企业市场竞争策略

企业市场竞争策划

在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！

有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。

这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图：

①产品的成熟期

②老产品的稳

③老产品的衰

④老产品的消

①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一）

利润和市场需求A

B 产品生命周期

（没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段

新产品研发由老产品的利润中取得，第③阶段，老产品虽然处于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新产品的推广费用。第④阶段老产品的消亡的损失有新产品的发展期赢利来弥补。如此看来，第①阶段的资金积累，进可以开拓市场，扩大企业规模，退可以进行金融投资和不动产投资。如果是图二，①中的利润被④完全消耗，那么要有点资金动作就得通过银行，稍有不留神，企业就会有破产的危险。

以上谈到了企业决策出现的问题所在，在下面我将详细介绍我设计的决策流程图，及其应关注的问题：

分析客户需求市场机会：重要环节，在消费者和一线员工之间建立信息反馈回路，以

了解客户需求为起点，满足客户需求为终点。

要点：客户分为直接客户和间接客户市场分析市场分析包括新产品销量的预期，类似产品和竞争对手

市场员工意见主要对象是一线员工，制造可行度分析

竞争优势采用先行者原则，差异

核心竞争力：研究企业是否具有生产此项产品的实力。

要点：企业有形优势表现为人力，财力，

生产成本分析竞争力关系；

无形的竞争力表现在速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造

性

销售策略分析

编制预算财务决策注意事项：必须预算营销成本和销售盈利

生产生产决策

（图三）企业生产决策流程

此流程图主要针对企业的两项生产决策，一方面是现有产品的改良以及同质产品生产线的扩张，即根据客户需求变化，在保留原有核心技术的同时，对产品进行创新改良。这类做法较后者优点在研发成本低、生产成本增加不多、推广费用少、市场风险较小。做法得当可以延长产品生命周期、扩大市场占有率，但利润空间有限，而且容易遇到一类问题，就是改良产品和现有产品，市场同类竞争产品的差异性并不大，本人在做MP3销售的时候曾经作过一项市场调查，在100名消费者中，80%的购买者表示，MP3产品只需要有播放、歌曲选择、收音、录音、移动存储器等功能的情况下，就开始比较外观、质量、品牌和价格（为主），因此，功能繁多的MP3新品，由于价格偏高，并不是消费者的首选，这也就是同一性的价格比较原则。另一方面就是新产品的研发，生产。相对前者而言，它的研发成本高、生产前期投入增加较多、推广费用多、市场风险大，它的优势也非常明显，A.具有成本领导地位。B.产品生命周期图一的①阶段，无竞争者，可以实现利润最大化。C.根据消费第一性的现象，有利于消费者对此类产品品牌意识的形成。新产

品的生产决策强调一个“预测”，电脑以前是IBM的代名词，戴尔预测到了今后的个人电脑市场，同时采取了IBM做不到的集合竞价来降低成本，加上自己独有的直销策略，稳守销量冠军宝座，夺取了%市场占有率。比尔-盖茨看到了个人电脑的迅猛发展势头，预测到今后的软件市场，开发了WINDOWS系统，最终开创了今天的微软帝国。我所说的预测是来源于一个信息，是由消费者，生产者，销售者，渠道经营者，服务人员，技术研发人员，给出信息的综合。

下面的列表将说明企业生产决策的执行细则：

（表一）生产决策流程明晰表

企业市场竞争策略

企业市场竞争策略Last revision on 21 December 2020

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所

第七章 目标市场营销战略

第七章目标市场营销战略 arget Marketing Strategy 瞄准目标，有的放矢！ 第一节市场细分Segment (一)概念的界定（Marketing Segmentation）是指营销者利用一定需求差别因素（细分因素），把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。营销者细分市场的过程亦称市场细分化。 (二)概念的理解 细分的结果：分属不同细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望存在明显的差别，而属于同一细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望则较为相似 市场细分的依据：消费需求的差异性；消费需求的类似性；企业经营能力的局限性（市场竞争日趋激烈）市场细分的目的：把需求类似的消费者加以分类，以了解顾客需求的差异，发现有利的营销机会。注意点：市场细分的立足点是市场消费需求的不同；.市场细分不是对产品的划分，而是对需求和欲望各异的消费者进行分类；.市场细分的过程是子市场之间求异存同、子市场之内求同存异的过程。市场细分是一个聚集与分解共同作用的过程。 （三）市场细分战略的产生与发展 大量市场营销阶段（Mass Marketing） 产品差异市场营销阶段（Product Different Marketing）这时的产品差异不是由市场细分产生 目标市场营销阶段（Target Marketing）

