原因并加以解决，就能避免更多

的损失。

（二）为分析项目设定测量基准

进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。

（三）建立数据采集流程与权责分工

1.数据采集流程

奔赴现场

相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。

【案例】

丰田公司的现场解决方法

丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。

连问五个为什么

连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。

【案例】

地上一滩油的解决办法

某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。

管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。就此管理者得出结论，问题出在新采购的油封上。再往下追查，发现原来是采购人员收受了回扣，买来的油封不合格。

由此可见，作为管理者，不是只找人将油打扫干净就算解决问题了，而是需要根据实际情况查找问题的根源，找到了根源才能保证以后不出现同样的问题。

就地讨论、就地提案、就地整改

2.权责分工

提案

鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参与各种持续改善活动。

QCC

QCC意为质量小组。质量小组是几个同样工种的人，例如三个电焊工集合起来，共同讨论电焊问题应该怎么解决。

QIT

QIT是质量改善任务小组，专门解决跨部门的问题。因为有些问题很可能跨越了好几个部门，必须要成立一个跨部门的团队来解决这种问题，这个小组叫QIT。

（四）建立分析结果的反馈/汇报系统

通过建立容易让问题浮现出来的机制和环境，通过现场发现和解决问题，得出正确的整改信息，并反馈给源流部门（源流部门是指管理出现问题的部门），然后由源流部门拿出一份整改文件，并贯彻下去，以防止同样的错误再次发生。

可以说，不断地发现问题、解决问题、并建立分析结果的反馈/汇报系统，能形成企业最佳实践经验的积累平台，使企业的管理能够不断地得到传承和改善。

改善活动的策划与执行

（一）为改善活动创造环境和条件

1.创造易于发现问题的环境和工具

企业要为效率损失的改善创造易于发现问题的环境和工具。如前所述，流线化、标准化、5S、目视化管理、安灯等，都是为了达到这个目的。

2.界定权责、统一解决问题，鼓励使用共同改善语言

界定权责

如前所述，企业应该界定提案制度、QCC和QIT的权责划分。

统一解决问题的方法和工具，鼓励人人使用统一后的共同改善语言

有很多系统的问题解决方法和工具，比如QCS、8D、6西格玛等。它们都是沟通的工具，都有解决问题的一套共同语言。可以选择一种，并把所有的名词统一起来，每次开会都鼓励使用共同语言进行交流，这样改善文化就能在企业中慢慢形成。

3.创造勇于和乐于面对问题的氛围

坚持改善的价值观

坚持鼓励改善意识

奖励改善行为

宣扬改善成果

【案例】

丰田公司的“光荣走廊”

在丰田公司有一条光荣走廊，80米的墙壁上贴满了大头贴。大头贴上是改善提案的得奖作品，内容包括从发现问题、分析原因，一直到最后成果的比对。丰田公司承诺，只要丰田公司不倒闭，大头贴就不会被撕下来。所以很多丰田员工这一辈子最大的心愿，就是他的提案能够被入选为佳作，他的大头贴能够被贴上去，认为这是很光荣的事情。当然，相应的，丰田公司员工的改善意识都相当强烈，而丰田公司的效益也是全世界有目共睹的。

因此，作为管理者要想尽办法鼓励员工的这种光荣意识、荣耀意识。

4.创造改善成果的巩固机制

建立积累平台

标准化

防呆措施

保证执行力通道贯穿

【案例】

现场效率损失的“第八大浪费”

丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。除去之前所讲的七大现场效率损失，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。

（二）结语

困难是成功的阶梯，成功者把克服困难作为自己成功的阶梯，当作阻挡竞争对手的壁垒。越难做到，就意味着越难被模仿，也就是说，越是困难的，就越值得去做。所以企业应该下定决心、鼓足勇气，踩着困难逐级往上走，这才是成功的必然途径；裹足不前的人，永远只能在山脚下徘徊。企业应该从最基础、最常见的方面开始改善，做一个算一个，解决一个就上一个台阶，耐心耕耘就必有收获。

精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)

