完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制
完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制来源：《湘西组工》（2015年第6期）发布日期：2015年03月02日
州委常委、组织部长、统战部长曹普华
党的十八大以来，随着反“四风”、反腐败的深入推进，从严治吏和“为官不易”日渐成为干部管理的新常态，一些潜规则逐渐被打破，一些不正当的利益刺激没有了，在干部队伍风气大为改善的同时，也出现了不作为、不担责的消极苗头，从严治吏和干部激励似乎正在形成一对非此即彼、你伸我缩的“矛盾体”，完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制、充分调动干部干事创业的主动性和积极性，显得十分紧迫。
一、完善晋升机制，强化选拔任用的正向激励作用
目前全州共有机关干部17256名，其中一般干部5551名，乡科级干部10311名，县处级干部1343名，州级干部
51名，乡科级及以下干部占91.93%，县处级以上干部仅占8.07%。这种金字塔结构使不同层级的干部都会遭遇不同职
级晋升的“天花板”。如何完善干部职级晋升机制，科学合理使用干部，使干部各得其所、各尽其职、各展其才、各创其绩，是正向激励干部的基础性措施。
第一，强化用人导向激励。“用一贤人则群贤毕至，见贤思齐就蔚然成风。”正确的选人用人导向是对干部最好的正向激励。可以这样说，在从严治吏的新常态下，选什么人就是风向标。越是在一些人感到“为官不易”的时候，越是在一些人“为官不为”的时候，越应当坚持正确用人导向的正向激励，积极树立注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向，褒奖那些贡献突出的干部，支持那些一身正气的干部，鼓励那些老实干事的干部，鞭策那些相形见绌的干部，教育那些跟风行事的干部，约束那些投机钻营的干部，惩处那些贪污腐败的干部，使有本事、敢干事、能干事的干部得到重用，使不干事、会来事、不担事的干部没有市场，使污染政治生态的潜规则、坏风气、关系学失去土壤、失去通道、失去市场，这是对踏实干事、不跑不要的干部最好的正向激励。
第二，强化干部交流激励。人力资源管理上有一个“前三年优点相加，后三年缺点相加”的用人理念，虽然干部岗位调整不能完全照抄照搬这一理论，但对任职时间较长的干部适时进行交流任职，有利于激发干部进一步挖掘自身潜能。在职位资源日益稀缺和职数管理日趋严格的现实背景下，单纯依赖提拔激励干部，不仅作用有限，而且空间很小，应当结合干部队伍建设实际需要，充分发挥干部交流的正向激励作用，积极探索和综合运用培养性交流、适应性交流、考验
性交流、轮岗性交流等手段，通过交流给潜力型干部压担子，给能力不足干部添压力，给不胜任现职干部上发条，给任职时间较长干部换环境，补长干部能力短板，激发干事创业热情。在2011年乡镇党委换届中，我们探索推行乡镇党委书
记跨县市交流任职，对一批优秀乡镇党委书记进行培养性交流，被中组部选入乡镇党委换届干部人事制度改革100例。应进一步完善干部交流制度，畅通地方与地方、部门与部门、基层与上级机关之间的干部交流渠道，打破干部部门化，打破基层干部交流的内循环，通过交流实现对干部的正向激励。
第三，强化发展提升激励。每个人都希望自己能够得到社会的认可与尊重，而这种认可与尊重便是自我价值实现的标志。完善干部发展提升机制，也能充分发挥正向激励作用。这就要求我们越是强调“不能简单把职位作为奖励干部的手段”，越要重视为干部发展提升创造更多的学习培训、挂职锻炼、交流轮岗等机会，使其消除本领恐慌，增强自信心，激活上进心。特别是当现有条件不能满足干部个人发展提升愿望时，组织上应主动靠上去做工作，做好心理疏导，让干部找准努力的方向，看到进步的希望。当前，在干部成长“天花板”无法彻底打破的现实条件下，应积极探索创新非领导职务晋升方式。中央《关于加强乡镇干部队伍建设的若干意见》，对乡镇机关设臵主任科员、副主任科员等非领导职务
作出明确规定，基层干部倍受鼓舞、期望很高，希望尽快落地，以充分发挥其正向激励作用。
二、完善考评机制，强化监督考核的正向激励作用
中央《深化党的建设制度改革实施方案》提出，要深化干部考核评价制度改革，制定实施改进政绩考核等制度规定。现行的干部考评机制欠科学，制度本身及结果运用都存在问题，导致干部考评不仅没有充分发挥其应有的激励作用，反而容易挫伤干部的积极性、创造性和自觉性。特别是考核结果使用范围过于狭窄，没有很好地同奖惩、晋级、加薪、降职、调动等紧密结合起来，辛辛苦苦考核出来的结果，往往被束之高阁，有名无实，作用不大，导致干部考核的正向激励作用难以有效发挥。
第一，突出业绩考核。研究制定不同类型领导班子和领导干部业绩考核指标，使指标设臵和评价权重充分体现用业绩评价班子、评价干部的要求。明确不同考核类型与层次，根据岗位责任制定考核要素与标准，以增强考核的针对性。湘西州从2010年开始对各级领导班子和领导干部分级分类
别实施绩效考核管理，在考核指标设臵上，采取设臵差异化考核指标的方式，不同单位设臵不同的业绩考核指标，比如县市按重点工作、民生事业、社会治理、精神文明、生态文明、党建与机关管理7大块设臵指标体系，州直单位按职能
工作、重点工作、机关建设3大块设臵指标体系。通过科学设臵考核指标体系，对各级领导班子和领导干部实行多方位、多层次的考核，使考核结果准确反映主观努力的业绩和客观条件的业绩，较好地发挥了绩效考核的正向激励作用。
第二，改进考核方式。应在考核工作中引入预安销号、限时办结、督查问责等过程管理方法，对重要工作实行“一季一考核、一季一通报、一季一奖惩”，加强对实施过程的跟踪调度，及时传导压力，切实解决“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”问题，使考核真正成为督促具体工作落实的有效手段。针对以前存在的多头考核、重复考核问题，我州今年以优化考核机制为突破口，统筹实施五个文明建设绩效考核，统筹组织领导、项目设臵、指标体系、过程管理、结果运用，使考核结果更加准确反映实际工作情况，更能发挥正向激励作用。
第三，抓好结果运用。考评结果不论是好是坏都应公开宣布，这对于每个被考评者也是一次很重要的激励。考评是一种手段，不是目的，不能为考评而考评，而是为激励而考评。所以，应将考评结果与干部的物质奖惩、职务升降、级别调整、工资待遇等实际的、切身的利益挂钩，对优秀者实行物质奖励、授予荣誉称号，甚至是提拔重用等，对不称职、不胜任工作的，予以警告、训诫、换岗、免职等，既为优秀干部脱颖而出搭“梯子”，又要淘汰那些大错不犯、小错不
断、庸碌无为的不称职干部，真正发挥绩效考核鼓励先进、鞭策落后的激励作用，避免使绩效考核沦为“逆向淘汰”的反面激励。
三、完善晋薪机制，强化薪酬待遇的正向激励作用
不正当的利益刺激理应禁止，但完善正常阳光的薪酬待遇增长机制很有必要。公众反腐败，但不反对正当收入合理增长，更不反对基层干部的正当诉求。在以职定薪的激励机制下，行政级别决定干部薪酬，很多基层干部即使熬到退休还只是科员，工作付出与薪酬回报严重失衡。加上现行工资津补贴部分比重偏高，而津补贴由地方财政安排，民族贫困地区由于受制于地方财力，干部薪酬与发达地区的差距越拉越大，不仅起不到正向激励作用，反而容易滋生失衡感。建立合理的薪酬激励机制，对深化“四风”整治尤为必要。
