华为的狼性文化 案例分析

华为的狼性文化（案例分析）

一、新狼——概述

(一)团队介绍

●队名：新狼

●口号：狼来啦

●Log o：

●团队精神核心：

不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！

●团队精神诠释：

谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。

勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；

团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；

真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！

(二)新狼团队对企业文化的理解

一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。树立了这个核心，才可以定位相关的管理理念。

华为以任正非为首的硬性狼文化强势发展起来，敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、群体意识这三种狼的特性在不同程度上让华为得以扩张。但狼性毕竟是一种基于大自然的残酷的特性，在各个方面都缺少人性化，这一点使华为的员工们在不同程度上感到身心疲惫，这样一种矛盾势必会阻碍华为的进一步发展，因此调和这一矛盾便是华为当下的重大课题，到底是继续发展狼文化，还是狼人文化？我们小组就顺着华为企业文化发展的趋势分析华为的狼文化和它的发展趋势。

二、狼性—华为的企业文化

(一)华为的狼性文化

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

以下狼文化的图示：

狼性文化

敏锐的嗅觉

学习和创新

对华为的狼性文化的三大文化精粹进行扩展和补充，华为的企业文化有了更全面的阐释：

●追求

华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

●重视员工

认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是事业可持续成长的内在要求。

●重视技术

广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。

●精神

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是企业文化的精髓。

利益

我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

(二)华为的“狼性”与做实的企业文化

在中国，真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不缺少的东西。华为的企业文化的特点除了可以用以上几个词语来概括（即团结，奉献，学习，创新，获益与公平）。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

华为是一个巨大的集体，目前员工万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战专场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

三、狼群—华为的管理

(一)华为的愿景和使命

●愿景

丰富人们的沟通和生活

华为致力于人人享有基本通信和信息业务的权利，在进行商业活动的同时，我们亦非常关注社会与环境的可持续发展，努力消除数字鸿沟，通过通信为人们提供更多更好的工作、生活、教育和机会等，不断丰富人们的沟通与生活。

●使命

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

●华为以客户为中心的战略

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

(二)华为的组织架构（以研发组织为例）

1.华为研发组织的发展变迁的三个主要阶段

华为公司研发项目团队组织结构如下所示：

2.华为公司的研发组织模式重点介绍

华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。

华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：

●包含许多跨功能的部门；

●明确的使命、角色和职责；

●聚焦于项目目标和团队管理；

●管理体系中明确的定位；

●灵活、有效的沟通；

●与其他团队有明确的交互关系

3.华为公司研发项目管理组织模式的特征要素

●为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研

发竞争力的效果。

●通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。

●通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。

●建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。

(三)华为的领导（以任正非为例）

1.任正非眼中扁平时代的领导力

●在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质

包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。

●对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。

业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。

●作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。

华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。

2.任正非的在华为的狼威信

●华为以狼性文化着称，他属于有“狼威”的领导。

任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。

他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。

●视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。

动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会

●任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。

任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。

●任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。

从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。

(四)华为的员工与相关机制

1.华为的人员配备

●员工的行为准则：

华为的经营活动准则要求公司的全体员工保持高度的职业道德行为标准。

准则的内容包括诚信宣言、基本经营原则及相关责任。

华为的诚信文化将华为打造成一个充分发挥现代企业公民价值、严格遵守企业公民道德、忠实遵循所在国法律的公司。

●工作环境：

华为一直努力为员工提供舒适的办公环境。华为负责员工关系的部门会定期调查员工工作环境，如组织环境调查和客户满意度调查，其中包括工作场所环境的监测机制、年度体检。除了华为内部的检查以外，华为还引进外部权威机构（如DNV）执行检查，确保为员工提供更好的工作环境。

华为在此方面作出的努力，已经得到了相关机构的认可。到目前为止，华为已经通过了国际OHSAS 18001:1999及ISO14001:2004认证。

●培训

为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，其中的重要举措是在2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

为了帮助新员工尽快适应公司文化，华为大学对新员工的培训涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等。华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两方面。不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