（四）、市场细分的层次 1、大众营销（没有细分市场） 2、定制营销（完全细分市场） 3、细分营销 （按收入高、中、低细分市场）（按年龄A、B细分市场）（按收入和年龄两类因素细分市场） 二、市场细分的必要性和重要性 区分市场中消费者需要的差别，并从中选取目标市场；发现市场机会；有助于提高企业的竞争能力；制定市场营销组合的基础；增进社会效益，推动社会进步 三、市场细分的模式（原理）

企业市场分析

第三部分市场分析 3.1 市场前景 一、目前同类产品在市场的现状 目前市场上与本公司提供同类或相近产品的知名企业主要存在下述几个：行影户外、萤火义工、easin、gapper等。其中easin 所推出的产品中有与我们计划推出的产品相似度较高，皆属于打工换宿旅行：在easin进行打工换宿旅行的收费简单如下：国内相对便宜点的路线收费小于1000元/星期，若是前往东南亚国家和地区则收费一般大于2500元/星期，前往以非洲国家肯尼亚为例的贫困地区的费用大约为1000元/星期。 二、目前同类产品市场竞争情况分析 义工旅行从国外传入，是当下一种十分新颖的出游方式，它主要面向广大缺少旅资的穷学生，低廉的收费令其有着强烈的吸引力。目前国内大部分大学生对于换宿旅行的了解程度还比较浅，真正参与到活动中的人也不多，可见得国内换宿旅行市场竞争激烈程度还较小，市场远未成熟或饱和，有充足的空间让我们能进入打工换宿的市场。且，在本公司初期的发展根据地：海南，换宿旅行组织几乎是空白，很大程度上可以认为我公司将较为轻松地占据海南地区的打工换宿旅行市场；这有利于我公司初期的平稳发展，在较稳定的环境中积累品牌竞争力。 三、我公司产品的性价比、市场营销手段、产品综合优势和市场同类产品的对比 （1）产品价格。较于老牌的换宿旅行组织机构，我们尚未获得投资、尚未谈拢赞助，于是在提供票务的时候价格将稍高于老牌换宿旅行组织机构，导致产品价格升高。若在未来获得投资与赞助，此价格劣势将有机会缩小甚至消灭。在人员构成上，我公司更加简单透明，减少了人力资源的浪费，避免了一些不必要的员工工资开销，这一点我们占据些许优势。在其他影响价格的因素上，我们并无明显劣势，也五明显优势。 （2）营销手段。我公司可采取的营销手段有：一般广告营销、微信公众号推广、线上有奖转发推广、广告交换（即与类似的组织合作，在互相的产品中体现对方的广告信息）、特价体验活动、完善网站系统使用ABC口头营销（一种在潜在消费者之间相互传播信息的一种营销方式，有高效的特点，适合初期在校园内进行）、短片营销、饥饿营销（适当限制产品的产量提高群众购买欲）、病毒营销、口碑营销、借助知名媒体（采访）进行宣传等。 四、结论 （1）对产品在目前竞争环境下的生存空间分析： 初入市场，由于缺少投资、经验、口碑等资源，我公司将暂时在竞争中处于劣势。但本公司的产品在吸引力方面更胜一筹，且更能轻松地发掘出深藏的小岛魅力。现阶段的换宿旅

市场竞争策略和最佳策略分析.

