十大管理工具
十大管理工具
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管理者的常用管理工具
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管理者的常用管理工具序
管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。
领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。
在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。
有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。
闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗”
“我想好了”。
于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。
第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。
事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。
我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。
这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。
从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。
管理者的常用管理工具之一会议管理
对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。
1、会前要准备材料。
准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。
2、会中主要用来表决。
与表决内容无关的内容，在表决完之后再谈，有意见的如果不是大多数，那么请主持会议的人在会后做各个击破，与有不同意见者单独深度交换意见，逐个说服。
3、会后要有会议纪要。
正式的会议，要有会议纪要，不管总经理或老板是否参加，如果有可能都要抄送一份给他。如果没有书面记录，哪天最高领导违反会议后的共识，局面就会比较难以收拾。另外，纪要上涉及重要的共识，如一致同意会后采取的行动方案，最好要有所有参与者签字确认。重要事项，签字备忘，主要用来追溯事后执行不力者的责任。
4、非正式会议要占到会议总体的70%。
不要有事没事，都装模像样的扎在会议室内开会。人的精神集中时间不会超过45分钟，一开好几个小时的会议没有太大必要。所以要让非正式会议占到你全部会议时间的绝大部分。正式会议一定是坐着开的，而非正式会议一般都是站着开。当您发现现场一个问题的时候，你可以马上走到员工中间去，把手一拍，把人聚拢过来，一次会议不超过5分钟，一次会议只解决一个问题，这就是非正式会议。它的三个特点：站着开的，到员工中间去开的，只为说一件事而开的。这种非正式会议，主要解决现场发生的问题，沟通各方的工作进度，鼓舞士气、提请注意事项等等。
管理者的常用管理工具之二时间管理
时间是无价的，时间是有成本的。
我经常出差，陪妻子购物的时间很少，在一起的时间总是显得弥足珍贵。每次看到她与售货员滔滔不绝的砍价的时候，我就会说，你看你与她磨蹭了半个小时，仅仅省了10元；可不可以我给你10块钱，把那半个小时的时间陪我说会话。当然，女人的砍价过程中，重要的还是享受那种乐趣和成就感，这与大部分男人的感觉不一样。
一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。大凡一个成功人士，都是时间管理的高手。我们都如何怎么管理时间呢1、一日之计在于昨晚。
一天的工作成效，在于昨天下班时候所做的计划。要想抓好时间，就要抓好计划。坚持每天下班前，回忆一下今天的收获和不足，然后再制定好明天的计划。（同理，周末制定好下周的计划，月末制定好下月的计划等等）