除了为员工提供了多种培训资源，帮助其进行自我提高外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。

●导师制度

华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为。部门领导为每一位新员工指派一位资深员工为其导师，为其答疑解惑，在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍，及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。

除了针对新员工所开展的导师制度外，在每个部门，我们都配有一支资深的教授专家团队，为员工提供顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的教授，以及一些研发中心退休的老专家。他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验，向员工提出富有成效的建议，以及接受进一步的咨询。

2.华为的员工激励体系

●任职资格

华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。

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●薪酬

在华为，我们不仅遵守当地法律规定的最低工资标准要求，而且还推行了极具竞争力的薪酬体系。为使公司在市场竞争中立于不败之地，华为人力资源部与Hay Group和Mercer 等顾问公司长期合作，定期对工资数据调查，根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。

●奖金计划

华为员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的

责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定，同时也会考虑总薪酬包的情况。根据薪酬政策，我们每年对薪酬计划进行审查和修改，以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

福利

华为建立了一套面向所有员工的社会保障和福利机制，这一机制高于当地政策的要求，同时还包括了强制性的社会保险和额外福利等。

四、困兽—华为之困

任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。

(一)接班人之困

早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。

按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的

接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。

最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。

(二)文化之困

其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。

华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些着名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。

华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。

正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。

任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华

为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。

华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

(三)激励之困

“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。

如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。

大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。2003年5月27日，刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解

决的问题。

五、狼影—对华为的感想

(一)我们对华为精神的评价——狼性的优劣

1.狼性之优

●成功的选择

1988年，华为创立，注册资本2万元。2009年，华为在全球移动网络市场中所占份额超越诺基亚和西门子，仅次于爱立信位居全球第二。由此就可见，无论外界的褒贬如何，华为的企业文化在其对公司业绩的促进上是非常成功的。

●高执行力

华为的企业文化带有鲜明的军事色彩，带给了整个企业军队一样的高执行力。制度规范、奖惩分明、竞争公平、下级对上级高度服从、机构运作效率高、决策执行快。使得华为能在激烈的市场竞争中抓住先机、取得优势，并最终成为强者。

●高效率

举一个例子就可以看出：华为与中兴在新加坡竞争建网，火拼压价到最后，都准备免费送了，但中兴还是输给了华为。原因是中兴是国企，免费送这种事情要经过层层审批，而华为任正非直接拍板当时就拿下了。（附：在通信业，免费送不一定亏本的，因为网络升级、附加服务要收钱）由此可见华为作为私企其决策和执行的高效率。

●高度团结

团结是狼文化的一大特征。华为崇尚群体奋斗，整个组织就是一个坚不可摧的合作团体，成员之间配合默契、合作紧密。华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是对华为团结精神的最好概括和总结。

●远见

作为世界通信市场巨头，华为具备快速敏捷的前瞻性思考，制定出长远的战略规划，为市场开拓和目标市场细分做好充分的准备。

●敏锐

敏锐的嗅觉是狼最大的特性之一。华为人敏锐的嗅觉能够洞悉市场的变化和竞争对手的动向，捕捉到竞争对手无法发现的细节，从而先发制人。

●艰苦奋斗

在华为每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。华为人坚持艰苦奋斗的作风，忍受着高强度的工作压力，兢兢业业，最大限度地发挥自身的聪明才智。

●内部竞争意识

华为人注重自我价值的实现，这使得每个华为员工的身上都有一种潜在的职业压力，激励这他们把压力转化为动力，做的更好。华为实行“全员接班制”，每个员工都可以成为接班人，使华为内部机制永远处于激活状态。华为每年高于10%的人才流动率，虽然很残酷，但在客观上保障了人才团队的高质量以及激励制度的有效发挥。

●危机意识

华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。任正非并没有因华为的兴旺发展而高枕无忧，而是一遍遍的提醒“华为的冬天”的到来。居安思危，华为的危机文化也是华为长远发展的不竭动力。

●服务意识

任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为显的特征文化──服务文化。这里的“服务”并不仅仅是对客户、对产品，更是对社会。华为积极地承担了所应负的社会责任，汶川大地震后，华为捐款2000?万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援。

