华为公司的薪酬管理制度体系

华为公司的薪酬管理体系

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华为公司的薪酬管理体系

是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。

岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢?

曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。

“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。

“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：

“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?”

“这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”

除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。

在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得

了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才;另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：

结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。

构建内部公平与外部竞争的薪酬体系

所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：

河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢?

这说明了什么呢?公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢?张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。

而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。

体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分?对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢?

对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金;专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%;中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%;高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。

说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。

华为的薪酬体系模型

结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一;在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。

当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。

譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢?(事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的)，于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。

但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。

华为薪酬体系的整体框架

一、工资： 总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。 1、以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位

序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。 2、以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。 3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹

华为薪酬管理制度

薪酬管理制度 目录

第一章总则 (3) 第二章薪酬总额 (5) 第三章薪酬元素 (6) 第四章薪酬调整 (12) 第五章年薪工资制 (14) 第六章岗位绩效工资制 (16) 第七章计件工资制 (17) 第八章协议工资制 (18) 第九章其他规定 (18) 附件一：公司职系划分表 (20) 附件二：高层管理人员工资等级表 (24) 附件三：中层管理人员工资等级表 (25) 附件四：一般管理人员（含辅助人员）工资等级表 (26) 附件五：技术人员工资等级表 (27) 附件六：操作人员工资等级表 (29) 附件七：公司职位等级示意图 (30) 附件八：岗位系数分布图 (31) 附件九：高管年薪工资表 (32) 附件十：中层年薪工资表 (33) 附件十一：..................... 岗位薪酬中岗位工资与绩效工资所占比例34附件十二：.................................................薪酬发放流程35

第一章总则 第一条目的和依据 1.目的 使安徽电力建设第一工程公司（以下简称公司）薪酬体系与市场接轨，激发员工活力； a)把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展所带来的 收益； b)促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制； c)最终推进公司总体发展战略的实现。 2.依据 依据中华人民共和国有关法律、法规和上级主管单位的有关规定，制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司全体员工，其他下属公司和单位可参考执行。 第三条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、技能和业绩。 第四条薪酬设计的性质 薪酬设计的性质在于：薪酬改革重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系重新设计，对原工资实行封存式管理。 第五条薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。 1.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位，薪酬水平应有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。

华为公司薪酬管理制度(现行本-必看)

华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、

(完整word版)华为公司薪酬管理制度

华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

华为公司考勤管理制度整理版

华为公司考勤管理制度整理版

基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一、时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。 科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B

班： 9：00~12： 30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等：8：00~12： 00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理

中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小

华为工资体系大全

华为工资体系大全 华为员工对应的标准岗位工资： 13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 22-C：59500，B：？ A：？ 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。地区差异系数：一级城市1，二级城市0.9,**城市0.8其它的0.7。15级3-4w多期权。今年每股分红1块多。还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为13C-15B,普通工程师B 的等级为15A--16A。普通工程师A的等级为17C-17A。高级工程师B的等级18B-19B。高工A或技术专家19B--20A(华为技术专家的技术等级和待遇等同于**部门主管，若高级专家最高可达到

一级部门正职的技术等级21A-22B），**部门主管19B。A,二级部门主管20A，一级部门主管21B,A--22B最高等级22A。 这里所说的年收入也因人而异。如一个社招的18级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收入最多35万。而一个土著18级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿18A来说，每个月要交5700左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算2000吧，32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是30万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘16A（大多给16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是每个级别的最高工资等级。工资开价13500---15000之间），工作六年的可以去应聘15A,B（工资开价12000--13000之间，如开价16级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘18级，当然应聘的时候会和你讨价还价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（17a以上者）大多数会赶到海外。 04年进入华为的本科生目前大多15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜任工作普通社招员工，大多15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即16B，16A。如果社招工作8年的普通员工，大多给予16A或17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司）担任过公司正式任命的部门经理，并

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一

华为公司薪酬管理制度(现行本必看)(20210126231714)