第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。

图1－3 成功策略的组成要素 什么是无形资源 无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。 1．技术（知识） 谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。 中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。 【案例】 “在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。 国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？ 英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。

(竞争策略)第五章市场竞争战略最全版

（竞争策略）第五章市场竞 争战略

第五章市场竞争战略 只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。市场竞争是市场经济的基本特征之壹。营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。只有做得更好才有继续生存的空间。营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的X公司往往成为绩效差的X公司；效仿竞争者的X公司往往是表现平平的X 公司；在竞赛中获胜的X公司则在领导着它们的竞争者。”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。所以，企业下壹步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。 第壹节竞争者分析 壹、识别企业的竞争者 竞争者无疑是相对于某壹企业而言的。壹般是指和某壹企业共同争夺壹个目标市场的壹家或多家企业。由此可推断：可口可乐X公司是百事可乐X公司的竞争对手；通用汽车X 公司可将丰田X公司、奔驰X公司当作自己的竞争敌手。在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁X公司也可能互相成为强劲的竞争者。可是，这样认识自己的竞争对手仍不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（壹）首要竞争者 当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品和服务时，企业可将其视为首要竞争者。表当下产品定位的“市场空间”上，企业和这类竞争者所定位置非常接近。这类竞争者运营的产品壹般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。例如，别克X公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特X公司、丰田X公司、本田X公司、雷诺X公司（Renult）和其他制造价格适中的汽车生产商。企业和首要竞争者为争夺同壹目标市场或特

企业市场竞争策略

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你..从来就...没问过我（缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。 这个故事说出了企业在市场竞争中的三个大问题和一个隐含问题：竞争者和替代者的蚕食；员工服务或产品质量不符合客户需求；客户需求和企业生产导向缺乏渠道沟通；企业主营业务和非主营业务比例不明确。此外，本人认为还有一大问题是企业发展应该关注的，请看下图： ①产品的成熟期 ②老产品的稳 ③老产品的衰 ④老产品的消 ①②③④（竞争型企业产品生命周期循环图一） 利润和市场需求A B 产品生命周期 （没落型企业产品生命周期循环图二）在这两个图里，A线利润和市场需求是成正比的，他们随着B线产品生命周期的变化而变化，而成本线是企业运营成本的综合，包括：采购成本，生产成本，财务成本，营销成本，人力成本·····，一旦A线低于成本线，企业的就会出现亏损，这也就是许多中小型企业总是说资金不足，没地方贷款，营销人员素质不高，市场占有率总上不去。从图一看①阶段，是企业全盈利时期，此时期企业没有老产品衰落的影响，也没有新产品研发费用的成本提高。第②阶段

企业市场竞争分析

企业市场竞争分析 摘要 随着经济全球化、市场国际化的的步伐不断加快，世界范围内的大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。企业战略环境的分析显得尤为重要，企业是社会的细胞，外界的变化对企业的生存发展发挥着重要作用。。企业制定战略时会从行业整体的角度观察、分析，而竞争者正是制定战略时不可忽略的重要组成部分。文章将通过对五力模型的分析，进一步明确市场竞争结构。五力模型将对行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者、替代品做详细的分析。 关键词：竞争者企业战略五力模型 市场竞争结构分析 对市场竞争结构的分析，是企业制定合适的经营战略的基础，是实现利润的最大化的保障。根据美国著名的战略学家迈克尔.波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业现有竞争者、供应者、购买者、潜在进入者以及替代品之间的抗衡。在完成了对宏观环境、行业环境的分析后，企业战略制定者的目光应聚焦于竞争者，对竞争者的关注和分析对企业战略的制定有着极其重大的意义。 行业现有竞争者的分析 同行业中现有企业间的竞争原因很多，一、现有的竞争者为数众多或势均力敌；二、固定成本或库存成本高；三、缺少产品的差别化，用户的转变成本低； 四、大量闲置的生产能力；五、竞争者之间缺乏必要的协调；六、战略性风险大；七退出出障碍高。很多企业间保持着合作与竞争并存的关系，并在不损害双方利益的基础上实现双赢。行业内有众多的或势均力敌的竞争对手，他们实力相当，所以一个企业要想在这样的环境中脱颖而出，就要对竞争者的线性战略和能力做详细客观地分析。预计竞争对手是实现性战略的效果，其成功实施对目前竞争地位的影响并由此硬气的对本企业的影响。其次，要从竞争对手的核心潜力、竞争对手的现实竞争能力、竞争对手的战略反应能力、竞争对手的环境适应能力以及竞争对手的战略持久力这五个方面进行详细的分析，这样企业可以更好地了解对手在竞争上的优势、劣势，从而确定自己的市场定位和具体的竞争战略。 供应者的讨价还价能力