制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键

班组长现场管理的六大任务

一、 一、班组长现场管理的六大任务 一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。

4、设备维护 正确地操作设备，维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施，保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料，杜绝浪费，降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。

现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。 二、班组长现场管理的职责 1、生产控制

（1）执行每月生产计划 ①安排作业人员，使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 （2）准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 （3）跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。 （4）作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 （5）处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。 （6）准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

七大浪费八大浪费权威贡献

集结式流水线与单件流动（上） 这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。 （一）基本思想和原理 1.集结式流水线 为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示： 图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图 【图解】 如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。 2.单件流动 如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示： 图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图 【图解】 如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。 而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的

时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4 个中转库存，成品库存一样。 如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。 （二）采用单件流流水化的好处 在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处： 1.促进品质改善 在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。 第六讲精益级浪费排除策略（二） 集结式流水线与单件流动（下） 2.敏捷的资源配置及生产计划 “一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面： 实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期； 在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程； 能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。 3.改善工作环境 “一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。 4.创造安全的生产条件 对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。 （三）制程流线化的具体操作 要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：

精益生产中的七大浪费

精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产

精益现场七大核心任务

精益现场七大核心任务 主讲：邵忠华（工厂运营高级顾问） 课程对象：工位长、班长、组长、线长、拉长、担当、工段长、领班、主管、值班长、制造长、区长、车间主任等一线管理人员及后备力量。 【课程背景】 中国是制造业大国，但是中国制造离世界级制造还有很大的差距。同时，当今的制造型企业正面临着巨大的变革和艰巨的挑战： 市场需求的个性化发展； 用户对产品外延的追求； 产品生命周期不断缩短； 产品的标准追求国际化； 员工的流动性不断加大…… 如何提升企业的制造管理水平？如何应对以上众多挑战？ 关键是加速人才队伍的建设！其中，一线管理者的培养是非常关键的一环。一线管理者在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁作用，是公司目标和策略的执行者，他们的素质及管理水平极大地影响着公司的经营绩效。 然而，大多数企业的一线主管都是从技术岗位直接提拔的，他们技术能力过硬，但是对于如何带领团队完成现场KPI缺乏足够的经验与方法 现场管理者应该管什么？ 现场管理者如何更好的履行现场管理职责？ 现场管理者如何带领团队达成卓越KPI？ 现场任务如何有效、出色的完成？ 优秀制造业的现场管理者是如何管理现场并改善现场的？ …… 本课程将带领您共同寻找最佳答案！结合先进企业的现场管理经验及改善经验，我们将帮助现场管理者梳理现场的七大核心管理任务，并提供实用、具体的管理工具，帮助管理者出色达成管理任务，最终有效提升现场管理者管理水平与现场绩效。

【课程价值】 实战—大量真实的现场改善案例，让学员快速掌握TPS现场改善实战经验；深化—全程实战与生产方式模拟训练,寓教于乐，可迅速学以致用； 系统—全面掌握现场主管70%的现场系统实作技能； 体系—建立自主运营的改善问题循环系统和日常运营的团队管理体系。【培训内容】 第一章：班组基础管理 班组长是现场管理者 为什么要学习管理 管理的四项基本职能 现场管理十大内容 现场管理的特点 班组长现场管理七大任务 班组长的职场理念 七大任务活动层次 七大任务活动流程 现场管理基本方法 第二章：七大任务之一---安全管理 班组安全管理概述 班组长的安全管理职责 班组安全管理流程 班组安全管理活动 六类重点事故 班组长的安全管理技法 确保安全的防范措施 危险化学品 案例分享 第三章：七大任务之二---品质管理 品质管理概论

企业精益运营的七大核心原则

企业精益运营的七大核心原则 2013-12-14 09:19:44 来源：中国行业研究网评论：0点击：49 导读：任何企业都是独一无二的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统 任何企业都是独一无二的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出七大核心原则。 把类似的产品或服务组合起来形成价值流。 我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，精益运营系统的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。 产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。 在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。 使价值流从头到尾都要顺畅 企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。 就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优