2、一天只做好一件事。
贪多嚼不烂。一天能够做好一件漂亮的事情就不简单了。也许你一天会做很多事情，但是应该要求其中一件重要的事情，要尽力把它做的极致。一天开始，上来就先把这件事情做到100分，再开始其他繁琐的事情，而这些琐事你可能做及格就行了。
一天只做一件事，是最起码的要求。如果我们能够沉下心来，一辈子只做一件事，那么成功就更近了。试想，我们从小学到大学，学的很多，但是专业差很多。但是如果，从小学开始，十几年的时间，全用来学武术，差不多是武林高手了。如果全用来学围棋，差不多是业内大师了。只是这样做的风险太大，况且很多人又不可能如此沉下心来或兴趣不在于此。
3、最好的时间，给最有效益的事情。
一天最好的时间，应该是上午的10点左右，下午的3、4点钟，大脑都处于兴奋期，国外的试验表明，这个时间段工人在生产线上出现废品的几率最小，一般都把最重要的订单放在这个时间生产。后来，我发现我也是在这个时间段最容易受到拜访电话等的骚扰。我想那些电话营销员大概也明白这个时间段的重要性吧。
一天当中，不速之客的来访、陌生的电话、邮件等等打扰也是时间消耗的恶魔。应该把最不经济的时间用来做这些事情。陌生的电话，交给内勤或者前台。没有预约的来访，尽量拒绝。有预约的访谈，尽量全部安排到下午4点以后。反正也是精神懈怠的时段，用来和到访的业务人员聊聊，还能换换脑筋，不妨是一种放松的手段。
时间管理是一门大学问，简直可以写一本书。这里只是凤毛麟角，供大家在垃圾时间里，精神放松，消磨时光，一笑而已。
管理者常用的管理工具之三便签管理
大文豪托尔斯泰，经常把美丽的语言记在随身携带的卡片上；英特尔总裁格鲁夫，经常会拿着小本子跟你询问，他记录的是否是你想说明的要点，如果确认还会把复写联撕下给您。总之，使用便签已经是很多成功人士的良好习惯。那么如何用好便签本呢
1、做备忘录使。
主管临时交待了一个任务，你可以记下。主管跟你谈话，你可以记下谈话要点的一二三等，当这些记录完成的时候，我们不要忘了。还应该问上一句：“你刚才说的是否是这个意思……，对吗”。我想当一个领导者，看到你这么做的时候，除了感觉你专业外，还会对交办的事项更加放心。
2、当记事本使。
随机记录那些陌生的来电、邮件等联系方式；记录出差中的花销、费用等；记录短会、集体活动等要提示的注意事项、关键控制点；记录钱款往来，有了这样一个小本，至少不用担心借了钱，忘了还，伤和气。当你把这些东西记下的时候，同时就会解放你的大脑，腾出你的精力，让大脑做更有意义的事情。
3、用作留言使。
一类是用作工作上的。分配下属任务，交待他们的办理事项。例如当你要求员工发一个邮件的时候，你可以把要发给谁、确认电话、联系邮箱、信件主旨、要求回复时间等等要点写在纸条上，放到员工面前。这样可以提高你们两个人的工作效率。
另一类是情感的沟通。善意的提醒或者指导批评，你都可以写在这个纸条上，悄悄的夹到他的文件夹里，不触及他人，不伤及他的脸面。祝福话语也可以这么做，一对一的沟通，更显真诚。比如给同事“中午不用回家了，我帮你订了饭。”这样的温馨纸条，更会增加你的魅力。
作为便签管理，我们不仅自己使用，还要提倡下属使用，让那些容易害羞的员工，后者让你容易害羞的语言，化作那美丽的便签，成为工作、学习、生活的好帮手。
在工作中如此，在家庭生活中，当你出差时，留下一张带着香味便签，“我去某地了，半月后回来。你要照顾好自己，冰箱里有鱼，刚炖好的，别忘了吃”。这样的便签，更是能增加彼此的情感，增进生活的乐趣，不是吗
管理者常用的管理工具之四惩戒管理
惩戒管理，是管理中的难题。但也是管理者绕不过去的沟。事实上，总有不听话的人出现，总有不顺心的事发生。要做到惩戒有效，可能更多的是事前的预防。
1、平时不要和下属打成火热，无话不谈。
爱护员工是应该的，但是如果过于亲密无间，在下属面前，过多暴露自己的无奈，是无益于你日后的管理的。大家都知道你那点“糗事”，你以后还怎好意思惩戒他们；即使你有决心，你也会在一片哄笑声中或背后的不掩而笑中，下不来台的。
2、端正心态，惩戒是必不可少的。
纵观历史，即凡严刑峻法的皇帝，尽管为世人诟病，但大都有所建树，而相反那些仁君，大都烟消云散，了无痕迹。所以，做管理者，就意味着做不成“老好人”。要做“老好人”，就做不成“管理者”。
