新产品研发管理办法
新产品研发管理办
法
1
2020年4月19日
新产品的研发管理办法
1、前言
（1）、本规定为规范西双版纳州龙新橡胶有限公司新产品研发管理规定。（2）、本规定于首次制定。
（3）本规定的适用范围：生产系统、采购部、销售部、财务部
2、术语的定义
本制度中所指的新产品的开发指新产品开发和产品的持续改进。
2.1 新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司原产品的新型产品和在公司已批量生产的某种产品的基础上改动而形成的一种新的型号的产品。
2.2 产品的持续改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，经过改进一个或一个以上的产品，改动而形成的新的型号的产品，或未成形新型号的产品。
2.3 产品研发阶段
产品研发阶段分为产品样机阶段、产品小批量试产阶段、推广阶段、持续改进阶段，分别涉及技术中心、生产部、动力车间和销售部。
3.主要内容及职责要求
3.1 产品开发形式：主要是将科技成果经过小试、中试放大，尽快地形成工业化生产，转化为生产力，将新产品经过六项指标检测（杂质、灰分、挥发分、氮含、PO(塑性初值)PRI（塑性保持指数）、门尼指标进行检测），以达到高效率、高质量的产品，获得经济效益和社会效益。当前我公司的技术中心开发条件处于同行业领先地位。
3.2 技术中心职责
（1）根据市场需求和公司项目规划提出详细的项目研发计划。
（2）实验阶段的立项及实施，并参与小批量试生产阶段、小批量推广阶段。
（3）对原有产品的改进。
（4）对用户订制产品的设计及实施。
（5）技术文件的保管、发放及修改。
（6）对公司其它部门的技术支持。
（7）技术培训。
（8）支持申报专利、申报计划/基金/奖励、产品认证。
3.3 生产系统职责（指涉及开发项目的职责）
（1）根据公司项目研发规划提出中试生产的项目计划。
（2）小批量试产项目的立项和实施。
（3）小批量试产产品的入库和发货。
（4）对产品设计提出改进意见。
（5）负责对中试生产过程进行评价。
3.4 销售部职责（指涉及开发项目的职责）
（1）根据公司项目规划提出中试推广计划。
（2）负责产品推广进度及推广过程的实施。
（3）负责对新产品推广过程进行评价。
3.5 财务部职责（指涉及开发项目的职责）
财务部负责对各个新产品开发过程中的每个阶段的财务情况作跟踪分析，并进行新产品开发过程的资金管理及新产品收益预期分析。
3.6组织形式
采用项目负责制：新产品的每个阶段由相关部门经理设立不同的项目经理，中试生产阶段的部门经理由生产部经理设立，推广阶段部门经理由市场部经理设立。各部门经理及项目组成员对项目的流程负责，当过程中出现跨部门的事情，由部门经理和总经理进行协调。各部门经理指新产品开发过程中涉及到的研发生产和销售部门经理。
4.项目的立项
4.1 项目来源
项目的立项采用公司下达任务和项目组提出相结合的方式进行。公司根据市场需求及产品发展方向。于年度末提出下一年度的项目开发计划，各开发部门根据资材部和销售部反馈信息，对项目计划及时进行补充并制订出各部门的项目开发计划和进度表。项目分为公司级项目、部门级项目和用户订制类项目三种。每个项目分为三个阶段：实验阶段、小批量试产阶段和小批量试产推广阶段，原则上每个阶段要进行单独的立项和评审。若不需要立项和评审，则需由部门经理复核，生产副总、常务副总、总经理进行审批。4.1.1 公司级项目
公司级项目是指新型号的橡胶成品的研究、控制方法的研究等项目，主要属于新产品开发类项目，属公司必须开发的项目。
4.1.2 部门级项目
部门级项目是指将有一定研究基础的技术应用到产品设计中，主要指型号扩展类和继续改进类项目。主要考虑产品适应行业的能力，包括技术性能、环境适应能力及产品性能。
4.1.3项目的立项过程
项目的立项分为总体项目立项和各阶段的立项，项目的立项、实施过程及设计更改原则上应符合“设计开发策划控制程序”、“设计开发评审、验证和确认控制程序”、“设计更改控制程序”等程序文件及相关支持性文件的要求。
4.1.4项目的立项申请书
立项申请书中，对项目的三个阶段完成时间、人员、项目奖金、项目输出将做出规定。研发和市场部经理对所属项目进行统一组织协调，并确定各阶段的项目经理。研发中心组织有关人员进行调研并做出可行性论证，由部门经理填写《立项申请书》。立项申请的评审人员为技术中心和销售部。各阶段项目经理必须参加。
4.1.5项目书
各阶段项目经理依据项目要求、有关标准及用户要求填写各阶段的《项目书》，应说明项目的具体要求、预计项目起止时间、预计项目经费等其它内容。一经确定，须严格执行，无特殊情况不得更改。
4.1.6项目组成员
项目组成员由技术中心提出，并由部门经理和新产品各阶段对应的部门进行协调，实验阶段由质检车间主任负责协调处理、小批量试产阶段由生产部经理会同质检车间主任协调处理、推广阶段由销售部进行协调。项目组成员一经确定，非特殊原因不得退出。
4.1.7 进度计划书
一般情况下，立项后的项目经理应立即提交《设计开发进度计划书》，进行项目任务时间的拆分及分任务责任人的规定，也作为各中心进行考核的依据。
4.1.8立项通知单
新产品各阶段向财务部提供《立项通知单》，进行项目财务管理。5.
项目的实施及验收
5.1新产品开发流程
5.1.1各级经理的责任
技术中心负责项目的实施；部门经理负责项目的过程监督及协调；各部门所属中心总经理负责项目各阶段的评审及评分。项目经理有权根据工作状态对项目组成员提出更改。 财务 产品制样品评小批量试产推广立项 推 广 推广评审 财务 立项通知小批量试产小批量试产小批量试产小批量试产