精益生产之“七大浪费”简介及对策

精益生产之“七大浪费”简介及对策 ▲如何判断浪费 浪费的定义 - 花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。 - 附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。 - 附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…） - 浪费：未创造任何附加价值的服务。 精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介 100810 生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助：一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。

精益管理试题答案

精益管理知识考试试题部门：姓名：成绩： 一、填空题 1、6s管理其含义是指：整理、（整顿）、清扫、（清洁）、素养、安全。 2、七大浪费主要包括：（制造过剩）、库存、搬运、（加工）、动作、等待、不良品等七种浪费。 3、精益生产方式中的“三为体制”是以（生产现场）为中心，以（生产工人）为主体，以车间主任为首。 4、质量三步曲是质量计划、（质量控制）、质量改进。 5、PDCA循环中PDCA分别表示：计划、（执行）、检查、（总结）。 6、精益思想核心内涵是以最小的（资源投入），包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创作出尽可能多的（价值），为顾客提供新产品和及时的服务。 二、判断题 1、精益生产方式只适合生产制造部门或领域。（×） 2、推行精益管理的难点主要是思想观念上的转变。（√） 3、精益管理提倡一切创造价值的行动和事业，消除一切没有价值的活动和职位。（√） 4、精益思想不仅消除浪费，同时还以创造价值为目标，就是在创造价值的目标下做正确的事。（√） 5、精益管理以员工为根本、以利润为中心，以持续改善为手段。（√） 三、单项选择题 1、精益管理作业标准应悬挂在什么地方。（B） A、工区办公室 B、作业现场 C、醒目位置 D、矿长办公室 2、以下不是精益生产主要特征的是（B ）。 A、拉动式生产 B、推动式生产 C、最大限度的减少库存 D、实现准时化生产 3、精益管理的核心是（A）。 A、消除一切浪费。 B、最大程度的减少浪费。

C、尽量提高劳动效率。 D、零故障、零不良。 4、（ B ）是七大浪费中最大的浪费，它除造成直观的浪费外，还会把“等待是浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生。 A、制造过剩的浪费 B、库存 C、生产不良的浪费 D、加工过剩的浪费 5、精益生产方式的起点在哪里 ( A ) A、销售 B、计划 C、采购 D、仓库 四、简答题 1、什么是精益管理？ 答：精益管理源于精益生产。“精”就是少投入、少消耗，降低运营成本；“益”就是多产出、多创效，提升企业经济效益。 精益管理以员工为本、以利润为中心，以持续改善为手段，消除企业各种过程中浪费，减少库存积压、缩短工作流程时间，提高工作生产效率、提高产品质量、从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报。 2、推行精益管理的目的意义是什么？ 答：推行精益管理是上级领导的要求、是应对经济形势的需要、是消除浪费提高经济效益的需要、是提升员工素质的需要、是提升企业管理水平的需要、是社会企业经济发展的必然。 3、精益管理的工具很多，请说出不少于六项常用的工具？ 答：精益管理的主要工具有：⑴6s现场改善管理；⑵看板管理；⑶准时化生产；⑷标准化作业；⑸均衡化生产；⑹准时化物流；⑺自动化生产；⑻全员生产维护(TPM) ；⑼全员质量管理；⑽提案创新改善。

七大浪费八大浪费权威贡献

第一讲制造业常见的管理误区（上） 为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。 误区一：离岛式的车间布局 （一）表现和特点 离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。 图1－1 离岛式的车间布局示意图 【图解】 这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。 （二）所导致和引发的管理问题 正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示： 图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图

【图解】 在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的： 在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务； 从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定； “搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的； 在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题； 当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。 在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素： 1.内部波动因素 所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。 2.外部波动因素 所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面： 供应商 供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。 客户 客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。 误区二：机器位置固定不动 在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）： 图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图 1.跳跃前进和等待