华为集团----任正非 Q/OJJT-G-RZ-01-2011华为集团有限公司企业标准 薪酬管理制度 2011 —1 —1 发布2011 —1 —1实施 华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

华为集团----任正非 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2薪酬委员会职责： 3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级；三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。 具体岗位与职级对应见下表:

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1.与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2.与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的 职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支 付职位工资； 4、调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整，由 薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

华为公司的薪酬体系

华为公司的薪酬体系 是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像"狼"一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？ 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 "薪酬"对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 "HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。"那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：

华为公司的薪酬管理制度体系

华为公司的薪酬管理体系

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华为公司的薪酬管理体系 是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得

(完整word版)华为公司薪酬管理制度.doc

华为集团 ---- 任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 编制审核审批 任绵绵姜艳艳任正非 2011—1—1发布2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

华为集团 ---- 任正非 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（ A ）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（ C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

澳柯玛集团等级薪酬管理制度页

等级制薪酬管理制度 澳柯玛集团 澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团 （以下简称集团）各级员工 的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位（包括技术人员、销售支持人员和财务人 员）、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普 通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。

第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附 表一。第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工 作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方 法为： 1 澳柯玛集团等级制薪酬管理制度工作评价工资额= 点值* 工资调整系数* 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人 力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部 公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30% 。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确 定的工资额的70% ，按月支付，即：基本工资=工作评价工资额X70% 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、

管理制度澳柯玛集团等级薪酬管理制度

（管理制度）澳柯玛集团等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第壹章：总则 第壹条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利和保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第壹条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表壹。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每壹岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价壹览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整系数*工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。

第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整和集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及俩低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/降）后所于职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，于所于薪酬系列内调整职等，且按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，于本职等内调整职级，且按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付和前壹个季度公司总体业绩完成情况以及员工上壹个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法和年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资： 年度结束后，从当年运营中产生的净利润中提取15%比例（包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），且根据员工的年度考核结果进行发放。具体计算办法为： 该岗位对应点值*薪资调整系数*年度考核系数 某岗位奖励工资＝*奖励工资总额

华为公司财务管理制度

华为公司财务管理制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

财务管理制度 为加强财务管理，节约费用开支，提高公司经济效益，特制定本制度。 （一）采购款支付的审批 1、采购款是指：本公司购入的商品、材料、零配件、设备、工具、家具等所需 支付的款项，包括采购定金、预付货款、结算货款等。 2、除零星采购、急件采购外，其他款的支付应凭合同或订单支付。 3、采购款支付的审批程序： （二）差旅费 1、出差申请的有关规定： ①出差申请：凡出差范围超出公司所在地的城市，不论是否当天回来，均应填写《出 差申请》。 ②所有员工出差国外，均由公司总经理审批。 ２、差旅费报销的有关规定： ①没有已审批同意的《出差申请》一律不予报销；

②出差人员应于回到公司后三天之内填制《出差费用报销单》报送有关部 门，五天内《出差费用报销审批单》必须送达财务部，每迟一天罚款报销金额的 5%；如有特殊情况，由当事人书面说明理由报公司总经理审核同意后方可不被罚 款。 ③业务部门经理、总经理审核的内容：主要是审核出差日期、事项、人数、乘坐的交 通工具等是否属实； ④财务负责人审核的内容：审核车（船）票、飞机票是否真实、合法，住房、交通费 标准是否超标、计算是否准确等； ⑤出差期间发生业务招待费用的需按“业务招待费”流程单独填单报销。 ３、费用标准单位：人民币元

（三）业务招待费 1、业务招待费的控制。 １①业务招待费的开支须本着“必须、合理、节约”的原则从严控制，严禁弄虚作 假，一经发现弄虚作假，从严处罚。 ②业务招待费的控制方法：定额度、定标准、定人数。 A、定额度：业务招待费实行额度管理，超过当月累计额度的费用当月不得报销（1、 2月份除外）。当月累计额度按经集团公司审批同意的年度经营计划中的业务招待费计算，计算公式如下： 当月累计额度 = ×当月月份