海尔国际化之路

海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。

一、海尔集团的发展阶段

第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。

第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。

第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。

第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今

海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。

二、国际化战略

海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：

●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。

●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。

海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”。要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。即市场的竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是产量30万台左右，海尔去年出口美国的冰箱已达到50多万台，已远远超出平衡点。

世界上有10个大的经济贸易区域组织，为达到本土化的目的，更好地融入全球市场，海尔计划在这10个经济区域都建立本土化的海尔。

三、国际化的海尔

海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念，海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔通过技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等各项深入细致的工作达到海尔的国际化的目的，出口是针对海尔的国际化而言。在国际化的海尔阶段，中国的海尔将成为整个国际化海尔的一个组成部分。届时，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔出现在世界各地。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔，也就是说用当地的钱来做当地的事。国际化的战略，其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化的海尔。

●观念国际化

海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。“思考必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你，换句老百姓的话，你不琢磨全球的事，全球也在琢磨你，把你琢磨得没地方去，但行动起来必须扎扎实实。”

海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化。为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，年薪25万美金，虽然年薪较高，但他的优势是海尔派过去的人无法比拟的，人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措。99年海尔还兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。

海尔以创新精神形成国际化海尔的比较优势。与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资金、技术等方面不具备优势，但海尔形成了自己的速度，以灵活、高效率的比较优势与之竞争，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。

●产品国际化

海尔的原则是开发三种差别化的产品群，提高美誉度，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，赢得新的市场，海尔成为世界上唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业。

●技术国际化

目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔在世界各地已有6个设计中心19个合作伙伴。

海尔的实验室也达到了世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获得了六个认证机构的等效许可。

在质保体系方面，海尔是中国第一家通过ISO9001质保体系认证的家电企业，也是中国产品通过该项认证最多的家电企业，确保了海尔产品在世界各地畅销无阻。

目前，在欧盟国家，买海尔无氟节能冰箱可获当地政府的补贴，此举大大促进了海尔产品在欧盟国家的销售；在美国，海尔产品已达到2001年美国能耗标准。

●市场国际化

海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。

●网络国际化

海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴三类并存。如美国海尔最

初由一般客户发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作伙伴。双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。目前海尔在海外已经拥有营销网点 3.6万个，售后网点1900个。

●机制国际化

提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举，通过实施市场约束机制，把外部市场竞争引入企业内部，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。简单地说，下道工序就是市场。这样充分调动了员工的积极性，大大提高了工作效率。比如国际上开发一个产品通常用一年，海尔把这个时间可以缩短2/3甚至更多。

99年1月达沃斯世界经济论坛年会上提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理体制，要开发出全球知名的品牌，要有网上销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”调整，即：市场方向的转移，从国内市场向国际市场转移；产业方向转移，从制造业向服务业转移；管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。

这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔从内部变革入手，增强企业的活力。在市场方向转移方面，不是不要国内市场，其关键在于是以国际市场的拓展来拉动国内市场。去年以来，由海外设计公司设计的产品在国内市场深受欢迎，如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔法国设计分部设计的，在国内市场已形成脱销的局面。

在产业方向转移方面，面对电子商务时代的来临，海尔及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理，网络化营销，网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送，服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，海尔在管理机制上把金字塔扳倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。为了贯彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。市场链的具体做法就是“SST”机制，即索酬，索赔，跳闸。上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。

按照整合的思路，1999年8月，海尔成立了物流，商流（国内商流和国外商流）、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证了资金流转顺畅。

网上销售是零距离的销售，海尔通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。影响网上销售的三个要素是支付手段，配送网络和网站人流。支付手段是共同面临的问题，海尔在后两个方面具有得天独厚的优势。海尔目前拥有自己最大、最健全的网络。海尔的目标就是发展成为中国人自己的世界名牌，振兴中国的民族工业。

2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的范例。”2003年10月号的美国《福布斯》杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。

海尔的“OEC管理体系”、“市场链”、“联合舰队”、“源头论”、“斜坡球体论”、“激活‘休克鱼’”以及“赛马不相马”、“三工并存、动态转换”、“80/20原则”等先进的管理理念和方法，尤其是对海尔的企业战略。