精益管理项目-“七大浪费”实施方案

精益管理项目-“七大浪费” 关于开展寻找浪费及消灭浪费活动的实施方案 各单位： 为了进一步创造全公司精益管理氛围，全面推进精益管理工作，充分调动各单位及全体员工的积极性和创造性，通过对各种浪费的寻找及改善，彻底杜绝浪费从而达到精益管理的目的。××××将在全公司范围内组织开展寻找浪费及消灭浪费活动，现将有关事宜通知如下： 一、指导思想和目的 指导思想：以精益管理思想为指导，把精益思维、精益行为、精益活动全部植入×××经营管理全过程。突出聚焦现金流、利润、资金周转率、资产收益率、业务增长和客户六大关键环节，持续开展改善并消除浪费活动。 活动目的：全员发动全员参与，提升精益管理意识，发现浪费并消灭浪费，提高改善和消除浪费的技能，降低经营成本，提高运营效益。 二、活动内容 1、树立改善及消除浪费理念 各单位要转变思想更新观念。不要认为存在的就是合理的，做好改善和消除浪费的培训，提高员工发现浪费，改善浪费和消除浪费的能力。 2、围绕生产制造过程中产生的浪费进行改善和消除

具体浪费表现： （1）生产过剩的浪费。提早生产或多做的浪费（最坏的浪费）。 产生提早生产或多做的浪费主要原因：对机械设备发生故障、出现异常即对人工缺勤的担心；为了后工程领取的不平衡；认为停止生产线生产是一种罪恶；作业者剩余或过多。 （2）库存的浪费。为生产所必须的最少件以外的生产及运搬时所发生的库存。 库存的浪费，多余的库存只会造成资金的积压、场地的浪费使用，有的甚至会影响到原物料的质量，库存的浪费多来自于生产型态不稳定或者是料帐无法一致，加上管理人员无法与现场做适当的搭配，因而产生库存浪费。 （3）等待的浪费。等待零件的到达或机器动作等待的浪费。 因为等待而发生浪费，常发生于生产在线的在制过程，其等待所造成的浪费，不仅限于人与人之间，人与机械之间的工作时间不能平衡，也是等待所产生浪费中的重点，不管是机械闲臵或者人员闲臵都无形中增加了产品的成本。 （4）搬运的浪费。最小搬运以外，临时放臵、再堆积、再移动、小批移动等浪费。 所有的工作自搬运开始，细分从「伸手」、「拿取」、「放臵」、「移动」、「仓库到现场」、「上工程到下工程」等等。这些大大小小的搬运过程都应视为浪费。因生产需要不能完全排除但可以减至最低。 （5）加工的浪费。对生产的进行，精度都不相关的，没有必要的加

《精益生产之八大浪费与七大改善》

精益生产之八大浪费与七大改善 课程背景： 据权威数据统计，在许多制造业企业中任何时刻都有85%的工人没有做增值工作：5%的人看不出来是在工作；25%的人正在等待着工作；30%的人正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法进行工作...... 工业工程（IE）的兴起真正让管理走向了科学化，它强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使人、机、料、法、环、质、测整个管理系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。而我们在咨询现场经常看到，很多企业的产线平衡率不到70%，意味着近30%的工时浪费。 美国、日本、欧洲等国家和地区都将其视为促使经济腾飞的法宝，同时，当前美日欧占领全球高端市场的现实情况也同样印证了这种说法。 即然全世界用了都说好，做为当前激烈竞争环境下的企业的管理者，掌握这样一套技术，才能助力企业快速发展。 课程收益： 帮助企业找出平时没有感觉到却又存在的种种浪费与损耗 帮助企业找出不知不觉中造成巨大浪费与损耗的根本原因 帮助企业找出杜绝这些浪费与损耗最有效的根本对策 将生产八大浪费与现场工业工程结合讲解，一个抛出问题，一个解决问题 现场回收课程投入，现场体现课程价值。 打造长效机制，提升中国智造

实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围）1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。

精益生产七大浪费

精益生产七大浪费 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费 过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 1. 2 2.精益生产七大浪费之等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 2. 3 3.精益生产七大浪费之搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 3. 4 4.精益生产七大浪费之库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 4. 5 5.精益生产七大浪费之加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 5. 6 6.精益生产七大浪费之动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 6.7 7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。