企业市场竞争策略

企业市场竞争策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

企业市场竞争策划 在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！ 有一个农夫，他每天辛苦耕种自己的几亩地，却仍得不到三顿温饱。一天，他的一个富亲戚送给他三只会下蛋的母鸡‘鸡老大、鸡老二和鸡老三’，他的生活便由此改变了。一只鸡一天可以下6个蛋，一个鸡蛋可以卖元，那么他一天的收入就是元，这笔收入不仅可以解决他的温饱，还有点盈余。他每天的工作变得轻松了，就是照料好他的鸡和顺带种植少许的蔬菜瓜果。农夫过了一段舒适的生活，但一件奇怪的事情发生了，鸡老大不停在篱墙边走来走去，显得很焦躁不安，农夫想：反正你在我笼子里，跑不掉，因此也没去管它。第二天大早，鸡笼里一阵骚动，随后在一新的墙洞边留下了几滴血和一撮鸡毛,鸡老大不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。

第三章 市场细分、定位和竞争策略

第三章市场细分、定位和竞争策略 第一节市场细分策略 案例：斜口杯的诞生 一、市场细分的含义：根据消费需求的差异性，选用一定的标准，将整体市场划分成两个或两个以上具有不同需求特性的子市场的过程。20世纪50年代，美国营销专家温德尔.斯密提出，标志着市场营销由大量营销进入目标营销阶段。 *大量营销阶段 *产品差异化营销阶段 *目标营销阶段 二、市场细分的意义 市场细分的必要性——消费需求的复杂多样性 ——买方市场的形成和企业间竞争加剧 市场细分的可能性——局部市场的相似性 三、消费者市场细分的标准 1、人口细分 案例：酷儿饮料——年龄细分 案例：保健品年龄细分 案例：性别细分——女性酒 冲动性购买与性别的调查 2、地理细分 案例：汽车的地理细分 3、心理细分 案例：Swatch手表的心理细分 反面案例：激爽三年十亿成流水 反面案例：汇源果汁成也细分败也细分 4、行为细分 行为因素 购买时机与频率 追求的利益 使用者情况 使用率 忠诚程度 态度

四、生产者市场细分的标准 （一）最终用户的要求标准 （二）用户规模——购买数量 （三）用户地点 五、市场细分的原则 （一）可衡量性: 细分后的各个子市场范围清晰 购买力大小可以度量 （二）可进入性: 企业的营销辐射能力能够到达 （三）可盈利性: 子市场的潜在规模足够大 （四）可区分性: 不同的细分市场的特征可清楚地加以区分 第二节目标市场和市场定位策略 一、目标市场的含义 目标市场—— 企业通过市场细分，被企业所选定的，准备以相应的产品或服务去满足其现实的或潜在的需求的那一个或几个细分市场。 二、选择目标市场的方法——产品-市场矩阵图 具体见笔记 三、目标市场营销策略的类型 1、无差异营销策略 企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。 优点：实现规模经济； 缺点：忽视了消费需求的差异性； 适合：同质市场的产品，广泛需求，可能大批量产销的产品（如：通信电源、可口可乐、粮食等） 2、差异性营销策略 先进行市场细分，再为各个细分市场的需求差异制定不同的营销组合策略 优点：满足了所有消费者需求，有利于提高市场占有率 缺点：企业资源分散，生产和营销成本高 3、集中性目标市场营销 （1）含义：企业将整体市场市场细分为若干细分市场以后，企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。 （2）优点：对企业资源要求不高 （3）缺点：放弃了其他机会，风险大 案例：浪潮电脑的专注战略 案例：棕榈航空公司集中性战略——“全世界最小的航空公司”。 四、影响目标市场营销策略选择的因素 1、企业资源 2、产品特点 3、市场特点

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场

模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。 3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以

行业竞争分析

行业竞争分析 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 供应商议价能力（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 -供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者议价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 新进入者威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严