产品立立项申财务
总经理技术中生产部 销售部
5.1.2 项目的监控和更改
技术中心应对项目时间及经费进行监控，在更改设计输入或在时间进度、资金使用等方面超出规定时，应提前向各部门经理和中心经理提交申请，各中心批准后在相关表格中进行记录，如需更改的须以工作联络单的形式提出更改申请，报财务部、行政部备案。
5.2 文件评审
5.2.1应提交的文件包括两部分，一是生产、市场需要的文件，二是研发内部的文件。评价结果填入《设计开发验证报告》。
（1）生产、市场需要的文件
书面的和电子文件形式的标准化的全套设计文件（图纸、料单、说明书等等）以及必须的工艺文件（新产品、检验文件等等）。用户订制类项目应提交用户认可或付款证明。
（2）研发内部的文件
需要提交计算书、技术总结报告、程序流程框图、带注释的源程序文件等。
5.2.2设计验证
该阶段所有工作完成后，项目组填写《设计开发验证报告》
5.3小批量试产阶段
小批量试产阶段主要目的是考核新产品的批量生产性能，以及生产流程
和工艺的合理性。该阶段的主要工作内容：小批量试生产、生产过程培训，并确定所有生产过程需要的文件。试产产品的数量由技术总监确定。试产不经过，可追加试产。小批量试产采用项目负责制。设立试产阶段项目负责人，负责人由技术总监指定，人员由技术中心、生产部人员组成。
5.3.1 小批量试产方案评审
试产方案评审前负责人应将产品文件资料、测试报告复印件上报生产副总、常务副总、总经理，并抄送生产部经理进行文件资料的签收，公司领导应组织人员审核文件资料，如有必要还可要求试产项目负责人一同参加，填写有关试产的文件表格、召开试产评审会。
试产项目负责人负责组成试产阶段项目小组，提交《小批量试产项目书》、《小批量进度计划表》。试产方案中应包括：生产工艺、样品设计及试产产品数量、人员、完成时间，以工作联络单形式上报试产通知发销售部、财务部备案，并会同质检车间做好产品检验报告、成本分析报告等上报公司领导审批。
5.3.2 小批量试产实施阶段评审
（1）新物料采购和验收评审：小批量试产产品在新增物料采购完成后，要提出验收标准及指导生产质检部门进行验收。由小批量试产负责人负责。（2）产品工艺的评审：由生产部技术员负责。
（3）产品检验的评审：由质检车间技术员负责。
5.3.3 小批量试产结束评审
小批量试产入库后，由生产部技术负责人对试产过程进行评价。提交试产推广的有关资料文件，由生产副总、常务副总、技术总监、总经理组织相关人员评审。
5.4 试产推广阶段
新产品推广主要测试新产品在市场中满足客户的能力并总结出推广此产品的模式。
5.4.1 试产推广立项
试产推广立项时提交推广方案，方案表中要包括选择试用业、典型客户等。试产推广立项由销售部完成。
市场推广的组织形式图：
销售销售分公客户
技术中
5.4.2实施过程
立项方案中应有以下内容：
（1）推广行业和典型用户的选择
（2）销售人员的培训
（3）服务人员的培训
（4）重点客户的培训
（5）用户的评价
（6）产品的处理
5.5持续改进阶段
车间技术员负责持续改进阶段。该阶段的主要工作内容：产品及设计资料的不断完善；对销售及售后服务提供技术支持。
6、资金及材料的使用管理
6.1 借款、报销和领料
技术中心人员借款、报销、材料采购和领用应根据公司的有关规定执行。
6.2特殊情况下的借款、报销和领料
当计划项目实际执行时间或经费支出超出“设计开发立项通知单”的规定时，财务部有权拒绝该项目任何业务（包括借款和材料）。
6.3费用归属
项目各阶段发生的费用分别计入各阶段中，各阶段费用由技术中心提出申请，报部门审核，生产副总、常务副总、总经理审批；
7.研发奖励体系
7.1研发奖金
效益在100万以内产品研发奖励按合理化建议7.2.2项执行，即：技术类建议实施后，确有成效，且可计算获益金额时，以实施一年时间的获益金额乘以奖金为绩效奖，最高以10000元为限，项目实施后产生巨大效益，可向董事会申请特殊专项奖励。其标准如下：
7.1.1效益100万以上开发项目等级奖励标准
项目最终等级由项目组评审，由生产副总、常务副总审核，总经理审批确认，具体评分标准详见《项目等级评估表》，最终评定结果报董事会审
批。
7.1.2 推广阶段其它部门的费用
推广阶段的非研发人员的费用暂不参与研发中心奖励计算，但进行单列跟踪，合适时再计入奖金扣除计算。
7.2 项目开发团队奖金分配
按照技术开发团队与协作开发人员9：1的比例进行分配，见下表：
7.2.1技术开发团队中的人员奖金系数分配按在新品开发工作中承担的日日工作量、工作难度、工作效率以及工作态度，制定各项目组内部分配明细,填写《项目开发团队奖金分配审批表》上报审批。
7.2.2项目产品最终考核：由技术总监组织相关部门进行产品考核评分，相关责任人填写《项目最终产品考核表》，汇总评分后上报审批。
奖金计算。
如技术开发团队组长奖金=奖励标准（A或B、C、D）×项目产品最终产品考评得分/100×系数分配×90%,总系数为3.0，具体分配细则由所涉及部门会同分配，报公司领导审批，详见《项目开发团队奖金分配审批表》。
7.3奖励兑现条件
7.3.1已经过项目最终产品综合评定，评定结果必须为“合格”。
7.3.2新项目产品技术资料（包括设计图纸、产品BOM或工艺定额、作业指导书、专利申请等）齐全归档。
7.3.3此项目开发团队对此项目产品承担终身技术改进或工艺升级责任。
7.4奖金兑现流程
项目开发小组申请—填写项目开发团队奖金分配审批表—总经理批准—财务部兑现。
8.本办法由行政部、生产部、质检车间会同负责解释和修订；
9.本办法自即日起立即生效；
相关表单：1.《项目立项申请书》
2.《项目书》
3.《设计开发进度计划书》
4.《立项通知单》