2.狼性之劣

●过于刚性

华为文化的过于刚性体现在它的固执上。《华为公司基本法》明确规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业，不要穿诱人的红舞鞋，专注于公司的现有领域。华为的固执使其错过了很多机遇。华为高层认为无线市话业务没有前途，使得华为丢掉了小灵通市场。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。

●狼性过重，人性缺失

华为宣扬狼性?，导致人性的缺失。员工与员工之间、员工与老板之间关系疏远，出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调狼性而导致的人性化不足成为华为面临的重要问题。

●员工身心压力过大

85%的华为员工都有名牌大学的本科及以上的学历，如此多的高学历、高层次的知识分子聚集在一起，其竞争之烈压力之大可想而知。华为倡导的艰苦奋斗的“床垫文化”让很多华为人为了实现业界最佳的目标，不惜牺牲自己的身体作为代价。高薪不一定幸福，华为的高薪建立责任无限的基础上。华为的高绩效文化迫使华为员工成熟了巨大的心理生理压力，华为员工跳楼自杀、过劳死亡，使得华为的员工制度受到社会各界的质疑。

●领导人依赖

没有任正非就没有华为，任正非是华为的精神领袖。在企业的创立和发展时期，一个强势的领导者可以带领公司迅速壮大。但企业要想长远发展，就不可以完全依赖某个领导人的带领。任正非的接班人问题至今仍是个迷，是否有人能接替任正非带领华为继续前行，华为能否不依赖任正非而独立发展，关系到华为的前途命运。

(二)我们对华为精神的理解——华为精神与中国传统文化

华为精神，是中国传统文化中关于奋斗和创业的现代表述。居安思危，鞠躬尽瘁，低调处事，“齐家”与“平天下”并举，将士同甘苦等，这都是我国自身文化的重要组成部分，也是中国人民解放军的精神。中国的传统文化讲求君子应鞠躬尽瘁，为事业牺牲生命也在所不辞。这不是夸大其词，颜回20岁白头30岁早逝在儒家被尊作刻苦学习的代表。华为，作为当前社会中肩负民族产业振兴大旗的民营企业，其任务是何等艰巨，这注定了它不可能斯条慢理地发展进步，它的发展需要一代人的牺牲，这是华为这类企业在中国发展的必然。具体到行动上，就是在各大媒体上被“妖魔化”的公司规定，既包括相对苛刻的员工考核条例，也包括成为华为企业文化之一的《华为公司基本法》。这些规定看似不够人性化，尤其是在外企所谓“人性化管理”、“宽松工作环境”的幌子下，显得更冷漠、专横。

先看居安思危。国内大部分的公司，尤其是外企，都在不停地宣传自己的现状是如何如何好，前景是如何如何光明，甚至很多的本土公司也加入到宣传的大军中。2000年，任

正非在华为业绩如日中天的时候，“不合时宜”地发表了《华为的冬天》一问，全国的企业、相关事业单位的有识之士都给与了极大的关注。当时华为的“冬天”还没有来到，华为已经开始为自己可能遇到的“危机”做准备。居安思危，按理说正是中国本土企业的优势，但在中学西学相互交错的今天，很多的中国企业却在暂时的胜利中冲昏了头脑，在突然失败时裹足不前，作为中国企业发展的旁观者不能不说是一种无奈。

鞠躬尽瘁。鞠躬尽瘁，死而后已，这是几千的封建王朝里的为官之道。在这种逻辑下，为工作而奔波忙碌才是中国企业员工们的骄傲。在华为，这种精神与西方的科学管理理论相结合，产生了华为自身的员工考核办法。对于外界来说，这种办法过于严格。但华为作为一个将民族文化、政治文化企业化的公司，它将自己工作的目的不仅仅看做赚钱，更大一部分是回报社会，在这种思想下，很容易忽略员工的个人利益。这也是华为的企业文化一直被外界诟病的原因。