海尔是中国企业的一面旗帜，作为一个在世界上知名的民族企业，它不仅是青岛的骄傲，也是国家的骄傲。在长期的管理实践中海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，给我们“有思路才有出路”、“无情制度，有情运作”、“让制度征服心灵”，“将中国制造变成世界制造”、“将中国品牌变成世界品牌”的启示，我潜心研究海尔十余年，就是希望能将海尔的先进管理理念及其成功经验传播出去，为我国企业成功进入国际化竞争市场提供一些可资借鉴和学习的素材。

1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，标志着海尔进入国际化发展阶段。海尔国际化的最终目标是创造世界品牌，而其现阶段的目标是成为国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。海尔国际化与国际化的海尔这两个概念听起来相似，内涵却不相同。海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔的国际化是要求海尔的各项工作都达到国际标准，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等。而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。

国际化的海尔将是一家具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。到2000年底，海尔已基本上实现了“三个三分之一”的目标。

再接下来，海尔考虑的是如何在国际市场上争第一，取得国际化的竞争力，为此海尔提出了三个国际化：国际化的管理——创造员工的忠诚度、国际化的服务——创造用户的忠诚度、国际化的品牌——创造国际竞争力。所谓国际化的管理就是要让每个员工都成为SBU，也就是成为一个“微型公司”，让每个员工都以“微型公司”老板的意识和模式来进行日常工作，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度；国际化的服务就是员工对用户实行“端对端”的服务，海尔称之为“一站到位的服务，一票到底的流程”；而国际化的品牌就是海尔在世界各地成为名牌后的集成。

科学的基础管理是根本。对于海尔的国际化成功的研究，国内许多学者都将研究视角放在了海尔的国际化战略运作上，但我认为海尔的国际化运作之所以会成功，根本的原因还是在于其科学的基础管理。海尔提出了崭新的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。

“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。

而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。

就是靠着这种科学的基础管理，海尔为以后进入国际化市场打下了坚实的基础。

就海尔集团而言，从80年代“名牌战略”、90年代“多元化战略”，到推出“国际化战略”，这种战略思想变化意味着什么；

海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。

有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。海尔认为，正是由于有了较高的市场份额，才是积极向外扩张发展跨国

经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。至此，东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。海尔进入国际化发展阶段。

目前绝大多数中国家电企业的国际化进程采用的是渐进的“先易后难”模式。那么为什么海尔却反其道而行之，偏偏采用了“先难后易”的国际化进程呢；

这是海尔国际化进程中独具特色的一面，所谓的“先难后易”就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会被人所接受，到那时海尔产品货真价实的优势就体现出来了。

正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002年，海尔在全球白色家电市场竞争力升至世界第五位。2003年海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。

相对于国内、国际同业，海尔的品牌国际化战略特点；

不做OEM(“借鸡生蛋”，中国厂家贴牌生产)，坚持创建国际知名品牌，这是海尔国际化战略最大的特点。

海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。

海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。

正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36%；1999年出口创汇实现了1.38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出口创汇2.8亿美元；2001年出口创汇达到4.2亿美元。

美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键是能否做到“三融一创”。

在经济全球化的今天，若想更好、更快地满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔认为，其国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。

如在1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，三位一体，形成本土化的美国海尔。但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三融一创”。张

瑞敏把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”。行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。海尔的本土化表现在广告上都应本土化，如海尔在美国的广告语是What the world comes home to，在欧洲则用Haier and higher。

2002年初，海尔分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立了竞合关系

这种竞合关系被日本新闻界称为“亚洲模式”。这种竞合关系的提出实际上是强调了合作、淡化了对立，如在得知海尔与三洋建立新型的合作关系后，许多日本家电批发商纷纷对海尔高性能价格比的家电产品表示出浓厚的兴趣，纷纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。由此可见，这种竞合关系有利于海尔与跨国企业的合作，对于海尔的发展非常有利。

海尔提出的竞合关系从普遍意义上说适合有一定规模的企业，不同行业里的第一梯队(前五名的企业)、第二梯队(第六名到第十名的企业)的企业都可以建立竞争合作关系，这取决于企业是否发展到一定的成熟阶段。如果企业目前还没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格或者说企业与国外企业相比还有独特的优势，它们合作的必要性并不迫切。因此，国内企业应该根据自身的情况做出适合本企业发展的策略，没有必要一说国际化就都要走这条路。