市场竞争策略分析与最佳策略选择

市场竞争策略分析与最佳策略选择 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么? 第一讲资源、能力和竞争分析 １．引言 2.资源与竞争 3.核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1.引言 ２．资源的集中、有效、弹性利用 3.市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1.战略与战术的区别 2.避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3．现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1.注意核心利益，显示核心价值 ２.产品定位依据――消费者的心 ３．核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1．服务，多走一步 ２.不怕做不到，只怕想不到 3.力求满意，更重忠诚 4.企业识别系统CIS 5．课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析 【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点 成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力

资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说,先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源,就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面,也就是企业所具备的资源。 图1-1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1-1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时,通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合,如图１－2所示。 图1-2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素:①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改,更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼,百战不殆;③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后,要有效率地执行，否则,就达不到目标。

目标市场选择策略72

7.2 目标市场选择策略 7.2.1 目标市场选择的五种模式 一旦企业确定了市场细分机会，它们就必须依次评价各种细分市场和决定为多少个 细分市场服务。在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑的两个因素是：细分市场 结构的吸引力；企业的目标和资源。首先，企业必须考虑潜在市场对企业的吸引力。例 如它的大小、成长性、盈利率、经济规模、风险高低等。其次，企业必须考虑对细分市 场的投资与企业的目标和资源是否相一致。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符 合企业的长远目标，因此不得不放弃。或者，如果企业在某一细分市场缺乏一个或更多 的提供优势价值的竞争能力时，该细分市场就应当放弃。企业在对不同的细分市场评估后，可考虑以下五种目标市场模式，如图7.1所示。 图7.1 目标市场选择的五种模式 1. 密集单一市场 企业可以选择一个细分市场做为目标市场。企业通过密集营销，更加了解该细分市 场的需要，可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，企业通过生产、销售和促销的 专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当，企业的投资便可获得高 报酬。例如，大众汽车公司集中经营小汽车市场，而波斯卡(Porsche)则专门经营运动车市场。 但是，密集型市场营销比一般情况风险更大。个别市场可能出现不景气的情况，或 者某个竞争者决定进入同一细分市场。 2. 有选择的专门化 有选择的专门化是指企业选择若干个细分市场，其中每个细分市场都有吸引力和符 合企业要求。它们在个细分市场之间很少有联系，然而，每个细分市场都有可能的盈利。这种许多细分市场目标优于单个细分市场目标，因为这样可以分散企业的风险。 3. 产品专门化 产品专门化是指企业集中生产一种产品，企业向各类消费者销售这种产品。例如显 微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。企业还准备向不 同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。企业通 过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果生产被一种全新的技术所替代，它就会产生危机。

关于市场竞争分析

3.3.市场竞争分析 3.3.1.市场竞争者分析 据公司调查，目前在中国市场，手绘流行于小众中很久了。手绘家居流派众多，但形成气候的并不多，它们多出现于零散的家居用品店，或酒吧、餐厅等娱乐场所，以手绘家具和墙绘为主。目前，广州、深圳等沿海城市手绘壁画装修市场发展很快。墙绘可以说是一种从民间成长起来的草根艺术，逐渐登上了大雅之堂，并为越来越多追求独特品位的时尚人士所喜爱。一些手绘设计师表示，随着家居定制化潮流的发展，手绘家居的前景将会越来越广阔，路子将会越走越宽。 手绘墙在中国家庭装饰中,以其独特的绘画形式表现在客厅、卧室、书房等墙体上,即使是落笔在最平凡、简陋的墙面上，由于创造者的心境和灵感不同，也会在笔下呈现出迥异的风情，用手绘出的家居世界，比想象中更美。同时墙绘在各类展览馆，