精益生产第八大浪费

精益生产第八大浪费 精益生产管理浪费中，我们一直熟知的是七大浪费，而有的人则指出了第八大浪费，然而，对于此，很多人并不了解，今天就带大家一起了解什么是精益生产的第八大浪费？ 精益生产第八大浪费—“管理的浪费” 1.为什么会有精益生产第八大浪费？ 在制造现场，管理的目的是使人机料处于最佳的受控状态，对于问题的处理和解决做到快速有效，能够有效地提高效率，维持高的质量水平、低的成本水平及快的物流速度，恰到好处的交期，从而提高企业的身体体质和市场竞争力。但许多企业在管理上还存在误区，仅仅增加了管理人员，精细化了某些制度，但实施效果却不尽如人意，这岂不是更大的浪费，所以大野之后的人特别在上述的7个浪费之后又加了这个管理浪费。 2.管理浪费表现形式。 （1）管理浪费之等待浪费。 ①等待上级的指示；②等待外部的回复；③等待下级的汇报；④等待生产现场的联系。 （2）管理浪费之协调不利的浪费。 ①工作进程的协调不利；②领导指示的贯彻协调不利；③信息传递的协调不利；④ERP业务流程的协调不利。 （3）管理浪费之闲置的浪费。我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重益、职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效地利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。例如：固定资产的闲置；职能的闲置或重叠；工作程序复杂化形成的闲置；人员的闲置；信息的闲置。 （4）管理浪费之无序的浪费。“无以规矩，不能成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性，缺乏明确的规章制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。无序包括： ①职责不清造成的无序； ②业务能力低下造成的无序； ③有章不循造成的无序； ④业务流程的无序。 （5）管理浪费之失职的浪费。失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之

精益生产考试试题(附答案)

精益生产比赛考试题 一、填空题（30分） 1、准时化生产，自动化，看板管理，员工参 与，是丰田生产方式的主要特点。 2、用户为上帝，以人为中心，以精简为手 段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。。3、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润 不变，降低成本。 4、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全 员 .，多方法。 5、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 6、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 7、品质Q ，成本C ，交期D ，被誉为精益生产的KPI指标。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付 某种产品的补给系统 10、PFEP的中文含义是单一零件规划。 二、简答题（每小题10分，共30分，，） 1简述精益生产的七大浪费和七大任务 答：七大浪费：动作浪费，搬运浪费，生产不良品浪费，库存浪费，等待浪费，加工过程浪费，生产过剩浪费。 七大任务；P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律 2精益生产的十大原则。

3、什么是FIFO？ FIFO（先进先出）是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可 以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。 四、论述题 1 论述丰田精益屋（15分） 2、论述精益之道与企业文化的内涵关系（15分）

五、计算题（10分） 1 节拍计算上午8点上班，5点下班，总计9小时，其中中午饭1小时，上午10点到10点10分休息，下午3点至3点10分休息，早会10分钟，下午下班前5S10分钟，本月顾客要1000台，每月按22天计算，实求生产节拍。 解：T T=1日运转时间除以1日的必要产量 =540-60-10-10-10-10/1000/22 =9．68分 9．68分约为9分40秒

精益生产知识竞赛题库

精益生产知识题库（笔试题） 一、简答题 1.精益生产的概念？ 答：不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的准时化生产方式。 2.精益生产的两大支柱？ 答：自动化和准时化生产（JIT）。 3.什么是5S？ 答：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 4.精益生产七大浪费是什么？ 答：过量生产、运输、等待、移动、多余的动作、缺陷、库存。 5.什么是TPM？ 答：全员参与的工厂全面改善活动。 6.精益生产追求的七个零指？ 答：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故。 7.消除浪费ECRS 四原则是？ 答：取消、合并、重排、简化。 8.创造无间断流程的目的是？ 答：消除作业流程的浪费。 9.精益思想的五个原则？ 答：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 10.什么是标准作业？