3、惩戒的核心是用威不用刑。
制度规章摆在那里，不是为了“治谁”，而是为了“逼谁”。立法之根本，是要使用惩戒的威力和影响，是针对那些没有“踩到红线”的人，而不是已经踩到的人。
4、规章制度顺应民意，以便逼其“自行了断”。
所有的规章制度，立法之前，最好公示征求意见，而不是自己主观臆断，出了事，你还可以追问“你当时是怎么说的你说自己该怎么办吧”。从多数民意来的规章制度，一旦发现破坏者，不严重的情况下，都可以用这种办法“将军”，来个“自行了断”，罚他个“心服口服”。
5、违禁以案例为主，上任第一事是制度学习和考试。
条条框框，理解起来容易有偏差。所有的违禁，最好有案例举证。所有的规章制度，管理者应该在刚上任，就要召集一起学习并考试。不过关者，继续学习。
6、警示用语要有措施后缀。
很多工厂都有“严禁吸烟”的牌子，但是如果吸烟了又会怎样，没有人知道。但是香港所有的标语，都在后边加上一句，违反了如何处理的字样，使观者一目了然。例如“严禁吸烟，违者罚款100元”。有了后果和代价，有意违反者自然会在心里清晰和明了。
7、罚款要公益化。
罚没所得，如果其行为对大家都有影响的，应该以大家聚餐、集体唱K等大家都能参与的公益活动消化掉，减少被罚者的“个人恩怨”。如果被罚者的行为仅仅是对自己有影响的，且数额较大的，如酒后驾车等，最好是罚款根据其个人悔过改进表现，找个机会私下里退还本人。
例如某人在禁烟办公区吸烟，罚款100元。第二天经理用他的钱给买了两盒50元的高级香烟。“烟要少吸，最好别吸，要吸也吸点好的。这两盒烟是用你的钱买的，如果你感觉心痛，以后就不要吸了。希望这是你最后吸的两盒烟，这样的机会不应再有，就吸点好烟吧”。
8、罚款最好不要过夜。
作为管理者，手里握着一堆罚没而来的现金，不是一件好事。除了丢失和被窃的风险，还容易给上级领导留下私建小金库，另立山头的嫌疑。另外，拢着一堆现金，总有贪污挪用的嫌疑，一旦谣言四起，后果不好收拾。惩戒是管理者难以操做的环节，是考验管理者向领导者晋级的重要手段。学好惩戒管理，就会向领导者迈进一步。
管理者常用的管理工具之五汇报管理
听取汇报和做汇报，是管理者经常用到的沟通方式。我们重点说一下如何做汇报，再说一下如何听取汇报。1、汇报工作不一定非要在办公室，在途也是不错的方式。
办公室的汇报一般过于严肃，彼此精神高度紧张，而且繁杂的事情很多，你的汇报经常被其他的事情所打断。所以，在办公室以外的地方来给上级领导汇报工作也是不错的选择。比如，在出差的途中，在车上，在考察市场的路上，你可以结合实际所看所听，让领导在一个相对轻松的环境下倾听你的汇报更有效。
2、先报喜，后报忧，再次报建议。
更符合人们接受的情绪心理，让人先从一个好的心情开始，放松下来，倾听你要说的问题。最关键的是，问题汇报之后，一定要有针对此问题，提出你的改善方案。否则，就失去了汇报的意义。
3、主动汇报工作进度。
对于一个新人来说，能够主动汇报工作进度，可能是你升职晋升最佳的快捷途径。让领导清楚的随时随地知道你的工作进展情况，知道你每天做些什么，让领导放心。千万不要等事情发生了，领导问责下来，你再汇报，那样双方都比较被动。
4、给上司汇报不要出“设问题”，要出“选择题”，而且给出你对备选答案的优劣考虑和选择意向。
我们总有些同事，喜欢在汇报工作的时候，给领导出考题。“领导，你看这问题怎么解决啊”。这类的话，如果是上司反问你，“你是我雇来解决问题的，你说应怎么办”你就下不来台了。所以，在汇报问题的时候，一定要给出答案，即解决之道。最好这个解决的方法，有两个或以上，不要去“将”领导。对每个答案，我们都应该说出自己分析的优劣势，并说出自己倾向的选择方法。
5、关于听取汇报，一定要先看实际情况，再听汇报。
不要一见下属就躲到办公室或者餐厅，听取汇报。最好是先看完市场情况，去听汇报。在听汇报的过程中，依据自己的所看所见来判断汇报的含金量。
6、听取汇报，要格外重视基层的汇报情况。
信息经过几次传递之后，会变得面目全非。要了解真实情况，就要下到一线，到业务员、经销商、小店主、促销员那里去听汇报。他们的汇报，往往没有经过刻意加工，也无须经过可以雕琢，所以最能反映真实情况。
管理者的常用管理工具之六倾听管理