第一，建立干部工资正常增长机制。确保工资水平与经济发展和物价水平同步增长，与国民经济发展相协调、与社会进步相适应。2006年以来，全国公务员基本工资标准一直未作调整，公务员工资与社会平均工资相比明显呈下降趋势。最近，关于公务员工资高低的争议已超出理性的范畴，越来越演变为一种社会情绪的宣泄。应建立和实施工资调查制度，定期对公务员和其他人员工资水平进行调查比较，使公务员收入有科学合理的参照系，合理设计工资福利浮动机制，使
之与岗位职责相均衡匹配，与国家财政收入增长水平相均衡匹配，与社会相关行业和社会总体平均工资水平相均衡匹配。
第二，推行职务与职级并行制度。薪酬待遇差、晋升空间小，使基层越来越陷入人才引不进留不住的恶性循环。比如我们的古丈县，县中医院的2名副院长因为待遇差，今年
相继辞职跳槽，目前两个县级医院仅有4名本科生。最近召开的中央全面深化改革领导小组第七次会议审议了《关于县以下机关建立公务员职务与职级并行制度的意见》，这是最好的正向激励，将拓宽基层公务员发展通道，能让更多人从职级晋升中获得相应的认同，有利于调动基层公务员的积极性。在执行过程中，我认为一要建立科学合理、公开透明的职级晋升方案，结合基层公务员的岗位设臵、工作能力、工作绩效、群众评价等进行考核，防止制度设计上的“一刀切”“齐步走”“大锅饭”；二要对民族贫困地区实行差异化的财政政策，加大财政转移支付力度，避免同一级别不同地区的公务员薪酬差距过大，造成新的不平衡。
第三，合理实施绩效考核奖励。可以把薪酬制度与绩效评估结合起来，在堵住各种不正当利益刺激“后门”的同时，适当打开干部绩效考核奖励的“前门”，通过建立科学有效的绩效考评机制，合理实施绩效考核奖励，调动干部干事创业的积极性。湘西州在建立基层干部待遇与区域经济发展水平相适应的增长机制的同时，推行村干部绩效考核，专门拿
出5000元作为村干部绩效考核奖励，只要各项考核指标达标，村支书年报酬就能达到1.5万元以上，使很多素质较高的能人愿意当村干部，村干部愿意值班，为群众办事，较好地发挥了正向激励作用。明年，我们准备在乡镇干部现有工资基础上，提高10%作为绩效考核奖励，真正树立关心基层、重视基层的导向。
第四，设立基层干部专项补贴。省里十分重视武陵山片区基层人才队伍建设，专门设立片区农村教育卫生人才津贴，发挥了很好的示范激励作用。在实施过程中，凤凰县将腊尔山片区村小教师津贴提高到每人每月1500元，泸溪县将偏
远村小教师津贴提高到每人每月1400元，凤凰、泸溪两县
现在出现了城镇教师向片小、村小流动的现象，农村教师要求进城的比以前减少了三分之二，正向激励作用十分明显，明年全州8县市都准备将偏远村小教师津贴提高到每人每月1200元，并按考核结果发放。应尽快建立和实施人才向基层流动、向艰苦地区和岗位流动、在一线创业的正向激励机制，参照省里设立农村教育卫生人才津贴办法，探索设立民族贫困地区基层干部艰苦岗位津贴，激励干部安心基层、扎根基层。
四、完善奖励机制，强化宣传表彰的正向激励作用
人都是有利益的，干部既是追求个人利益的“经济人”，也是追求社会尊重的“公共人”。在从严治吏常态化的现实条件下，应完善干部奖励制度，强化宣传表彰，注重从思想层面上认同干部、肯定干部、激励干部。现行的奖励制度很不健全，奖励方式没有结合高层、中层和基层等不同层次的干部需求而进行合理设计，激励的针对性与操作性不强，起不到实质性的激励作用。
第一，强化内因激励。习近平总书记指出：“现在，一个比较明显的问题就是轻视思想政治工作，以为定了制度、有了规章就万事大吉了。”结果使一些本来可以落实的制度得不到落实、一些本来可以避免的问题不断发生。理想信念是人的精神支柱和力量源泉，在从严治吏的新常态下，更应注重理想信念教育，引导党员干部树立正确的是非观、义利观、权力观、事业观，把从严治吏的禁令和条文转化为党员干部的普遍认同和行为规范，使外部激励变为自我激励，使从严治吏变成常态约束。同时，应加强爱岗敬业精神教育，引导干部在一个岗位，要有强烈的阵地意识，像战争年代那样，人在阵地在，培养职业精神，强化岗位责任，把职业责任感内化为高度自觉的责任担当。
第二，强化组织激励。完善干部奖惩制度，提高表彰激励的透明度和含金量，奖勤罚懒，奖善惩恶，奖能罚庸，确保奖罚经常化、制度化、公平化，充分发挥其正向激励作用。
湘西州坚持两年一次评选表彰十佳乡镇党委书记（乡镇长）和十佳乡镇党委，因为评选表彰过程规范透明、结果运用上及时到位，已形成品牌效应，基层参与度和社会认可度都很高，对乡镇党委和党委书记的正向激励作用非常明显。应尽快制定国家勋章和国家荣誉称号法，从国家层面出台政策规定，规范各行各业的评选表彰，形成体系完整的国家表彰制度，使受到不同层级表彰的对象，可享受不同标准的津贴或提前享受上一级工资待遇。
第三，强化社会激励。如今，反“四风”、反腐败等负向激励力度很大，震慑效果明显，而在正向激励、正面引导方面，效果并不理想，干部群体被“污名化”“妖魔化”，正在成为一个值得警惕的倾向。在这种情况下，应加强正面引导，强化社会激励，激浊扬清，崇善抑恶，有效遏制干部群体被误读的倾向，努力营造一个干部清正、作风清廉、政治清明、社会清纯的从政环境。特别是在全媒体时代，宣传工作要发出好声音，讲出好故事，引导好舆论，把握话语权，以正面宣传抢占网络舆论制高点，凝聚网络宣传正能量，为营造良好的从政环境积极发声、准确发声。
领导干部激励机制的调研报告
领导干部激励机制的调研报告 纵观多年来干部人事制度改革的探索和实践，我们看到从中央到地方，改革实践一直侧重于干部选拔任用机制及管理机制的建立和完善，如何对干部进行有效的激励，则相对研究较少，而这恰是加强干部队伍建设不可忽视的一个重要方面。为搞好《xx 区激励领导干部激励机制》的课题调研，我们组织力量，对全区街道、乡镇、区直机关进行了调研，共发放调查问卷355份（实收352份），并以书面的形式征求意见和建议及向个别领导干部谈话了解，对我区现阶段科（局）级领导干部的激励机制作了分析。 一、激励机制的内涵和意义 何谓激励，激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个术语，是指激发人的行为心理过程。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。正如，激励工人为利，激励运动员为名，激励领导干部则为民。随着我国机构改革的深入、政府职能的转变，各级政府机关行政部门及其公务员肩负的职责非常重大，人民群众对公务员
的期望也很高。如何充分调动公务员特别是作为基层各部门掌舵人的科（局）级领导干部的工作积极性，为广大人民群众和社会提供优质高效的服务，在我国改革开放和现代化建设进程中发挥应有的作用，是一个值得重视的、迫切的、现实的问题。 二、我区领导干部激励机制现状及存在的问题 xx区是xx市的主城区，是xx市的政治、经济、文化中心。XX年xx市进行行政区划调整，xx区的面积进一步扩大，现区域面积294.38平方公里，辖12个街道、9个乡镇，全区现共有科（局）级领导干部500余名，240多名分布在街道乡镇。近年来，为更好地激励领导干部，我区也积极研究出台了一系列干部激励方面的政策和措施，如实施年度目标责任制考核制度；评选满意不满意单位；公务员、事业人员年度考核；领导干部绩效考核；开展各类评选活动；开展公开选拔领导干部；中层干部竞争上岗；加大领导干部的交流；规范非领导职务晋升；制订相关约谈、谈心制度；优秀公务员疗养制度；实施综治、党风廉正、计划生育“一票否决”制度；在机关工作人员中开展末位淘汰制度等等。在一定程度上取得了良好的效果，得到了广泛的认可。如在此次的调查结果中对所在单位领导班子、对所在单位分管领导、对全区实行干部竞争上岗或公开选拔的成效感到很满意率和满意率两 项的总和分别达到了82.44% 、86.49% 、61.83% .但不可否认，现阶段领导干部激励制度同时也存在一些问题：