商店和办公写字楼都有很大的市场前景。 一、现有主要竞争者 1、墙贴 墙贴是个新东西，图案也比较多，局部装饰性较强，不要了随意撕去，通常不需要专业的人员施工，业主可以自己贴自己撕，非常符合现在的DIY精神，用于开关面板等小面积的装饰非常好。而且可以经常更换，不足的地方是因为是工业产品图案不能满足个性化，因为强调可以随意撕去，所以贴墙上的牢固度要求比较高，一般要求可以擦拭。而且对贴放位置的平整度要求较高，如果是玻璃移门或者是乳胶漆墙面建议采用，但是不易于平时打理。材质为普通的及时贴，观赏性及低，不容易操作(往墙上粘贴时会出现褶皱)，有很廉价的感觉。有些墙贴撕去后会残留很多胶在墙上，不好处理，普通墙贴使用久后也可能会出现翘边等情况。墙贴价格便宜，质量参差不齐，墙贴是比较脆弱的，要尽量避免磕碰、划伤。 2、墙纸 墙纸，国外习惯称之为壁纸，英文为Wallcoverings或Wallpaper，它是一种应用相当广泛的室内装饰材料。作为是最早的墙面装饰材料，墙纸占领了国内外主要市场份额。墙纸有多种材质的和多种工艺的品种，有成熟的使用思路和广泛的使用客户基础。图案的整体化容易和装修环境融合，但也缺乏个性特征。适合大众性的装修风格。墙纸施工方便，把墙纸裁剪好以后，背

企业竞争分析与战略管理

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型

市场竞争策略分析与最佳策略的选择

市场竞争策略分析与最佳策略选择★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲资源、能力和竞争分析 1．引言 2．资源与竞争 3．核心竞争力的表达 第二讲资源利用与竞争策略的选择 1．引言 2．资源的集中、有效、弹性利用 3．市场竞争策略的选择 第三讲最佳策略选择注意点之 ——战略与战术的关系 1．战略与战术的区别 2．避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无 3．现有策略的盲点及低效率 第四讲最佳策略选择注意点之 ——核心产品与产品定位 1．注意核心利益，显示核心价值 2．产品定位依据――消费者的心 3. 核心产品与产品定位案例分析 第五讲最佳策略选择注意点之 ——服务品质与CIS 1．服务，多走一步 2．不怕做不到，只怕想不到 3．力求满意，更重忠诚 4．企业识别系统CIS 5．课程总回顾 第1讲资源、能力和竞争分析【本讲重点】 资源的概念 对策略的理解 无形资源的要点

成功策略的要点 竞争优势——能力——资源的关系 核心竞争力的五种表达 五种竞争动力 资源的概念 资源与竞争 现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。 有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力； 无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。 有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。 图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。 图1－1 竞争优势——能力——资源关系图 在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。 图1－2 策略、公司与环境之间的结合 企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。

目标市场营销策略

目标市场营销策略 在现代市场经济条件下，企业应在分析研究市场环境和消费者行为的基础上，选择对本企业最有吸引力、可为之提供有效服务的市场部分作为目标市场，并在目标市场上采取有效的竞争策略，进行适当的市场定位，方可以取得竞争优势。 第一部分：学习目的和要求 1、重点掌握 市场细分的实质和客观依据 目标市场策略 影响目标市场策略选择的因素 市场定位策略 2、一般掌握 确定目标市场的原则 选择目标市场覆盖模式 市场细分的意义 细分市场的基本评价 3、一般了解 产业市场细分的主要标准 市场定位的程序 市场细分程序

4、应用分析 运用市场细分的标准分析实际问题 第二部分教学内容 第一节市场细分 一、市场细分概述 （一）市场细分的基本概念 市场细分是由美国市场营销学家温德尔·史密斯 1956年提出来的市场营销概念。市场细分是企业通过市场调查研究，根据消费者需求的差异性，把某一产品的整体市场划分为若干个在需求上具有某种相似特征的消费者群，从而形成各种不同细分市场的过程。每一个消费者群就是一个细分市场，亦称“子市场”或“亚市场”，每一个细分市场都是由在需求上具有某种相似特征的消费者构成的消费者群。 （二）市场细分的实质 市场细分的实质是细分消费者的需求。企业进行市场细分，就是要分析不同消费者需求的差异性，把需求基本相同的消费者归为一类，这样就把某种产品的整体市场划分为若干个细分市场。 市场细分实际上是对同种产品需求各异的消费者进行分类。消费者由于所处的社会、经济、自然条件等因素的不同，以及消费者的性别、年龄、文化、职业、爱好、经济条件、价值观念的不同，他们的需求、欲望、购买行为具有明显差异。市场细分就是要在存大异求小同的基础上，把各种不同的消费者组成对产品某个特性具有偏好的群体。市场细分的目的是为之提供服务。 二、市场细分的客观依据及意义 （一）市场细分的客观依据 市场细分的客观依据主要表现为： 1、消费者需求的差异性以及由此决定的购买者动机和行为的差异性。市场细分就是把异质市场划分为同质市场的过程。整体消费者市场可分为同质市场和异质市场。同质市场是指消费者对某一产品的需求、购买行为、对企业市场