5.《设计开发验收报告》
6.《小批量试产项目书》
7.《小批量试产进度计划表》
8.《项目等级评估表》
9.《项目开发团队奖金分配审批表》
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
典型的新产品开发流程
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
新产品开发控制程序
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理
批 准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到： ４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取 的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项 目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员．
新产品开发项目管理办法
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发的结构化流程管理
新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义
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精品文档 1 目的和范围 1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平； 1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。 1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。 2 引用（相关）标准和文件 无； 3 定义 3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点； 3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。 3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目； 3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目； 3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目； 3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目 3.3 项目目标：项目所要达成的目标。 项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。 3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S 精品文档
是指销量Sales Volume的简称。 3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。 3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。 3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。 3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。 3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。 3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经**集团有关会议批准或按程序申报并批准。 4 职责 4.1 项目组长 精品文档
新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
管理体系文件新产品开发流程
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
新产品开发管理办法95728
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一. 目的
1. 确保新产品开发遵循既定流程,以最正确之方向、最经济之成本、最快之速度、最优化之设 计进行,达成公司经营目标。
2. “质量是设计出来的,质量是制造出来的”,籍由适当之设计规划、设计审查、设计验证、设计 确认,确保新产品符合既定之标准,满足客户需要。
二. 范围
1.适用于本公司自行设计与开发之新产品;其中新机种的开发按本办法所规定的流程来规范运 作;改型产品的开发可视情况对某些流程之运作进行删减调整,其具体运作流程以其“新产品 开发进度管制表”进行管制。
3.本程序将産品设计开发与工艺设计开发整个过程分爲以下的 5 个阶段：産品策划阶段、産 品设计阶段、工艺开发阶段、试产阶段、量产阶段。
三. 定义
1. 新产品:新产品分为新机种和改型两类,新机种是指在外观或功能上相对于原有之常规产品 有重大改进与突破,或本公司从未生产过的全新的产品;改型是指在不改变核心结构的前提 下对相关特性做改变,以符合不同客户、市场的需求.
2. SOP:作业标准书 3. SIP:检验规范书 4. SNP:包装规范书
四. 权责
