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(台湾)日月光半导体推动知识管理案例(二)资料1（台湾）日月光半导体推动知识管理案例（二）

第二篇、知识管理的推动过程：日月光知识管理导入步骤及所遇瓶颈如何克服

日月光于民国九十年一月成立「知识管理中心」，并非一开始即做推动知识管理的动作，而是经过一系列有系统的严谨评估作业，将此知识管理推展作业分成七个步骤。

一、确认需求的评估。考量数据的互通运用程度、外部运用需求、技术传承的必要性及对企业的竞争优势的影响性，以确认公司是否需要推行知识管理。

二、分析企业所需求的知识。分析日月光工程部门的工作程序、部门工作内容盘点及工作知识需求分析。在此阶

段，分析公司在日常管理所需要的知识及工作所需要的技能，并结合公司策略来设计所需的知识文件并加以标准化。

三、凝聚高阶主管知识管理共识。在此阶段推动知识管理的人员需不断地向高阶及重要干部沟通，告知关键人员知识管理的重要性及必要性。推动人员需要极大的耐性，沟通失败了还是继续再沟通。

四、重要知识文件标准化。由工作盘点得到应用性最高、对客户价值最高及对制程管理最实用的文件予以标准化。日月光工程处挑选了三种文件，依序为异常管理报告、项目结案报告及在职训练教材文件。

五、知识管理制度的设计。在每个阶段的进行当中，是需要高阶主管的支

持以及推动知识管理单位不断地促动组织学习的气氛，但促动之后也需要管理机制的支持，故知识管理制度的设计朝向三方面。知识再利用的要求、训练制度对文件评价及文件产出的要求、激励

制度及考核制度的设计。

六、知识管理信息系统的导入。这是最后一个阶段，信息系统背后一定要有完善的知识管理制度，否则再好再贵的信息系统也无法成功。知识管理信息系统分成多个模块，以确保知识管理制度被公司的管理机制及信息系统机制有效地运作。

七、知识管理与策略方针验证。日月光每年十月份会开高阶主管研讨会，以拟订出下一年度公司的策略方针。在策略方针订定后，知识管理中心将此方针与现有的知识管理的文件方向加以验证，若是偏离则由技术经理加以修正知识文件的政策及方向。

日月光在导入知识管理和其它的公司也是同样地遇到了瓶颈，但是我们针对每一瓶颈，以耐性及时间逐渐地解决。以下是我们所遭遇到的问题及解决方案，可供其它推动知识管理公司参考。

一、员工的向心力的丧失。当初日月光在推行知识管理时，适逢全球不景

气之际，公司全面减薪政策间接造成员工士气低落。当时高阶主管不断地与重要干部沟通，知识管理是未来竞争力所在，不论如何都需要坚持下去，所以将原有的推展速度由三个月放慢至六个月。

二、高阶主管的期望心态。每当公司发生品质重大异常或是客户重大抱怨时，高阶主管会对知识管理抱持着迟疑的态度。此时可以让高阶管看到几个短期指标，如文件件数的推移图、文件的阅读人数及文件的品质。