建设银行工作人员正向激励积分管理办法
第一章总则 第一条为建立健全积分管理激励约束机制，引导员工不断增强遵章守纪、合规操作的自觉性，激励员工主动抵制违规行为,有效防范各类风险和案件的发生，根据总行有关探索积分正向激励的精神，结合我行积分管理工作实际，制定本办法。 第二条本办法适用于河南省分行工作人员（含劳务派遣制员工）。 第三条轻微违规行为积分管理领导小组和归口管理部门为正向激励积分的管理领导小组和归口管理部门。 第四条实行正向激励积分应遵循实事求是、客观公正、有效激励、向前台柜员倾斜的原则。 第五条激励方式采取对符合条件员工给予正积分并据以奖励。在一个积分年度内，员工的不同行为均符合相应积分标准的，累计积分，累加奖励。 第六条正积分年度为每年的1月1日至12月31日，每个积分年度，积分奖励兑现后，积分从零分起算。最小积分单位为1分。 第二章积分条件和标准
第七条员工发现并抵制、举报轻微违规行为的，根据该轻微违规行为对应的违规积分标准积分，每次积1-3分。 第八条员工在行为排查中主动反映其他员工不良行为，经调查属实的，每次积1-10分。 第九条对同时符合下列条件的前台柜员给予正积分奖励，奖励积分5－20分。 （一）全年无轻微违规行为积分； （二）年业务量超过所在单位同类柜员平均值； （三）无《中国建设银行工作人员违规失职行为处理办法》第八条规定情形的； （四）受奖柜员不超过二级分（支）行柜员总人数的10%； 其中：业务量是指按照业务主管部门统计口径计算的柜员业务量，并据此计算单位平均业务量；年度内柜员轮岗交流，业务量累加计算。 第十条负有管理、监督、检查等职责的特定岗位人员，在正常职责范围内，纠正、制止他人轻微违规行为，不适用本章相关条款规定。但特定岗位人员在此基础上深度追踪又发现新的违规行为或风险隐患的，经二级分（支）行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。 第十一条员工有其他立功表现的，经二级分（支）行积分管理领导小组审定后，酌情给予正积分奖励。
财政局建立激励机制锻造干部队伍
财政局建立激励机制锻造干部队伍 注重激发干部的积极性、主动性和创造性，不断创新干部激励机制，是干部队伍建设的一项重要内容。新县财政局从实际出发，探索有效的激励机制，采取添动力、挖潜力、强能力、激活力等手段，锻造了一支朝气蓬勃、奋发有为、廉政高效的干部队伍。 教育引导添动力。有效激励是一种动力。为此，要从思想、学习、工作等方面着手进行有效激励。一是思想激励。把思想政治工作放在首位，这是财政系统长期以来自身建设的一条宝贵经验。我们始终坚持“两个结合”，力求“两个突出”。即：坚持把思想政治教育同热爱财政工作结合，使每个干部都具有忠诚的事业心、强烈的荣誉感和高度的责任感；坚持把个人成长进步同单位全面建设结合起来，增强干部大局观念；力求突出依法理财教育，以确保队伍从思想上和行动上保持清正廉洁、规范理财；力求突出争先创优意识教育，实现自我完善和提高。二是教育激励。以创建学习型财政系统为契机，营造重视教育、鼓励学习，财政干部热爱学习、主动学习的良好氛围。出台了鼓励奖励学习的规定，每年举行一次主题读书竞赛活动，对前10名给予奖励；对参加财经类大专层次以上自学者，其考试时间可视同工作时
间；对考试取得财政、会计职称者，中级奖励600元，初级奖励300元；对在县级以上业务知识竞赛取得名次者给予100元至500元奖励。三是目标激励。进一步优化目标管理，强化绩效考核，按照“在什么岗、负什么责、拿什么酬”原则，建立“能级+绩效”管理模式，改变岗责不匹配、责酬不对等状况，增强干部责任感和危机感。 科学考评挖潜力。人在一定压力下更能集中精力，能最大限度地发挥自身潜能，把事情做得更出色。为充分调动方方面面的积极性，一是倡树正确用人导向。优胜劣汰，把政绩突出、作风过硬、群众信任的优秀干部选拔出来。推行公开选拔、竞争上岗等制度，将竞争机制引入干部选拔任用全过程。近年来，我们拓宽视野，打破年龄、地域、身份和学历等界限，先后从乡镇财政所、局股室选拔25名优秀年青干部调整到股级岗位上来。二是建立考核办法。建立定性、定量相结合的具体考核项目和指标体系，并针对不同类型的单位和不同层次的干部，确定不同的考核目标，比如显性工作与事务性工作就不能用同一标准去衡量。考核目标能量化的指标都量化，不能量化的内容通过民意调查进行评价，以群众满意度来检验，切实增强可操作性。注重创新考核方法，在干部考核中坚持做到“四个结合”，即干部分类考核与干部分层考核相结合，平时考核与集中考核相结合，定性考核与定量考核相结合，组织评价与群众评价相结合，全面衡量
(完整word版)浅议如何建立健全考核奖惩激励机制
浅议如何建立健全考核奖惩激励机制 建立健全干部考核奖惩激励机制，对于推行横向岗责体系建设，进一步提高税收各项工作管理效率具有重要意义。因此强化对干励，既要完善考核激励机制，突出人性化管理，又要合理设计考核指标。建立科学的评议考核指标体系，实行过程控制，实施全一步提高考核激励工作的可操作性和实效性。 一、完善考核激励机制，不断优化考核手段 目前我们现有考核激励制度或缺乏实质内容或千篇一律、大同小异，考核激励留于形式：有的单位考核激励制度过于繁琐，缺乏性，部分单位调动干部能动性的有效办法和措施不多，考核激励的力度和深度不够，难以真正起到奖惩作用。推进横向岗责的生任，形成工作开展到哪里，评议考核就到哪里；过错发生在哪里，问责追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效系，就必须形成“有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩”的机制，将责任具体落实到每一个岗位、每一个部门，实现制度、机构责任的有机结合，部门之间、岗位之间建立起一种齿轮传动式的工作机制。实践证明“大锅饭”不好吃，“大锅饭”必然导致工作效率“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，久而久之必然影响干部工作热情和工作积极性。所以要实施对干部的全面有效考核，要研究制定便于考核的制度办法，明确岗责、指标到人，设立专门考核机构负责对日常考核相关信息的收集、处理和分析。要确立考核方式和考核工作的效率和效果，积极探索人工考核和采用计算机考核相结合的方式，对工作实绩的考核要重点强调计算机考核，对公共内步细化和量化，日常工作中要全面掌握干部的个人基础信息、岗位工作信息以及其他相关信息，采取共性指标和个性指标相结合的双量考核，应根据部门、岗位的实际，选择最适当的评议考核方法，可以采取部门之间、干部之间日常评议与上级定期考核相结纳税人评议相结合，主管部门与相关部门评价相结合，充分享用计算机信息资源使考核工作进一步深化和细化，增加考核的客观效性。 