善于倾听是一种美德，兼听则明，是一种境界。学会倾听甚至比甚于动口更重要，尤其是作为管理者，善于倾听别人的意见或建议，更是一种自身水平的体现。
1、要善于倾听最基层的声音。
越是最高的领导，越要注重最底层的反映。“知政失者在草野，知屋漏者在檐下”。一个总统或者国务院总理，他们主要做的是到基层，走乡串户，听听市民、农民的反映。“今年，收入怎么样看病上学难吗过年有饺子吃吗”等等。他们的声音，反映出的是乡长、县长、市长等等的执政能力。
作为企业也是如此。一个管理人员，我们也应该经常到一线去倾听。“来公司多长时间了，还适应吗，有什么需要我帮忙的你觉得目前这个岗位安排，发挥了你的能力了吗”，带着这样的问题，去倾听，你会发现更多的问题，会找到更多的解决思路。
2、要善于倾听对手的判断。
判断一个人的价值，要看对手的地位。我们都不了解自己在对手心目中的地位如何，岂不失去了竞争的意义。你的失误，你的问题，即使所有的人没有发现，没有记住，但是有一个人会牢记在心，那就是你的“对手”。不要等到人家发飚的时候，才想起对手。
3、要多装“不知道”，才能知道你想知道，但不知道的东西。
一个自以为是，刚愎自用的人，是无法倾听别人的意见的。即使，别人向你沟通反映问题，“某总，关于某某事情，您知道吧”。即使你理所当然的认为早已经对此了如指掌，但是还是奉劝你，告诉他“我不知道，您说说看”。因为只有这样，你才有机会了解到一些意外情况，获得偶然的收获。
4、多问，才能更有目的进行倾听。
多问，是一种判断。根据判断，才能更好的听下去。汽车的门店销售员，对待进门的顾客会问：“您买车是公司用，还是家用是您开，还是太太开”等等。通过一些补充的设问，获得更准确的信息，为潜在消费者提供更适合更准确满足需求的产品服务。
通过设问，引导他透漏出你想知道的信息。这也是谈判中常用的技巧。
5、倾听，注意礼仪，不要让坏习惯影响倾听效果。
改掉这些倾听过程的中的坏毛病。摇椅背、接打电话、边看电脑边说，频繁看表，玩弄纸笔、打哈欠、抖腿等等。这些无意识的动作，会透视传达给对方不良的信息，例如烦躁、紧张、不耐烦等等。
管理者常用的管理工具之七走动管理
据说，麦当劳有一年亏损，后来总裁发现，各店的店面经理喜欢经常坐在大班椅上发号施令，于是下令，统统锯掉椅背，实施走动管理。于是最后，麦当劳的效益逐步转好。这个故事，告诉我们，走动管理在现代管理中是十分重要的。
1、开辟你的第二办公室。
经常在你的下属的办公区域，留一把椅子。不要整天呆在办公室里，走到下属身边，他们才能放松的把一些话，一些信息带给你。车间、市场上、都是你的办公场所。而办公室，只是你的接待室。管理者的办公室，无
形中给下属压力，除了有意拍马屁的人，是不愿经常主动走到你办公室里说话的。走动是给下属一个沟通的渠道。
2、不要兴师动众走过场。
下市场，到基层，不要左拥右户，那样给人一种居高临下的指导工作的感觉。且人多眼杂，谁还敢跟你讲真话呢!走动管理，就是要亲力亲为，带着一颗轻松和关切的心，去走动，而不是带着八面威风的去走动。
3、不要屡屡微服私访，秋后算账。
有些人，喜欢化装成“神秘顾客”到市场走动，这样的事情偶尔为之无妨，但是把他变成一种嗜好，就失去了大家对你的信任和真诚。走动管理，尽量不要让人感觉到你是带着监督的心思去的。在走动现场，我们要多注意工作的氛围、人员的态度、布局的气息等潜在信息。
个人建议，不要走动的时候，一言不发，暗记在心，秋后算账。毕竟基层的执行有时候是创造性的执行，环境是变化的，事情也是不确定的，遇到问题最好当面指出，深度沟通。不要不给他人解释的机会。也就说，没有沟通的走动，只能是一种检查监督，失去了走动管理的本意。
4、不要期望每次走动，都能有所收获。
走动管理最好成为一种自然的习惯，而不要期待每次走动，都能有所收获。有时候，走动本身，就是让人们看到你，你的和大家共命运，同呼吸的。走动的目的，还是要防患于未然，不必期待每次都能抓住问题。
5、走访你的客户很重要。
除了走访自己的员工，走访我们的客户也很重要。例如经销商，他毕竟是一个专家型的意见反馈者，对我们客户的走访，有利于我们获得更多更实际有效的信息。因为他出于利益的需要，一些信息反映更直接，更迫切。