企业领导人的个人气质影响企业文化。任正非的父母均为人民教师，一向低调但一家却在三年自然灾害和文革中艰难度日，之后任正非又经历了一段军旅生涯。这些经历磨炼出任正非低调，不慕名利，以集体利益为重，不怕牺牲不怕吃苦的刚毅性格。华为，在诺基亚、摩托罗拉、爱立信等各大厂商的联合挤压下仍能异军突起，《商业周刊》称它是“外资企业的噩梦”，正是因为有了这种鞠躬尽瘁的精神。但鞠躬尽瘁并不是说一点人情味都没有，任正非《我的父亲母亲》一文感人肺腑，再刚毅的男子也有柔情的一面，再严格的公司也应有人性的一面，只是这一方面由于华为的低调而被淹没在泛滥的大众传媒信息中。

低调处事。任正非在《华为的冬天》一文中这样说“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会”。即使面对网络上所谓专家“华为自身企业文化有严重缺陷”的指责，也没有见到华为的任何反应。“媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙”。大大小小赞助活动以及娱乐活动，都见不到华为的影子，华为的高官们也很少在各大商业刊物上也很少大放阙词，设置在大众广告媒介上都见不到华为的影子。华为的低调，确实有些过火儿了。

“平天下”与“齐家”。华为强调的“社会责任”并不是完全忽视个人利益。相反，华为员工工资水平还是非常高的，华为企业文化中“双重利益驱动”就是要使员工在实现社会价值的同时实现自我价值。

华为应当为自己的企业文化加入一些人性的要素，考虑人的本性。说“华为自身的企业文化存在严重缺陷”不负责任，倒也不是一点道理也没有。毕竟科学管理已经被人本管

华为狼性文化案例分析

“华为的狼性文化”案例分析 1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。 2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识； 2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。 缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢； 4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。 与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十 年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷投 入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为了生 存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文化，它是 中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。 3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期狼 性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发展 战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。 下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析 ①和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现了 胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。 ②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理，他 们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。 ③ＳＡ８０００认证：是ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ８０００的英文简写，它涉及童工、强迫 劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一个社

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走

华为“狼文化”正解

“狼文化”正解 作者：田涛来源：中欧商业评论发表时间：2013-08-20 华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。我们可以重新审视华为“狼文化”的几个定义，了解它的真谛。 像狼一样嗅觉敏锐 狼文化的首要之义是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。地球每天面临的来自宇宙中“流星雨”般的陨石冲击，使得地球就像一个宇宙靶场。但为什么地球还没有毁灭呢？因为大部分陨石掉到海里去了。做企业不是这样吗？哪位企业家能说自己的企业很成功、从来都是顺境大于逆境？中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。 对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。《狼图腾》这本书值得好好读，狼群对未知的判断与警觉，包括前瞻性的设计意识，是人类要学习和借鉴的。华为能够走到今天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。 有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价战略？任正非说你错了，我们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。 任正非说，中国的玄学哲学是很有意义的，它塑造和影响了中国人的思维方式，这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有可为。所以，在IT和互联网行业，中国是大有前途的，中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。 达沃斯不就是一个“狼论坛”吗？每年全球政、商、学各界最高端的一些精英人物，聚集在冰天雪地的地方，探讨和展望10年、20年以后的世界图景，不正类同于狼的“敏锐的嗅觉”、危机感和设计意识么？像狼一样持续进攻 华为狼文化的第二个定义，就是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。 西方资本主义发展源自宗教改革，基督教解放了人性，承认人的差异化，从而开创了西方的工业资本主义时代。当年的西班牙、葡萄牙，后来的法国、英国，向全世界扩张殖民地，依靠的就是一种进取精神，清教徒主义的奋斗精神。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，非常重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。 前些年华为倡导“薇甘菊战略”，中国改革开放之后，由于贸易的频繁往来，薇甘菊的种子通过货运从南美洲到了深圳，它被称作“疯狂成长的恐怖野草”，可以从一个节点上，一年内延展到一千多英里，仅需要极少水分、极少营养就可以迅速地扩张。华为倡导的就是这样一种文化与市场战略。 发扬“狼狈精神” 狼狈精神是任正非关于狼文化的第三条定义。华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。我们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。 早期十年，个人英雄主义带来了高速成长，但十年之后的华为，面对着重大挑战—英雄们创造了历史，英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。正是太多的个人英雄们，把一部历史弄得脏兮兮、血淋淋，任何企业在原始积累时期，都无法避免这样一个过程。 任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是因为没有跨越这个坎。