二、坚持以人为本，注重人性化管理 一是加强干部思想教育。当前不少干部思想认识不到位，总认为考核就是为了多扣钱，有的干部宁愿让扣点钱也不愿意多工作，些干部习惯跟能力差干部的比工作好坏，缺乏应有的责任心和进取精神。因此要在思想政治工作中加大对品德的教育和考核力度，同层次人员，分门别类、有针对性地做好思想教育引导工作，引导干部树立一盘棋思想，增强干部自我修养意识和责任意识。二是设，营造文化氛围，培育良好的价值观念、道德规范、行为规范与精神风貌，以人为本，利用税务文化陶冶干部的情操，要突出进一步深入开展“珍爱生命，承担责任，维护荣誉”地税核心价值理念教育活动，大力普及科学化、精细化管理理念教育，培养干发有为的信心和勇气，形成敢抓敢管、敢于负责、真抓实干的良好局面。要深入进行典型引路、比学赶超教育，引导干部端正奉不断提高干部队伍的综合素质。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我实现需要引导干部积极工作，规范干部行为加强管理。以制度建设为平台，突出人性化管理，综合考虑人员素质差异和岗位能力差别等现象，统筹兼顾，正视差异，包容共进干部的索取与奉献达到很强的一致性，激励干部高效工作。 三、实施全面全员考核，合理设计考核指标 一是全面考核干部。全面考核干部工作绩效，横向岗责评议指标能量化的应尽可能量化，量化指标要有准确的指标定义和解释或者不能定量评议的要定性评议。综合考虑加分因素和扣分因素，破解难以量化的考核难题，对共性指标采取考核扣分的办法，核应坚持扣分与加分相结合的原则，并将考核得分换算成百分比，作为全面考核的计分系数，对干部综合素质进行全面考核。二是的考核。在推行横向岗责体系建设的过程中，要对内设机构进一步整合优化，并合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的各科室各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，所能。三是合理设置考核指标。全面推行激励竞争机制，明确界定干部岗位职责，按照岗责体系明确的工作数量、工作质量、工
基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究 谢鹏
基于“正向激励”的绩效考核管理模式研究谢鹏 发表时间：2018-04-08T16:15:11.343Z 来源：《基层建设》2017年第36期作者：谢鹏 [导读] 摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积 内蒙古电力（集团）有限责任公司内蒙古呼和浩特 010020 摘要：电力生产和管理的特点决定了电力企业的管理模式，也决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核所不同的特殊性，呼和浩特供电局作为内蒙古电力（集团）有限责任公司直属的特大型供电企业，在绩效考核管理的探索实践中，以内蒙古电力公司业绩考核管理办法为蓝本，汲取国家电网公司绩效考核精华，紧密联系自身实际并进行了创新探索，形成了以绩效工作计划为龙头，正激励为主的绩效管理模式，大大激发了企业工作的积极性与创造性，考核的导向作用得以充分发挥。 绩效是组织管理的永恒主题，任何组织的管理活动都是为了获得某种绩效，绩效考核体系建立的首要条件是它的有效性。电力生产和管理的特点决定了绩效考核的内容、流程和重点与其他行业的绩效考核有所不同，绩效考核设计必须兼顾这些特点，才能确保考核体系能够有效实施，激励导向作用能够充分发挥。 1原绩效考核体系简介 呼和浩特供电局业绩考核体系是根据内蒙古电力公司相关要求建立起来的，采用“目标管理法”，重点是确保完成公司下达的各项生产经营目标，目的是引导和促进职能处室和二级单位完成年度重点工作任务。绩效考核以月度和年度为周期，分为三级进行，一级考核为局绩效管理委员会对各处室、单位以及中层管理人员的考核；二级考核为各单位对班组、班组长及本部专责，各处室对专责的考核，单位对班组、班组长的考核由各单位绩效考核领导小组负责，处室负责人负责对本处室专责的考核。三级考核为各班组对员工的考核，由班组长负责，一、二级考核采用“扣分制”，三级考核实行“加分制”。 2原绩效考核体系存在的问题 原有绩效考核体系中，一、二级考核采用“扣分制”，在受考核单位工作都按要求完成的基础上，无法对完成质量较好，效率高的部门进行加分，考核的公平性与导向作用未得以充分发挥，且在一定程度上影响了工作的积极性与创造性。 在对职能处室的考核中，采用自评为主，互评为辅，绩效管理委员会评价作为确定最终考核结果的方式，各处室在自评时，容易避重就轻，互评时又存在畏难情绪，绩效管理委员会对各处室工作完成情况缺乏有效监督与管控，使得对职能处室的考核无法真正落实，不能够合理拉开考核得分差距，不利于职能处室的工作效率，工作质量的提升，同时影响了工作作风与执行力。 3“新绩效考核体系”概述 为了解决绩效考核中存在的问题，增强考核的有效性。2014年初，局里组织相关人员赴国家电网公司有关单位进行学习，在广泛调研和总结多年绩效管理经验，深度剖析绩效管理存在问题的基础上，结合内蒙古电力公司在业绩考核管理方面的要求，制定了新的绩效管理体系并于该年10月份试行。 新体系按照公司业绩考核一体化的要求，将全局生产经营、党风廉政建设、党的组织干部队伍建设等纳入一体化管理，按照正激励为主，负激励为辅的原则，在组织绩效和员工绩效中全面推行加分制，将原考核体系中扣分为主，没有或很少加分的考核方式，变为以加分为主，扣分为辅的考核模式，更好地调动各级组织及各级人员的工作积极性，激活企业活力。 4主要做法及创新点 4.1实行加分制的考核模式，提升了工作的积极性 新的绩效考核体系以绩效工作计划为龙头。将全部工作纳入绩效工作计划，通过对各项绩效工作计划制订、实施等的考核及考核结果应用的全过程管理，实现绩效管理的全部目标。变“扣分”为“加分”，考核基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，高质高效完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分，绩效计划有明确的主管部门和主办部门，分为关键绩效计划、常规绩效计划、临时绩效计划三部分，充分发挥绩效计划对工作的指导意义。 每年年初，依据内蒙古电力公司年度考核指标、年度重点工作目标确定年度绩效工作计划，根据年度绩效计划分解确定各处室、单位月度绩效工作计划。每月根据计划完成质量与进度，对各处室、单位进行“加分”。通过强化计划管理，确保了企业各项工作的有序开展，提高了工作效率与执行力。实行“加分制”为主的正向激励考核模式，更有利于使受考核单位及人员接受考核结果，查找工作上的不足与改进方法，有利于考核主体科学评价受考核单位的工作完成情况，合理拉开考核得分差距，有利于激发工作的积极性，为企业实现各项工作目标提供保障。 4.2设置管理水平得分，激发了工作的主动性 新的绩效考核体系，对处室和二级单位的考核模块进行了统一。