答：作业必须遵守的标准，包含生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序三个要素。 11.精益生产管理方法的特点？ 答：拉动式生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程。 12.识别浪费的方法有哪些？ 答：①探究原因：浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生； ②三现原则：到现场、看现物、把握现象； ③5W1H 法：对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因； ④价值流分析：鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。 13.精益生产三大重点？ 答：Q（quality）品质好、C(cost)成本低、D(delivery)交期准。 14.实施5S 的要点是什么？ 答：①三定原则：定物、定点、定量；②三要素：放置场所、放置方法、标识方法。 15.TPM 的两大活动基石是什么？ 答：①5S 活动；②小集团活动机制 16.现场问题的处置要点是什么？ ①当问题发生时先到现场；②检查实物；③当场采取紧急措施； ④发掘真正原因并予以排除；⑤标准化防止再发生。 17.5W1H法中的5W1H各指何意？

第四讲 浅谈七大浪费(下)

第四讲浅谈七大浪费（下） 其他浪费类型的介绍（下） （二）搬运的浪费 在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。 应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。 （三）等待的浪费 1.定义和表现 等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有： 生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡。 2.产生的原因分析 在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面： 企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置； 企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置； 企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；

接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均； 企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去； 离岛式的车间布局； 现场管理不当，使得生产线不安定； 流水线设计不当，造成生产线不平衡。 （四）多余加工作业的浪费 多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为： 采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）； 因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）； 提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。 （五）动作的浪费 1.定义 动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容： 这些动作都不产生价值； 这些动作都违反动作经济原则； 这些动作都是有方法可以避免的。 所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动； 等级二，手指头和手腕动；

全员精益生产理论知识竞赛

全员精益生产理论知识竞赛 （6-81项为单选题，82-105项为多选题） 1. 姓名 ____________ 2. 职工号 ____________ 3. 部门 生产制造部 安全环保部 采购部 生产技术部 质量控制部 机械公司 4. 车间/科 ____________ 5. 班组（一线班组必填，二线单位填“无”） ____________ 6. 人人按规定行事，养成好习惯，属于5S哪一项的含义。 A. 整理 B. 修养 C. 清扫 D. 素质 E. 素养 7. 标识张贴高度一般为多少高度为佳，根据标识对象及大小不同，标识高度相应调整 A. 1.5m-2.0m

B. 2.0m-3.0m C. 1.0m-3.0m D. 1.0m-2.5m 8. 下列选项哪些不是素养自我升级中每天需要做的 A. 正确穿着工作服，保持整洁 B. 工具/物品随手归位 C. 不随地放杂物、扔垃圾，经常清扫地面 D. 全面整理工作区，对暂放物进行处置 9. 有关操作者在自働化的基础上要树立质量意识的描述不正确的是 A. 下工序是客户。 B. 不良品不流到下工序。 C. 在自己的工位将不良品终结。 D. 下道工序为上道工序服务 10. 下列选项哪些不是素养自我升级中每周需要做的 A. 个人保管物品归位 B. 更新破损/脱落/卷角/模糊/过期的标识 C. 清洁窗户、柜顶、货架等不常触及的部位 D. 进行一次工具柜整理，清理不要物 11. 下列不属于库房物品三定的是 A. 定位 B. 定人 C. 定容 D. 定品 12. 以下不属于清扫的核心的是？ A. 消除污染源 B. 定向收集

C. 设备清扫 D. 打扫卫生 13. 库房管理标准/制度不包括以下哪些内容 A. 库房平面布置图 B. 库房5S点检表 C. 库房消防安全管理制度 D库房门牌 14. 仪表可视化标准中描述错误的是 A. 黄色代表低值 B. 绿色代表正常值 C. 红色代表低值 15. 节拍时间的概念是由谁提出的？ A. 丰田英二 B. 丰田喜一郎 C. 迈克尔?卡兰 D. 大野耐一 16. 为什么说过量生产是浪费之首 A. 过量生产往往由人的主观思想驱动造成，直接导致了其他六大浪费的产生。 B. 过量生产直接导致库存。 C. 市场波动导致客户需求改变，因而产生过量生产。 D. 过量生产无法避免 17. 下列哪些方法不能有效消除/减少搬运浪费？ A. 小批量生产/单件流 B. 单元线布局