华为的“狼性文化”

华为的“狼性文化” 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。 华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？ 华为文化？任正非文化？ 华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。 《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。 勇往直前的进攻精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为的狼性文化(案例分析)

华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为狼性文化利弊分析

华为狼性文化利弊分析 摘要 华为集团施行的是狼性文化管理，作为中国民营企业，华为集团能在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场，其独特的管理模式也在其中起到了不可磨灭的作用，其过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来了阴影。“狼性文化”是华为的伟大创举，是一种带有野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关、铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。本文从各个方面或深或浅地剖析了狼性文化对现在和未来的华为的影响，给出了一些独特的见解。 关键字：狼性文化激励拼搏双刃剑 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。对于华为，在它10多年公众化的漫长道路中，已经有过无数次被媒体和竞争对手拿来放在聚光灯下的经历。所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，引无止境地去拼搏、探索。狼能够狠狠地盯着一个目标锲而不舍，用心专一，不达目的绝不罢休，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。 华为集团的狼性文化是最有效率的军队文化、是永不停歇的创新文化、是踏踏实实的的学习型文化。狼性文化文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，它极大地激发了人潜在的主观能动性。 对于外部环境里说，狼性文化有着非常大的优势，它可以用最快的速度，用最好的方法来打败竞争者，从而取得有利的地位，狼性有着一种好胜的心理和永不服输的精神，结合企业的发展来说，在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器。 狼性文化包含着强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，这种与众不同的危机意识给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，艰苦卓绝、不懈奋斗成了前进的动力，正是在这种意识的影响下，才使得华为能够在市场上一路高歌猛进，不断创新，领先于其他同行，创造了一个又一个的奇迹。狼性文化傲视危机、绝地求生。危机无处不在，不止于人类，也不止于狼，生存是一场永远充满危机的游戏。把握时局，危机后面就是转机。

华为的狼文化

华为的狼文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 一、华为公司狼性文化的裨益 1、“狼性”锻造了华为无坚不摧的营销铁军。在华为，销售的口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，最讨厌的就是个人英雄主义，强调的团体协作和集体奋斗。这正是狼性文化的生动写照。任正非说，华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。在华为，营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。进公司后，华为一系列系统的魔鬼训练、培训和基层实习不仅统一了他们的思想行动，更让他们感受到生产和技术人员的辛苦劳累，增加了他们身上的责任感和压力。他们相互配合的效率之高让客户惊叹，让对手心寒，从签合同到实际供货只要四天的时间！华为人以精湛的技能熟练专业的营销知识和人海战术赢得了市场。华为竞争对手CISCO的销售员面对华为的竞争这样说道：“我都想辞职了，在哪都打不过华为，打什么输什么，投标也投不中，即使低价格也不行！”华为营销团队的厉害可见一斑。 2、狼性凸现了华为人良好的团队精神。任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”在华为内部的《华为人报》和《华为技术》《华为服务》中我们经常会看到一篇篇感人肺腑的文章，包括广为流传的任正非本人的《》有人说华为人的笔杆子跟海尔人有得一拼。任正非对《毛选》的滚瓜烂熟和灵活运用，通过内刊等各种企业文化网络平台不断把自己的思想与华为人分享，新员工入厂培训的任何细节都做得无微不至。他们不仅是这样说的，更是这样做的。在华为今天的网页上我们可以看到这样一个醒目的标题——《走出死亡之海——在死亡之海70小时求

2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及范文[2020年最新]