市场竞争战略

目录第八章市场竞争策略 第一节竞争者分析 第二节市场竞争策略 第三节市场地位与竞争策略 第四节企业战略联盟

第一节竞争者分析 一．竞争者分析的含义 竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。 二．竞争者分析的内容和步骤 识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。 （一）识别企业的竞争者 1、从行业的角度来看，企业的竞争者有 （1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商 2、从市场方面看，企业的竞争者有 （1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者 （二）市场竞争者优劣势分析 1、竞争者优劣势分析的必要性 2、竞争者优劣势分析的内容 （1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力

（三）竞争者的市场反应行为 1、迟钝型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、强烈反应型竞争者。 4、不规则型竞争者 第二节市场竞争策略 一、基本定义 市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。 二、主要类型 其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。 三、影响因素 企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。 四、竞争策略 1、价格竞争策略。 2、质量竞争策略。 3、服务竞争策略。 4、效率竞争策略。 5、人才竞争策略。 6、成本领先策略。 7、差异化策略。

企业竞争策略优秀毕业论文三篇

企业竞争策略优秀毕业论文三篇 企业竞争策略优秀毕业论文三篇 企业的长期发展需要在危机来之前即使发现，对各种危机进行监测分析。对危机的早期预防能使得企业提前做好准备，能减少甚至消除危机对企业的危害。那么，对于毕业生最愁的毕业论文应该怎么写呢？接下来WTT就给大家搜集了企业竞争策略毕业论文三篇，希望对大家有帮助。 篇一:企业竞争策略毕业论文 一、价格竞争的利弊分析 在市场经济条件下，市场竞争可以分为价格竞争和非价格竞争两种方式。价格竞争是指企业运用价格手段，通过价格的提高、维持或降低，以及对竞争者定价或变价的灵活反应等，来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。长期以来，价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争，就会想到削价。在一定条件下，价格竞争是必要的。但是，把价格看成决定交易成败的唯一因素，难免会造成价格竞争的泛滥。事实上，单纯依赖价格竞争，有很多弊病：(1)价格竞争是竞争对手易于仿效的一种方式，很容易招致竞争对手以牙还牙的报复，以致两败俱伤，最终不能提高经济效益，在国际贸易中

还可能导致反倾销；(2)纯粹以削价为手段来招揽顾客，虽然可以吸引顾客于一时，但一旦恢复正常价格，销售额也将随之大大减少；(3)商品定价太低，从表现上看价格便宜，可吸引顾客，其实在一定的生产力条件下，往往迫使产品或服务质量下降，以致失去买主，损害企业声誉；(4)价格竞争往往使资金力量雄厚的大企业能继续生存，而资金短缺、竞争能力脆弱的小企业将蒙受更多不利；(5)随着生产力的发展，人们生活水平的提高，并不是价格越便宜的商品就越有人要，主要是物有所值。因此，价格竞争必须慎重，要综合权衡利弊。 二、非价格竞争将成为市场营销主流 从市场营销环境看，经济、技术各方面的发展，也为非价格竞争创造了良好的条件。经济的发展，消费层次的提高，使得购买者的注意力并不仅仅停留在商品价格上，不再是价格越低的商品越畅销，而是越能满足某种特定市场需要的越好卖。科学技术的发展，使得企业与消费者能够更有效地从商品自身构造包括质量、功能、商标、包装、服务等上区别竞争商品。 所谓非价格竞争，是指企业运用价格以外的营销手段，使本企业产品与竞争产品相区别，并使之具备差别优势，以推动产品销售的竞争方式。非价格竞争策略主要有： 1.差异化竞争策略