通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。

海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略 1．产品出口与海外投资状况 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 （l）出口经营状况 从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。 截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

（2）海外投资状况 海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司 （PT．Haier Sapporo Indonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。 以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。 2．跨国发展战略的成因 促成海尔集团积极向海外发展跨国经营的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。 在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的

产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈

产品的生命周期理论与海尔的国际化生产战略谈 一：产品生命周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展中国家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展中国家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展中国家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展中国家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 二：产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，

经营管理-海尔的国际化经营之路案例报告 30页 精品

“海尔的国际化经营之路”案例报告 小组成员：王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟 指导教师：吴晓云教授 完成日期：20XX-10-23

前言 随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。 本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。 本研究分为如下几个部分： 第一章海尔美国市场的规划。该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。 第二章海尔的成功经验。该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。 第三章海尔全球化道路上面临的问题。该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下

一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。 第四章海尔国际化战略的提升。该部分将运用Zou and Cavusgil在20XX年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。 本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。

案例海尔集团的国际化经营

案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）

海尔国际化之路

海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。 一、海尔集团的发展阶段 第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。 第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。 第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。 第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今 海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略： ●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。 ●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 ●国际技术联盟。海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。

海尔国际化策略

海尔国际化策略（英文） Introduction of Haier Group Haier Group is China's ambassador to appliance stores worldwide. Once named Qingdao Refrigerator Plant, the company climbed from the verge of bankruptcy to establish itself as a world-renowned brand. China's largest appliance company manufactures refrigerators and freezers, air conditioners, dishwashers, microwaves, televisions, vacuums, mobile phones, computers, and more under more than 90 product categories. Haier Group exports goods and sells them to more than 100 countries. Since pulling itself up by its bootstraps, Haier has been busy inking joint ventures to branch out into other markets. Haier Group was named one of the world's 100 most recognizable brands in a global name-brand list edited by the World Brand Laboratory. The only Chinese brand on the list, the firm was ranked 86th after such household names as Google, Wal-Mart, and Microsoft, which were the top three. Success of Hair Group ? The brand strategy The company set out to establish itself as the country's leading brand, focusing upon reliability and product quality. Diversification would also allow Haier to spread out its risk among various product lines. So, in 1995 Haier bought out its chief rival in Qingdao, Red Star Electric Appliance Factory. In 1997, the company moved into television manufacturing with the acquisition of Huangshan Electronics Group. By the end of the 1990s, Haier was the most recognized brand in the country with products ranging from mobile phones to computers; it had also captured a dominant market share in its core white goods division ? International expansion Its place in the domestic market secure, Haier moved onto the international stage with the goal of building a global brand name. Haier's move into the U.S. market was cautious at first; it focused upon two niche markets in compact refrigerators and electric wine cellars. Both markets were underdeveloped, but Haier believed that they both had growth potential and were being largely neglected. The company's sales figures soon proved this belief correct, allowing Haier to firmly establish itself in its US niche. With this success, Haier looked to make further inroads in the North American market by moving into the full-sized refrigerator category. This would bring it into direct competition with established American giants: GE, Whirlpool, Frigidaire, and Maytag. As part of its strategy, Haier decided to build a production facility in the United States at Camden, South Carolina, opened in 2000. Haier continued its expansion into other international markets as well. Production facilities were constructed in Pakistan in 2002 and Jordan in 2003, greatly strengthening its position in the_ middle East market. In Africa, Haier has plants in five countries.The company also purchased a factory in Italy, as part of its continued drive into the European market. Haier has been successful in placing its products in most major European retail chains, either under its own brand or under OEM agreements with foreign partners. As of 2008, Haier has surpassed rival Whirlpool as the world's top refrigerator producer Its market

海尔的国际化战略分析

海尔的国际化战略分析 14市场营销1班朱琪 14414120103 在经济全球化的背景下，企业国际化已经成为一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，试试了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间。接下来将对海尔集团国际化的背景，思路及战略进行详细的分析。 一、海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱到现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前十大连锁店。海尔取得的这些成就很大程度上得益于海尔实施的国际化战略。 二、海尔实施国际化战略的动因 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家居市场相当大的市场份额，但是海尔是领导者张瑞敏并没因此放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业相比较起来，还不具备与国际大企业抗衡和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面实施国际化战略，实现企业的迅速成长。于是，海尔于1998年开始了国际化战略的全面化实施，其目标是：实现三分之一国内生产国内销售，实现三分之一国内生产国外销售，实现三分之一国外生产国外销售，充分利用全球市场资源，完成由“海尔的国际化到国际化海尔”的跨越。