2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及 范文 01高考名校作文 阅读下面的材料，根据要求写作。（60分） 华为总裁任正非在一篇文章中讲过狼的特性：狼的嗅觉很敏锐，很远的地方有肉，它都会跑过去；它们有很强的团队精神，往往是一群狼而不是一只狼去抢肉；狼的奋 斗精神是不屈不挠的，有时甚至奋不顾身。 有人赞同这种“狼文化”，认为是团结奋斗、锐意进取的体现；有人反对这种“狼文化”，认为过于功利，过于残忍，缺乏温情；也有人认为“狼文化”在不同文化语 境或不同情况下意义不同，很难下结论。 对此，你有什么感悟和思考？请写一篇文章。 要求：自拟标题，自选角度，确定立意；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信 息；不少于800字。 02作文解读 从材料中看，“狼文化”是核心关键词。它的内涵和外延比较丰富，包括敏锐、 团结、奋斗、不屈不挠、残酷等。 那么，对于这些狼性的特质，你是怎么看待的？赞成，还是否定？或者，有不同 语境下的特殊意义？在写作过程中，要建构思路和写作内容。 一般从三个方面去思考： 首先，内涵是什么，有怎样的特征。 其次，为什么会形成狼性，在什么情境中产生狼性的。而原因分析，恰恰是学生 容易忽略的。 再次，是狼性的价值功用和影响。可以是良性的影响和作用，也可以是反向的危 害后果。 03审题立意 至于审题立意方面，材料的指向非常明晰。 可以从赞成“狼文化”的角度，可以从反对“狼文化”的角度，也可以辩证的眼 光去看待问题。 在写作过程中，要警惕以下偏题的情况： 1.中国对疫情反应敏锐，是高瞻远瞩的长远眼光是狼文化。 2.嗅觉敏锐就是眼光放的长远，格局要大，目标从省内到全国到世界。 3.研制大飞机体现狼文化。抗击疫情，团结一致，是狼文化；汶川地震，齐心协

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)

3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)

part1企业概况 1.1总说 技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

华为狼文化浅谈

论华为企业文化 学号：110725117 姓名：陈宓 华为在我国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就是使用狼性手段来追求结果。“选我不选你”就是华为的核心竞争力。据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个大客户的领导拉上关系，平时就非常留心观察对方。那时这位领导正在学车，但练习用车很少，练车的人很多，领导要排队等上一两个月才能轮到，这位主任知道情况后，四处托关系，在当地借了一辆崭新的轿车，趁周末的时间把车开到这位领导那里，并陪同一起练车。当时的场地由于刚下过雪，还没融化完，场里泥泞不堪，加上这位客户还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。这个主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时是严寒时节，这几位华为员工冒着严寒赤脚踏在冰水里，可是他们感到很欣慰，为了成功拿下这个项目，他们付出再多也是值得的。 像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。为了能和客户搞好关系，得到好的业绩，让上级看到自己的工作结果，华为的员工可谓是使出浑身解数。一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。”这也就从侧面反映了一个事实：所有企业最看重的还是一个结果，有了这个结果，人可以在企业中生存，企业可以在市场上生存。 今天，我们的银行经过股改上市的洗礼，完全成为了彻彻底底的企业。作为企业，行为的最终价值是实现结果，没有结果的行为是毫无意义的。即便是完成任务又怎样？在处处讲求实际、讲求成果的今天，无论你的过程多么精彩，如果没有看到结果，都是徒劳。 如何才能创造更多的业绩，为银行带来更多好的结果呢？ 首先，你要能站在全行的角度考虑问题。这样，同样的工作，你的工作结果一定比其他人更到位，你的表现会更出色，因为你不仅仅是关注自身的绩效结果，而是在关注这项工作对整个部门和行处的价值意义。思维的高度决定价值。只有先想到了，才可能做到。 然后，在工作的过程中，要坚定你的信心，对于自己向往的结果，不要说“我想

华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化

华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为的培训有如下特征： 1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。 2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。 3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训经费，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。 4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》、《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。 5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只要通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加