年度绩效考核得分均由月度绩效得分、年度绩效考核得分、创新激励得分、公司减项指标兑现分和公司综合评定兑现分五大部分组成。其中在年度考核中引入专业奖项加分及创新激励加分，在月度考核中引入突出贡献加分及专业处室加分，根据定性指标完成工作质量，定量指标超额完成幅度，给予一定程度的管理水平“奖分”。管理水平得分的设置，激发了受考核单位工作的主动性，形成了“赶超先进”的工作氛围，使得绩效考核导向激励作用的得以充分发挥。 4.3建立考核结果追溯制度，确保考核的公正性 强化考核结果分析制度，建立考核结果责任追溯制度。将内蒙古电力公司公布的季度、年度考核结果按照各专业在系统内排名情况及扣分项目两部分在局内兑现考核，考核结果于下达后次月一次性兑现到当前考核月，其中扣分部分按照实际扣罚分数的6-20倍进行兑现，系统排名按照前三名奖励，后三名扣罚的原则，最多加6分，扣4分。同时严格按照主管处室、主要责任单位、次要责任单位分解责任，并加大对主要责任单位的考核。通过对考核结果的追溯，落实了责任，使得各处室、单位有针对性的查漏补缺，并积极进行整改落实，提升了考核的针对性。 4.4加强处室自评监管，提高考核的公平性 每月月初，绩效考核办公室常设成员部门（综合管理处、人力资源处及组织处、干部管理处）对上月各处室月度绩效工作计划的完成
干部激励机制
干部激励机制 事业单位的人力资源主要包括行政管理人员、专业技术人员等。人力资源管理，是指以事业单位人力资源为主要分析对象，以社会公正和工作效率为目的，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用以及工资、保障等管理活动过程的总和。事业单位激励机制主要是通过考核评估、行政职务管理、员工奖惩、工资福利、社会保险管理等方面的构成。 一、事业单位激励机制存在的问题 目前，事业单位激励机制问题在于，一是缺乏针对不同层次人员的分类评价体系，实际考核评价效果不佳。这一问题突出表现在，单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性。在薪酬保障机制中现有的工资福利和社会保险制度并没有实现其应有的保障功能。事业单位工作人员是按照国家的工资制度进行工资分配，主要根据员工的职称和等级来确定收入水平，而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决。在这种情况下，工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异，从而不
能有效激励每个员工的工作积极性。二是绩效考核体系不健全。绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分，不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息，而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。要使每个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。 为此，事业单位应该建立起一整套科学、系统、合理的绩效考核成绩制度体系，才能实现更客观公正和准确的绩效评估结果的目的。 二、事业单位实现有效激励的对策 1.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。首先，每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。所以，事业单位人员激励要发现和体现差别。其次，员工的需求在不断变化，单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，事业单位应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。再次，不应把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应
完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制
完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制来源：《湘西组工》（2015年第6期）发布日期：2015年03月02日 州委常委、组织部长、统战部长曹普华 党的十八大以来，随着反“四风”、反腐败的深入推进，从严治吏和“为官不易”日渐成为干部管理的新常态，一些潜规则逐渐被打破，一些不正当的利益刺激没有了，在干部队伍风气大为改善的同时，也出现了不作为、不担责的消极苗头，从严治吏和干部激励似乎正在形成一对非此即彼、你伸我缩的“矛盾体”，完善从严治吏新常态下的干部正向激励机制、充分调动干部干事创业的主动性和积极性，显得十分紧迫。 一、完善晋升机制，强化选拔任用的正向激励作用 目前全州共有机关干部17256名，其中一般干部5551名，乡科级干部10311名，县处级干部1343名，州级干部 51名，乡科级及以下干部占91.93%，县处级以上干部仅占8.07%。这种金字塔结构使不同层级的干部都会遭遇不同职 级晋升的“天花板”。如何完善干部职级晋升机制，科学合理使用干部，使干部各得其所、各尽其职、各展其才、各创其绩，是正向激励干部的基础性措施。
第一，强化用人导向激励。“用一贤人则群贤毕至，见贤思齐就蔚然成风。”正确的选人用人导向是对干部最好的正向激励。可以这样说，在从严治吏的新常态下，选什么人就是风向标。越是在一些人感到“为官不易”的时候，越是在一些人“为官不为”的时候，越应当坚持正确用人导向的正向激励，积极树立注重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用人导向，褒奖那些贡献突出的干部，支持那些一身正气的干部，鼓励那些老实干事的干部，鞭策那些相形见绌的干部，教育那些跟风行事的干部，约束那些投机钻营的干部，惩处那些贪污腐败的干部，使有本事、敢干事、能干事的干部得到重用，使不干事、会来事、不担事的干部没有市场，使污染政治生态的潜规则、坏风气、关系学失去土壤、失去通道、失去市场，这是对踏实干事、不跑不要的干部最好的正向激励。 第二，强化干部交流激励。人力资源管理上有一个“前三年优点相加，后三年缺点相加”的用人理念，虽然干部岗位调整不能完全照抄照搬这一理论，但对任职时间较长的干部适时进行交流任职，有利于激发干部进一步挖掘自身潜能。在职位资源日益稀缺和职数管理日趋严格的现实背景下，单纯依赖提拔激励干部，不仅作用有限，而且空间很小，应当结合干部队伍建设实际需要，充分发挥干部交流的正向激励作用，积极探索和综合运用培养性交流、适应性交流、考验
完善干部正向激励问题研究