三、海尔国际化战略的要点 （一）市场进入战略 1.目标市场的选择 1997年，海尔首先选择的是美国和欧洲，尽管欧洲人对中国感到很陌生，而且一直对中国产品存在偏见，但这并没有成为海尔前进的羁绊石，海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。经过三年的努力，海尔终于打开了欧美的市场，2001年，海尔在美国的销量达到了2亿美元，在欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销量的60%以上。 2.市场进入方式 1995年，海尔以OEM的方式向美国出口冰箱，然后再开始打自己的品牌，再积累了近五年的有关美国市场知识后，海尔才在美国设立贸易中心和生产中心。海尔的产品策略是先易后难。 （二）、三位一体的本土化战略 为了实现海尔开拓市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点是家电产品，提高产品的竞争力。 （三）、创造本土化国际名牌战略 （四）、整合全球资源战略 海尔实施国际化战略的真谛，在于有效的利用分布在世界不同地区的资金资源，研发资源，优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资，融智，融文化的方法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。

海尔战略三阶段与国际化之路

海尔战略三阶段与国际化之路 一、海尔的三个战略阶段 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔的发展经历了三个战略阶段。 1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化

浅析海尔的国际化战略

浅析海尔国际技术转让策略 24120201 潘彪工商管理 摘要：海尔集团原先是一个濒临倒闭的电冰箱生产小厂，经过30年来的不断创新，现在已发展成为全球最大家电制造商之一。据统计，海尔集团2014年销售额为2007亿元，实现净利润150亿元。海尔的发展不仅与它的管理模式，创新能力息息相关，还与它的国际技术转让策略相关，正式由于它的技术转让策略，海尔才拥有雄厚的技术实力，才能在竞争中取得优势。本文将从三个方面来浅析海尔的技术转让策略：海尔的国际化战略，海尔技术转让的方式，浅析海尔技术转让策略。 【关键词】：海尔；技术转让；国际；策略 海尔的技术转移策略不仅仅是海尔取得竞争优势的有利武器，同时也是海尔不断发展不断创新有力支撑，正式因为通过不断的技术转让策略，海尔才拥有雄厚的技术实力以及可持续发展的空间，还有提高海尔海尔面向供应商和经销商的讨价还价能力，在面对竞争者和替代品的威胁时能拥有足够的资本。所以无论是任何类型的企业，进行技术转让总是百利而无一害的，也是有必要的。进行技术转让，获取先进技术，转让对于自身“落后”但却相对于目标公司“先进”的技术而获取足够的资金，已经成为企业势在必行的的行为。 一、海尔的国际化战略 要谈论海尔的技术转让策略，不得不提一下海尔的国际化战略，尤其是其科技国际化战略的部署。20世纪80年代经济全球化趋势加强，海尔逐渐意识开拓国外市场的必要性以及重要性，当然海尔国际化战略的开展首先要巩固国内市场，立足好国内，站稳根基，才能发展国外市场，其实海尔的国际化战略主要是由三部分组成的：质量国际化、科技国际化、和市场国际化。 （一）、海尔的质量国际化战略 质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。一个企业能否做强做大，关键在于其生产的产品的质量的好坏。质量过硬的产品永远不会缺少市场。其次海尔秉承着“现有产品后有市场，最后有工厂”的理念。目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ISO9001国际质量体系认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。在国际上，海尔产品获得德国VDE、GS、EMC、TUV，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL/C，澳大利亚SAA，日本S-MARK，欧盟CE，沙特阿拉伯SASO，俄罗斯GOST，国际CB，南非SABS，菲律宾PBS，韩国安全认证等共18类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。同时海尔的检测水平也进入国际先进行列，是国内同行业首家获得加拿大EEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业，此外海尔的产