华为狼性文化

华为的“狼性文化”发言题纲 狼性文化内容： 一是有敏锐的嗅觉； 二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三是有群体奋斗 四（持之以恒） 一．你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？ 1．狼性文化中敏锐的嗅觉使华为对市场的反馈快速，对危机的产生特别警觉。 （具体表现在企业扩张时快速而凶猛。而在企业遭遇困难时，“末日”气氛又能使团队背水一战发挥最大凝聚力，战胜困难。） 2．勇往直前的进攻精神令对手溃败。 （使华为从管理层到各个团队成员都保持着对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持着对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持着强大而坚定的信念，并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。） 3．群体奋斗，强大的团队合作机制使华为在市场竞争中展现出了超强的战斗力。 （华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确个人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的、快速的高效运转。） 二．你认为“狼性文化”有哪些可取之处？有哪些不利要素？ 可取之处： 1. 敏锐的嗅觉使员工时刻胸怀危机感，永远保持清醒的头脑。

2.持之以恒的精神坚持集中一切资源发展自己的优势产业（而华为最初就是 做电信网络供应商的，现在还在持之以恒的做电信网络供应商） 3. 协作、配合，集体行动的精神。 4. 进攻精神在竞争中取得优势，成为强者，从而占有更多的市场份额。 不利要素： 1.淘汰机制使得华为的凝聚不够，员工流动率很大。 2.华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争 机器”。但热情冷却后“狼群”回归理性，强大的压力下反而会产生消极情绪。 3.狼文化必然导致内部组织残酷的斗争。 4.华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。 5.为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性，极易造成企业及员工在文化 上的迷失。 三．你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念？为什么？ 应该调整其核心理念。实现从中国式管理到混沌管理。为打破目前华为面临的种种困难僵局。华为应实现“狼性文化”的和平演变。（破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。）在“以人为本”的基础上，建立一个“健康、自由、宽松”的工作环境。重视员工个性和自主性。现实的教训说明华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将被僵化的企业文化拖垮。

华为狼性文化案例分析

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“华为的狼性文化”案例分析 1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。 2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识； 2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休； 3）群体奋斗，营销能力极强，效率高； 4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手； 5）能够很好的激发员工的进取精神。 缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作； 2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味； 3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢； 4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包； 5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。 与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十 年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。改革开放以来，人们的创业热情持续高涨，一批批地土狼们纷纷 投入到经济建设中去，他们培养了在极其恶劣的环境下狼一样的精神，在那样不是你死就是我活的环境里为 了生存，他们必须这样，不屈不挠、群体奋斗、残忍冷酷，不达目的决不罢休，因此就产生了狼性企业文 化，它是中华民族大文化中进取、协作精神的集中体现，它来源于大文化，并随着社会发展而不断的演变。 ? 3．首先，笔者认为狼性文化只是华为企业文化的表现形式，是其企业文化借以表现的载体，也就是说，狼性 文化是表象而非本质，其本质是协作、配合、进取的精神，狼性文化只是其本质的外在表现形式。在创业初期 狼性文化作为其表现形式立下汗马功劳，为企业的不断壮大发挥了巨大的作用，但是当企业的外部环境以及发 展战略改变时，这种表现形式不能与其本质保持一致甚至相背离的时候，就需要改变其表现形式以与本质相一 致，与企业的外部环境和战略相适应。换句话说，狼性文化与协作、配合、进取的精神并不是对等的，协作、 配合、进取的精神也可以用其他方式来表现。 下面笔者分析狼性文化的不适应性： 1）外部环境分析 ①和谐发展：自从胡锦涛主席提出和谐社会之后，社会上刮起了一阵和谐风。在这样的环境下，华为接连出现 了胡新宇事件和张锐事件这样极不和谐的情况，在社会上引起了强烈的反响，尽管这两起事件的发生有其自身 原因，但还是影响了华为的形象，对华为产生了一些负面影响。 ②社会需要人性化管理：随着社会的不断发展，人们生活水平的不断提高，人门越来越要求企业人性化管理， 他们要求在工作之余有丰富的精神生活，有自己的假期，有与家人在一起的时间等等，特别是外企人性化文化 的不断渗透，人性化管理的呼声越来越高。 ③ＳＡ８０００认证：是ＳｏｃｉａｌＡｃｃｏｕｔａｂｉｌｉｔｙ８０００的英文简写，它涉及童工、强 迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等内容，ＳＡ８０００是全球第一