浅析完善干部正向激励 摘要：如何建立一部完善的激励机制，并始终保持干部职工长久的积极性和主动性，提高执行力，一直是机关事业单位管理者寻找的答案。通过长期的实践证明，人才资源作为一种战略性资源，已成为社会经济发展的关键因素，很大程度上对社会各项事业的良好发展有着至关重要的作用，如何正确地激励广大干部职工干事创业已经成为机关事业单 位改革的重点。 关键词：正向激励；建立机制 激励在日常工作中发挥着重要作用，因为任何组织都由人创建，由人来管理和运行的，因此人事决定组织成败的关键因素，组织中人的积极性的高低直接影响着工作效率的优劣。 激励一般被分为正向激励和反向激励，其中，正向激励机制是组织通过运用正面积极的手段或方式让干部职工在 心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，从而调动干部工作的积极性，激发干部的主动性和创造性，并保持持久性，以提高整个干部队伍的效率。 一、正向激励的基本出发点 在机关事业单位管理中，我们运用干部正向激励机制，
对象就是每个包括领导干部在内的干部职工，说直白一点就是组织中活生生的“人”，只有对人有深入的了解才有可能使正向激励机制更富有成效。所以，我们在制定和实施正向激励机制过程中，首先要明确的出发点是：对干部个体的理解和把握。因为人们对自身利益各自有不同的追求，其需要是复杂多变的；而且是随时间、环境的变化而变化的；人能够对各种不同的管理手段、策略和挑战作出择机的反应。正向激励就是要把人的内在驱动力、主客观需要、目标追求三个方面衔接并进行强化，设定科学的奖励激励机制，不断满足干部队伍多层次、多元化需求，以最大限度地激发干部队伍工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使之按照组织所要求的“行为”方式去积极、主动和创造性地开展工作，从而最大化地实现组织的预期目标。 二、正向激励的目的 干部正向激励工作的目的就在于，实现干部个人需要和组织集体需要的协调统一。 当前，我们的干部队伍积极性总体是高的，但也会发现，身边总有少数干部信念动摇、状态低迷、作风漂浮，积极性和主动性都很有欠缺，影响和制约着社会经济科学发展的大局。究其原因，主要有以下方面：思想上没劲头，不想干事；经济上没甜头，不肯干事；政治上没奔头，不去干事；能力上没出头，不会干事；机制上没想头，不利干事；工作上有
干部梯队培养实施方案
东莞华研科技后备干部培养方案 一、梯队建设纲要 1、梯队建设类别 1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队” 1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队” 1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队” 2、梯队建设目的 2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制； 2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才； 2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题； 3、梯队建设原则 3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等； 3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断； 3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育； 3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用； 3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。 4、职责分工 4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。 4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。 二、梯队建设程序
1、梯队甄选战略地图 2、梯队后备干部选拔标准： 2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力 2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业 2.3公司绩考被评A级的有优先提名权 3、甄选程序 3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下： 3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选 3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议 3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：
【基层干部管理创新类案例】“能上能下、容错纠错、鼓励激励”推动干部担当作为
江苏通州区：“能上能下、容错纠错、鼓励激励”推 动干部担当作为 【背景】 随着全面从严治党、从严管理干部的的氛围日趋浓郁，依法行政、“三严三实”的要求不断深入人心，“忠诚、干净、担当”正在逐步内化为广大党员干部的自觉遵循。但是在有些地方、有些干部中也出现了“多干多错、少干少错、不干不错”的论调，工作中依规办事的多了，主动作为的少了；狠抓落实的多了，改革创新的少了；遵章守纪的多了，主动服务的少了，干部干事创业动力不足正在成为一个突出问题。 党的十八届六中全会指出，党的各级组织要旗帜鲜明为敢于担当的干部担当，为敢于负责的干部负责。《关于新形势下党内政治生活的若干准则》强调，对干部必须既严格教育、严格管理、严格监督，又在政治上、思想上、工作上、生活上真诚关爱，建立容错纠错机制，宽容干部在工作中特别是改革创新中的失误，鼓励干部干事创业、大胆作为。南通市通州区探索建立“能上能下、容错纠错、鼓励激励”三位一体干部管理制度体系，坚持宽严相济、严管厚爱，大力整治为官不为、调整不适宜担任现职干部，同时建立容错免责、纠错整改和关心爱护、鼓励激励的工作机制，激发广大干部干事创业的积极性、主动性、创造性。 【做法】
南通市通州区制定《通州区推进领导干部能上能下实施办法（试行）》、《通州区领导干部改革创新容错纠错实施办法（试行）》和《通州区党政干部鼓励激励实施办法（试行）》，探索建立“能上能下、容错纠错、鼓励激励”三位一体的干部管理制度体系，在大力整治为官不为、调整不适宜担任现职干部的同时，旗帜鲜明地为敢于担当的干部担当，为敢于负责的干部负责，关心爱护干部，激发内生动力，推动广大干部干事创业，担当作为。 一、从严管理，推动干部能上能下。坚持全面从严，强化干部管理监督，着力解决干部干事创业压力不够的问题。一是明确领导干部下的渠道。推进领导干部能上能下，重点是解决干部能下问题。领导干部下的渠道，主要包括调整不适宜担任现职干部、问责追究、到龄免职（退休）、任期届满离任、健康原因调整、违纪违法免职。二是大力调整不适宜担任现职干部。根据干部一贯表现和工作需要，区分不同情形，经认定为不适宜担任现职的，采取调离岗位、改任非领导职务、免职、降职等方式进行组织调整。具体将不适宜担任现职的情况归并为“思想政治素质不过硬、纪律规矩意识淡薄”，“为官不为情节较重、干部群众意见较大”，“德行表现较差、群众不满意或不认可”，“干部考核考察中被认定为不称职或者不胜任”，“配偶已移居国(境)外、或者没有配偶但子女均已移居国(境)外”等5大类26种具体情形。调整不适宜担任现职干部按照动议、考察核实、提出调整建议、组织决定、谈话、按照有关规定履行任免程序的步骤组织实施。三是严明工作责任。把推进领导干部能上能下作为全面从严治党、从严管理干部的重要内容，建