产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略

产品的生命周期管理理论与海尔的国际化生产战略 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展china家。 费农还把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。费农认为，在新产品阶段，创新国利用其拥有的垄断技术优势，开发新产品，由于产品尚未完全成型，技术上未加完善，加之，竞争者少，市场竞争不激烈，替代产品少，产品附加值高，国内市场就能满足其摄取高额利润的要求等，产品极少出口到其他国家，绝大部分产品都在国内销售。而在成熟产品阶段，由于创新国技术垄断和市场寡占地位的打破，竞争者增加，市场竞争激烈，替代产品增多，产品的附加值不断走低，企业越来越重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的地位，且创新国和一般发达国家市场开始出现饱和，为降低成本，提高经济效益，抑制国内外竞争者，企业纷纷到发展china家投资建厂，逐步放弃国内生产。在标准化产品阶段，产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，这时对生产者技能的要求不高，原来新产品企业的垄断技术优势已经消失，成本、价格因素已经成为决定性的因素，这时发展china家已经具备明显的成本因素优势，创新国和一般发达国家为进一步降低生产成本，开始大量地在发展china家投资建厂，再将产品远销至别国和第三国市场。 由介绍得知，产品生命周期理论是作为国际贸易理论分支之一的直接投资理论而存在的，它反映了国际企业从最发达国家到一般发达国家，再到发展china家的直接投资过程。 但是，在成为直接投资理论的同时，产品生命周期理论对某一具体企业的影响也是非常巨大的，它直接影响单一企业的国际化的生产战略。 产品生命周期理论对生产战略的影响 我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段： 第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。 第二阶段，即成熟产品阶段。由于创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始把握此技术，于是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处于越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。 第三阶段，即标准化产品阶段，由于产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM,然后再贴自己的牌，利用自己的品牌影响，直接投放市场。

海尔、TCL国际化之路比较

海尔、TCL国际化之路比较 MBA一班吴小帅 0811020151 一、海尔模式--当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌 20年前，海尔海尔的前身--青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。而如今，海尔的大名在国内却是无人不知，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。在中国，海尔每年有1000多万各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台家电。总结海尔的发展，可以说经历了三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年）、多元化战略阶段（1992-1998年）、国际化战略阶段（1998年至今）。 海尔进军海外可以追溯到1991年，当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外。其所采用的策略就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。" 2004年初，海尔更被世界品牌实验室评为世界最具影响力的100个品牌之一，海尔也是唯一选的中国企业，排名95位。同时海尔所采用的在国外当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌的国际化方式，在业内被人们称之为海尔模式。 二、TCL模式--并购重组在海外设厂 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 在TCL迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。

从海尔的国际化看中国的跨国公司之路

国际化经营策略的战略分析 ----从海尔的国际化看中国的跨国公司之路 【中文摘要】： 文章分析了中国企业的国际化特点，指出国际化加入是WTO中国企业的必然选择。国际化经营发展模式的理论有渐进论和跳跃论。比较这两大发展模式，可以看出它们的理论依据不同，经营环境不同，产业不同，企业对国际化经营的认知程度不同，效果也不同。从两个阶段分析了海尔集团的的国际化经营战略的各种因素，提出海尔的快速发展有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的经营战略有很大的关系。并建议国内企业的国际化经营战略要与企业的所有权优势相当，以及企业所掌握的先进技术与管理优势是企业推行国际化经营战略的关键的思想。 【英文摘要】： The article analyzed the internationalization characteristics of the Chinese business enterprise, point out that it is the WTO inevitable choice of the Chinese business enterprise that internationalization join.The theories that internationalizes the management development mode has to enter the theory and jump up the theory https://www.sodocs.net/doc/3a14798625.html,pare these two greatest developments mode, can see their theories of according to the dissimilarity, conduct the environment dissimilarity, industry dissimilarity, business enterprise to internationalization the cognition degree of management dissimilarity, the result is also different.From two stages analyzed the Haier group of of internationalization conduct various strategic factor, put forward the Haier of fast development depend on the group to judge the hour and size up the situation, adjust in good time the management strategy that it internationalize contain very big relation.Suggest the ownership advantage that the internationalization management strategy of the local business enterprise wants to be with the business enterprise also equal, and the advanced technique and the management advantages that business enterprise controls are the thoughts that the business enterprise promotes internationalization to conduct the strategic key. 【中文关键词】： 中国企业；国际化策略；海尔集团；跨国公司 【英文关键词】： Chinese business enterprise; Internationalize the strategy; Haier group; Multinational company 【正文】：