1. 项目工程师：主导新産品整个项目开发的推进,为具体工作推展的责任人。 2. 项目小组:整个新产品设计开发及生产试作等各项具体工作执行的团队。
五.内容
1.新产品开发管制作业流程图
流程图 新产品开发提案
权责单位
相关说明
产品企划阶段开始
表
单
相关单位
1)经市场需求调查、竟争对手分析、新产品销 售前景预测等作业完成且可行后提案,需注明 产品开发提案单 详细要求和进度
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NO
新产品开发介绍会
产品开发与设计管理制度
产品开发与设计管理制度 一、产品开发项目经理制管理制度 第一章目的 第一条为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动科技人员的积极性和创造性，形成改进一代、开发一代、预研一代的产品开发格局，特制订产品开发项目经理制管理制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司产品开发项目。 第三章立项程序 第四章项目经理和项目小组的设立 第三条项目经理。 （1）项目经理原则上设立两名，分别负责产品设计和过程设计工作。 （2）项目经理以招聘形式选拔，重大产品开发项目由公司主管领导或技术部直接指定项目经理。 第四条项目经理的资格和条件。 （1）具有独立完成两项以上（含两项）产品设计或过程设计工作经历。 （2）具备较强的组织协调能力。 （3）熟悉APQP（产品质量先期策划）程序。 第五条项目经理的责、权、利。
（1）责任。 ①负责策划项目具体工作计划。 ②负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等。 ③按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 （2）权力。 ①有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 ②有权协调项目实施过程中遇到的问题。 ③有权对项目涉及的各部门提出考核建议。 ④有权制订项目奖励的分配方案。 （3）利益。 ①项目经理的项目奖励按第十条执行。 ②项目完成情况作为评优、晋职和EVA（经济增加值）评级的主要依据。 （4）项目小组。 项目小组成员由项目经理提名组成，按APQP小组的相关要求，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、装备部、采购部、生产部、分厂等部门人员。 第五章项目的奖惩责任 第六条项目奖励。 （1）预研性产品开发以产品设计定型为工作目标，项目小组完成工作目标，经技术部评审后给予一次性奖励。 （2）适应性产品开发以通过PPAP（生产件批准程序）为工作目标，项目小组完成工作目标，经质量部验收通过后给予一次性奖励。 （3）项目奖励由技术副总经理组织专家小组评审，报总经理批准。 第七条提成奖励。 （1）产品开发项目通过PPAP并批量供货后给予提成奖励，计提销售收入按一个日历年统计。 （2）提成比例按产品开发项目的创新程度和技术难度分类A、B两档，A档为全新（预研）产品，提成比例为4%；B档为变形（适应性）产品，提成比例为2%。 （3）提成奖励实行单项封顶，其中A档每年最高提成奖励为12万元，B档每年最高提成奖励为8万元。 第八条荣誉奖励及待遇。 （1）对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。
新产品开发流程管理制度
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
新品项目管理制度
项目管理办法（草案） 第一章总则 第一条为加强对公司产品开发的项目化管理，充分整合集团公司人力、财力、物力资源，降低运营成本，缩短开发周期，提高工作效率, 特制订本办法。 第二章组织构架及及职责 第四条组织架构 一、投资评审委员会：由董事会成员组成。主要职责： 1、针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。 2、确定投资项目的优先次序和商业目标 3、批准投资和新产品开发预算 集成产品管理小组（IPMT） 投资评审委员会将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责 和职权授予IPMT，并要求对各项商业指标的完成情况负责 IPMT的组员由董事长任顾问，总裁任组长，成员包括总监级、 资深产品专家及总裁办负责人。管理工作小组办公室设在总裁办，日常事务由总裁办负责。 其主要任务是负责对各个产品线的研发活动作关键环节的监控
和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下： 1、把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量。 2、进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，决定新产品开发项目。 3、用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里 程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策。 4、委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发团队，并检查 业务目标（进度、成本、质量）的完成情况。 三、集成产品开发团队（PDT） 集成产品开发团队是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下： 1、按照与集成产品管理小组签订的项目责任书进行项目的管理 和控制。 2、进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测 3、对研究成果和产品商品化负责。