量化考核重实效 正向激励促提升
量化考核重实效正向激励促提升 长期以来，赣州公司一直都非常注重推进实施全员绩效管理，但受长期大锅饭思想、平均主义观念的影响，绩效管理实施范围、深度有待深化，对提高工作质量的推动作用尚不明显。面对这些薄弱环节，赣州公司新一届领导班子深刻认识到，要抓好今年异常艰巨的发展改革任务，就必须同步深化全员绩效管理。 （一）统一思想观念，强化组织领导 年初，公司就将全员绩效管理确定为贯穿全年的重点工作，1月份召开市、县公司全员绩效管理推进工作电视电话会议进行，并多次在公司中层干部大会、总经理办公会、领导班子碰头会进行宣贯部署，统一了全体干部的思想认识。及时调整公司绩效管理委员会、绩效管理工作小组，全面推行三级绩效经理人制度，进一步强化了组织领导。 （二）突出量化考核，坚持公平公正 赣州公司在绩效导向上贴近供电企业生产经营实际，坚持倾斜一线、倾斜基层，突出核心专业、重点班组的原则，以量化考核为重点，强化考核流程，坚持公平公正。一是在指标制定上以定量为主、定性为辅。将以省公司确定业绩考核指标及赣州公司全年重点工作任务为主线，建立了覆盖所有部门和岗位的关键业绩指标体系，一线建立了覆盖全部班组的工作积分标准，在推行管理机关推行“目标任务制”考核、在一线班组推行“工作积分制”考核，使部门（机构）、及班组考核有制可依据。二是落实三级绩效经理人的责任与权力，公司层面负责二级部门（机构）的绩效工资分配，二级部门（机构）、班组负责本部门、班组绩效工资的分配，推行考核权与分配权相统一的考核机制，部门（机构）、班组按照公司绩效管理原则，结合自身职能特性细化考核实施细则。三是为保证考核过程公开透明，按月对各部门（机构）绩效总分及得分子项进行通报，并在公司协同办公系统公告栏公告考核结果，同时在公司内部网站设立绩效看板专栏，接受员工监督。 （三）操作先易后难，注重循序渐进 虽然经过反复宣贯，但绩效实施过程仍然可能出现不稳定因素。针对这一情况，赣州公司按照先易后难、循序渐进的原则，逐步细化深入。根据公司绩效修订意见，1—2月率先对部门（机构）绩效管理进行了先期试行；3月正式启动本部部门（机构）及员工“目标任务制”考核、基层班组及员工“工作积分制”考核，各项考核制度实施到位；5月规范了集体企业绩效管理原则，启动实施乡镇供电所全员绩效管理；8月出台基于县公司管理对标指标和重点工作任务两个维度进行系统衡量、排序和评价的《县公司企业负责人岗位评价实施细则》；9月制定《驾驶员全员绩效管理办法》和《设计单位全员绩效管理办法》，使特殊工作性质的岗位有了较强操作性的操作细则。此外，将县公司全员绩效管理的深化与“三集五大”体系建设紧密结合、同步推进，18家县公司已完成绩效办法和指标体系修订，全面进入运行阶段，公司系统的全员绩效管理成为一个有机整体。 （四）加大培训力度，定期评估提升
干部培养激励机制
当前新形势下干部培养激励存在有一些问题：干部培养激励机制不健全，难有吸引力；干部培养激励奖惩机制不到位，难有内动力，干部培养激励相关制度不完善，难有外驱力。现浅显谈谈对于相关问题的对策及措施。 一、引入人力资源管理理念，科学合理定岗定编 坚持公开、公平、公正的干部选拨任用制度，坚决杜绝和制止用人唯亲，用人唯情的不正之风。在选拔干部时，要做到如胡锦涛同志所说的“对那些长期在条件艰苦、工作困难的地方工作的干部要格外关注；对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意；对那些埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部不能亏待”，以严格的“入口”保证干部队伍精干、廉洁、高效。 一是狠抓干部选拔。选拔干部要着重把好“四关”：一是学历专业关。在选拔任用组工干部时必须把好学历关，一般要求应达到全日制本科以上学历。同时还要考虑专业，学历结构要尽可能的宽泛，尤其要多考虑法律类、管理类、文秘类专业。二是年龄阅历关。要兼顾年轻人年富力强，但阅历浅、缺乏经验，年长一点的阅历、经验丰富，但精力不足这两个方面。三是思想政治关。须严把思想政治关，确保政治坚定、品行端正、作风优良。四是考试考察关。按照程序严格进行组织考试考察，同时还要坚持上岗试用制度，待综合素质和工作水平达到相应要求和标准，正式录用。 二是做好干部管理。树立“以人为本”的管理思想，将人力资源管理理念引入干部管理，安排工作岗位要从每个干部自身最擅长的领域着手,让他们发挥最大潜能。结合工作实际因人而异建立和实行目标责任制，挖掘人的潜力，做到量才适用，加强沟通，鼓励干部发表意见，献计献策，行政决策透明化、民主化。对工作人员制定明确的岗位职责和工作人员职责，只有这样才能建立相对公平的干部激励机制。 三是科学定岗定编。从坚守岗位入手，有利于解决有人办事问题，设置占编制1/5的岗位；从遵纪守法入手，有利于解决办事不出问题，设置占编制1/5的岗位；从完成工作任务入手，有利于解决会办事问题，设置占编制3/5的岗位；从激励机制的完善入手，解决份外工作不愿干问题，实行聘用制等方式。 二、加强素质教育培训，完善竞争上岗机制 （一）、注重干部素质教育培训 干部教育培训应本着“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，把党和国家的要求、岗位的需要和干部自身的需求有机结合起来，做到按需施教，有的放矢。
012职工正向激励管理制度
012职工正向激励管理制度 QLS/XHG-AH-012-2014 1、目的 为了培养职工对公司安全管理的参与意识，倡导公司安全激励文化，发挥职工的聪明才智，调动职工为公司安全出谋划策的积极性，提高其自主管理能力，激发职工关心企业、热爱公司的热情，鼓励职工为公司的发展提出合理化建议，推动公司安全有效开展，以“推亮点、树标杆、抓改进、促实效”为原则，结合公司安全生产实际，制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于公司全体职工所提出的合理化建议。 3、引用文件 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国环境保护法》 《中华人民共和国工会法》 《水泥企业安全生产标准化评定标准》 4、名词解释 4.1正向激励是指对职工的安全行为进行正面强化，使职工以一种愉快的心情继续其行为，并对职工的符合组织安全目标的期望行为进行奖励和表彰，以使这种行为更多地出现，提高职工的积极性，主要表现为对职工的奖励和表扬等。 4.2合理化建议是指是指职工或团队针对公司安全管理的各项工