海尔集团的国际化战略

海尔集团的国际化战略 海尔集团的国际化战略 【摘要】：在经济全球化的背景下，企业国际化已经是一种必然。海尔集团顺应历史发展潮流，实施了国际化战略，为企业带来了巨大的市场机遇和更广大的发展空间，实施了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。本文对海尔集团国际化的背景，思路以及其启示等进行了详细的阐述。 【关键词】：海尔；国际化；战略；本土化；名牌。 Internationalization Strategy of Haier Group 【Abstract】:Under the background of the economic globalization, enterprise's internationalization is a kind of necessity. Haier Group complies with historical trend, has implemented the internationalization strategy, it is enterprises that have brought the enormous market opportunity and vaster development space, have implemented the leap from " internationalization of Haier " to " Haier of internationalization ". This text to Haier Group background of internationalization, thinking and it have enlightened etc. and carried on detailed exposition. 【Key word】: Haier；internationalization；strategy；localization；famous brand . 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势，加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球化，拓展国际发展空间的迫切需要。 海尔集团顺应经济发展潮流，积极实施国际化战略，取得了巨大的成就，产生了深远的影响。本文以海尔集团的国际化战略为例，展开论述以期对我国正在实施和准备实施国际化战略的民族企业有所启示。 一、海尔集团简介 海尔创立于1984年，其前身是一个濒临倒闭的的集体小工厂——青岛电冰箱总厂。海尔经过20多年的艰苦奋斗和卓越创新，发展壮大成为现在在国内外享有盛誉的跨国企业。从单一生产冰箱现在拥有白色家电，黑色家电，米色家电在内的36大门类，15100多个规模的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在国内，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在国外市场，海尔产品进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国前10大连锁店。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2004年1月31日，世界五大品牌

全球化战略下海尔集团国际化策略选择

全球化战略下海尔集团国际化策略选择 摘要：20世纪八十年代以来，经济全球化的浪潮席卷世界各国，企业国际化的问题日益突出，企业走国际化的道路己是必然的趋势。我国企业不仅要引进外资，更要积极的走出国门，利用国外的市场和资源，进行国际化经营。本文以经济全球化为背景，阐述了经济全球化对企业国际化的影响，基于相关国际化理论分析分析海尔集团如何成功实现国际化，指出海尔为国际化模式对我国企业的借鉴作用。 关键词：海尔集团，企业国际化，启示 1、绪论 全球化作为一个不可逆转的趋势，已经成为新时代的潮流。全球化包括了经济、政治、文化等方面，其中经济全球化是最重要的一部分。被成为“世纪特征”的经济全球化主要包括技术全球化、贸易全球化、金融全球化、生产国际化四个方面，这表明21世纪是经济全球化的时代，它给世界经济带来一场全面的、深刻的变革，各种资源在全球范围内进行流动与配臵，任何国家都不能不面对它所给予的机会和挑战。 在这一背景下，企业国际化的作用日益重要，由于发展

中国家的制度不够完善，面临的国际形势也更加的复杂，因此企业的国际化对发展中国家的企业来说尤为重要。早在上个世纪末我国的企业就开始了国际化道路的探索，其间经历了许多艰辛与挫折，同时也积累了大量宝贵的经验。企业国际化问题一直是社会的焦点，大量的跨国企业进军中国市场，同时国内很多有条件的企业也希望“走出去”，在国际化的背景下获得自身的发展。 海尔集团作为成功的家电企业，是我国家电行业的典型代表，它以自主创新为主，利用科技人才研发高质量、高价值产品进军国际市场，通过建立全球的研发网络，构建自己的市场和服务网络来实现国际化。尽管海尔国际化之路初见成效，但与真正的国际化大公司相比还有很大的差距。国际化战略需要在新的发展时期内做出相应的调整和重新定位。本文在研究海尔集团国际化过程、主要特点基础上，分析海尔集团国际化过程中存在的问题。从而为中国企业今后的国际化起到一定的指导作用。 2海尔集团国际化战略的实施 2.1国际化市场经营战略 海尔集团拓展国际市场可分为三个阶段: 第一阶段是“尝试阶段”(1995-2000)。这一阶段，海尔集团对如何拓展国际市场以及应当设臵怎样的组织结构、如何配臵市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国