产品研发管理制度(通用)
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发项目管理规定
新产品开发项目管理规 定 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
XX公司新产品开发管理规定
XX公司新产品开发管理规定 第一章总则 第一条新产品的开发发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。 第二条公司新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思）调研和方案论证→样（模）试→批试→正式投产前的准备这些重要步骤。 第三条公司在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括： 1．调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。 2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。 3．广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 第四条新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作。公司新产品的可行性分析工作有：1．论证该类产品的技术发展方向。 2．论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3．论证发展该产品的资源条件的可行性。 第五条公司应制定产品发展规划： 1. 根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。 2. 由研发中心提出草拟规划，经公司分管副总经理初步审查并组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准后下达执行。 第六条公司（研发中心）应瞄准国内外先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： 1．开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品发展的科学依据。 2. 开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。 3. 开展对提高产品质量有重大影响的新材料研究。 第二章产品研发管理 第七条公司产品研发是指从确定产品研发任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。 第八条技术任务书。技术任务书是产品在初步设计阶段内，由研发部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术研发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、原理、产品结构，并由研发人员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其内容和程序作如下规定： 1. 研发依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容） （1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号； （2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性上赶超国内外先进水平或产品品种上填补国内“空白”。 （3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争力； （4）公司产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行研发时机上的必要性。 2. 产品用途及使用范围。 3. 对计划任务书提出有关修改和改进意见。 4. 基本参数及主要技术指标。 5. 产品主要结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廓尺寸及主要材料的布局位置，并叙述主要材料的结构。
华为新产品研发流程管理
华为新产品研发流程管理 引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。" 在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 “除了技术研发，中国别无选择。"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 高效率和高质量：化干戈为玉帛 结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 研发出更适合市场的产品 一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）