作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。 5、职责 5.1公司主要负责人及时响应并处理职工正向激励和合理化建议，并对所认可采纳的合理化建议提出者进行表扬、奖励批准。 5.2绩效工资领导小组负责进行审核评议，兼任审委会，其工作职责如下：由“” 5.2.1研究与制定合正向激励和合理化建议的管理政策与制度建设。 5.2.2对重大建议事项进行评议，决定是否采纳。 5.2.3对已采纳实施的建议进行过程跟踪，以防范决策失误，并及时予以调整，避免风险。 5.2.4对实施后产生效益的合理化建议进行效益评估。 5.2.5制定奖励政策，审核各项获奖项目的具体内容。 5.2.6确保工作质量及有效性，对正向激励和合理化建议能正确评估、合理授奖。 5.3公司安委会负责正向激励奖项的现场核实、调查工作，制定正向激励奖项制度。 5.4综合办是公司安全正向激励和合理化建议的归口部门，负责建议的收集、筛选、呈报、组织评议、跟踪、兑现、反馈，并对已采纳的合理化建议的实施情况进行记录及奖励等方面的组织工作。 5.5综合办负责及时向公司总经理汇报奖项评选情况，并对总经理审批认可采纳的正向激励奖项进行兑现，并通报表扬、发放流动红旗。 5.6综合办劳资员负责将审批后的正向激励奖项兑现在部门绩效考工资中，个人奖项在二次分配时兑现到个人绩效工资中。
激励机制在学生干部培养中的应用
激励机制在学生干部培养中的应用 学生干部是高校学生管理队伍的重要组成部分，将激励机制的原理与方法运用到学生干部培养中，能有效提高学生干部的积极性、主动性和创造性，从而提高学生管理工作的效率。 学生干部在高校学生管理工作中占有非常重要的作用，是联系学校与学生、辅导员与学生的重要渠道，同时也是高校第二课堂活动的主力军，起着组织、策划与参与的重要作用。充分发挥学生干部在学生管理、维护安全稳定以及开展丰富多彩的第二课堂活动有着非常重要的现实意义。如何加强学生干部的培养，打造一支高素质的学生干部队伍，是高校学生干部队伍建设的重要课题。 一、激励机制的内涵及主要方法 1.激励机制的内涵。“激励”一词，作为心理学术语，指的是激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种外部刺激影响下，使行为者获得某种内部的推动力。激励理论是现代西方行为科学的一个重要理论，是个体行为研究的核心问题。它从分析人的行为入手，根据人的需要设置一定的目标，并通过目标，使人们出现有利于组织目标的优势动机，按组织目标所要求的方式行动。 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励课题相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的
要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：诱导因素集合，即用于调动学生积极性的各种奖酬资源；行为导向制度，即组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定；行为幅度制度，即对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。 2.激励机制的主要方法。（1）目标激励法。目标激励法是指通过树立远大目标，使学生干部看到个人价值实现的方向，从而把内在的潜力激发出来，追求目标的实现。正确而有吸引力的目标，能够激发学生奋发向上、勇往直前的斗志。在目标的设置中，要注意以下几点：第一，目标要明确具体；第二、目标要难易适度；第三，目标要有针对性。（2）竞争激励法。竞争激励法就是采取竞争的方式，培养和激发学生干部的竞争意识，在学生干部中形成你争我赶的一种激励方式。要营造竞争氛围，培养学生干部的竞争意识，鼓励学生干部积极参与竞争，从而形成良性的竞争环境，促进学生干部的健康成长。（3）奖惩激励法。奖惩激励法就是对学生干部的某种言行给予褒或贬、肯定或否定、表扬或批评，激励他们趋向好的言行的一种激励方式。奖或惩都能起到激励的作用，只要奖惩恰当，不仅能使人消除不良行为，而且能化消极因素为积极因素。对表现优秀的学生干部，要公开表扬，以使他的进取心、责任心、事业心得到加强；对表现不好的学生干部，则要单独谈话，进行批评教育，使其能认识到工作中的不足，改正缺点，逐步完善自我。奖励以精神奖励为主、物质奖励为辅；惩罚以批评教育为主，训斥、撤职为辅。（4）榜样激励法。所谓
基层干部激励办法目标管理
1.0 目的： 为激励基层干部，促进全体员工在品质、效率、成本、交期和6S及提案等方面的改善。 2.0 适用范围： 本办法适用于运营中心各部门基层干部和职工的激励，鼓励全体员工对现场各项管理指标进行自主改善和自我提升，不断为公司创造更好的业绩和建立持久的改善团队。 3.0 权责：
3.1 总监（或其授权人）：核准基层干部及职工在品质、效率、成本、交期、6S等方面的改善成果 和奖励成绩的核定。 3.2 激励评审委员会：由品保、工程、资材、生产、人资、工模的主管或经理人员组成，负责对相 应改善成果进行评审。 3.3 品保部：负责收集品质数据（包括客户反馈，生产过程和出货检验）及确认品质改善成果。 3.4 生产部：根据公司指标及目标要求，各部门或车间以组为单位进行品质、效率、成本、交期或 6S，但改善主题可不局限于此。 3.5 资材部：负责依据业务需求安排生产，控制各生产部依生产排程和收尾进度等生产任务。 3.6 工程部: 依据工艺和技术实际需要，对相应改善项目提供技术支持及协助对有关技术方面的成 果进行确认。 3.7 人资部：依据激励评审委员会提交的绩效和奖罚进行监督和辅导。 3.8 财务部：依据实际运营中心现场奖励名单发放并提报的金额进行报销,罚款从当月工资中扣除。 3.9 运营中心：负责对基层干部绩效成绩及绩效奖金进行核定。 4.0 定义： 4.1 自主改善: 各生产部门之各小组依据自动自发的原则，不断改善品质、效率、成本、交期、6S， 促进公司进步，养成不断自主改善的企业文化。 4.2 评比规则：以月度进行评比，各项指标根据车间生产性质不同而订定不同目标，而提案改善列 为专案评比（不限制任何部门或任何人员）。 4.3 激励方式：各部门内进行相互竞争和激励，基层干部带领小组成员开展自主改善并做持续改善， 比赛分为单项比赛和全能比赛（五项）。 4.4 评比方式：采用小组竞赛及关键岗位评比。 4.5 激励奖项： 4.5.1全能奖：三组取前一名，四至五组取前两名，六至八组取前三名（部门内只有三至五组的须以两月成绩进行评比）。 4.5.2单项奖：只设品质，效率两项，且为部门所有不同组别参与评比。 4.5.3必须是得奖小组前三名的小组关键岗位的员工才可领奖。 5.0 作业内容： 5.1 品质改善：为提升员工不断改善品质，需要进行品质评比，其中包括抽检不良率，品质改善（包 括下工序投诉和5M1E重犯次数及人为返工批数）。 5.2 效率提升 5.2.1工程部在新产品放产前进行标工评定，但标工修订原则为不成熟产品或量小（2K内）依三 个月或6个月的生产效率修订，而量大（批量在10KPCS以上）或成熟产品依一个月生产效率进行修订。 5.2.2 为激励基层干部自我改善效率，组长须带领本线员工一同努力达成生产效率目标，同时公 司依据目标达成程度不同，将组长的绩效工资和岗位津贴与生产效率成果挂勾，依6.2实施不同程度的奖励。 5.2.3 当日生产中员工在标准工时内提前完成生产时，生产部门组长依据标准工时核算给员工 （半小时为单位）（不包括新产品试产）。 5.2.4 当批产品在生产中因员工自身作业疏忽而导致产品返工时，相应在线人员须利用业余时间