6、走访的结果要追踪，并要求被走动者在期限内主动回复。
走动仅仅是过程，不要走完了就结束了。有些问题是当场不能立即改正的，需要我们要求对方在固定期限内完成改善工作。作为我们走动管理的实施者，这些在走动过程中，最好形成记录或者备忘录，在你再次走访的时候，核对问题的改进改正工作。
哲学讲，事物是运动的，厚黑讲，关系是走动的。作为我们管理者，不管是运动，还是走动，都要动起来，如一句广告语所说“动起来，更精彩”。
管理者常用的管理工具之八谈话管理
在我们计划经济时代，领导找下属谈心，一对一的辅导工作，是经常在影视作品里看到的情节。但是到了今天，西方管理思想大举进入，作为谈话形式的管理工具，在企业自身的运用中，便越来越少。谈话交心，更符合东方人的情理思考模式，运用得当会有不错的效果。
1、随时关注员工的思想心态变化，尤其是刚进入公司的新人。
刚进入公司的员工，对公司还保持很多的警戒，或者试探，每一步都在犹豫和判断中。尤其是遇到困难或不解的地方，他们更容易表现出失望、烦躁等情绪。及时地与他们谈话，征求他们的建议，询问他们的困惑，是一种很好的激励方式。
2、找某个下属谈话，最好不要惊动他的同事。
员工被领导叫去谈话，往往是一个敏感问题，很容易成为大家背后议论的话题。作为管理者，我们最好创造“偶然”的机会，跟员工谈心交流。比如当下属员工找你签署一个文件的时候，你可以把他留住，沟通五六分钟。3、注意谈话的频次、地点，选择相对私密和放松的环境。
一个人屡屡被领导谈心交流，时间一久，会对自己的能力产生怀疑，“我是不是特别笨啊，我是不是不适合做这个工作啊，为什么领导老是跟我谈心呢”。另外，谈话的地点，不要搞得太神秘，但也不要太开放的空间，毕竟这种谈话工作，是一种深度的交流，很可能涉及隐私一点的话题。不要动不动到会议室去谈话，在你的办公室、在一起下班回家的路上、在公司的餐厅等等，视你的谈话主题和内容而定。
4、谈话内容，不要追溯员工在入职本公司之前的某些问题。
人无完人，金无足赤。所有的谈话内容，指出对方应该改进的方面等等，不要涉及入职本公司前所犯的毛病或者失误。对以往的他公司工作历史，不做追究和溯源。否则，伤及对方的感情和继续工作下去的热情，甚至造成对方的自暴自弃和打击报复等不良行为的发生。
5、缓解尴尬气氛，可以寻找合适的话题切入。
对于年轻人，可以从网络游戏，对于女性，可以从化妆品、小孩教育等容易共鸣的话题切入，引导步入你谈话的正题。
6、对于工作的辅导，最好是自己或者身边人的现身说法。
当对方对工作表现出信心不足的时候，你可以告诉他，当初我还不如你呢。或者告诉他，他在公司所崇拜的同事某某的成长经历，让他树立信心。身边人、身边事，更有感召力。
7、所有的谈话，不应忘记，一上来的肯定和谈话结束时的鼓励。
开始谈话，肯定对方的进步，让对方平静下来，才能够正视不足。快结束的时候，不要忘了给对方再次鼓励，让对方看到希望，产生足够的信心。
8、让对方最信任的同事代你去谈话交心，也是一种有效的方式。
同事对领导的谈话，一般都有压力。对于员工来讲，自己信任的同事“师父”，是最愿意的沟通对象。授意让对方信任的同事去代你做如此工作，有时候比你自己亲力亲为更能收到效果。
从某种意义上讲，管理是一种沟通，而沟通需要从心开始。这就是谈话交心的魅力之所在。
管理者常用的管理工具之九激励管理
激励措施是一个公司经营管理的重要组成部分，核心构成之一。激励一般分成物质激励和精神激励，这里主要讨论一下，管理者对下属的精神激励。
1、鼓励冒险，宽容失败。
“富贵险中求”，生意场上的创新无时不刻伴着风险。一个有创造力和创新精神的员工，是有着较强的冒险精神的。而危险是绝对的，风险是相对的，如果不是能力上的不足，对于出于企业考虑而进行的冒险行动我们应该予以鼓励，对于失败看成是企业支付他们成长的必要成本。
2、有选择的传递信息。
作为组织，不是事事处处都能够让人满意的。对于公司决策等重大问题上的不满意见，我们管理者可以保留，但是一些负面的信息、态势却不应该过多的传递给他们。因为每个人在公司机构里面的位置不同，理解是有偏差的，一旦偏差导致行动上的错误，对员工还是对公司，都是一种损失。
3、不要吝惜表扬，但表扬要有具体证据。
中国人都比较含蓄，但是员工的好多工作，并不一定非要获得金钱上的报酬，他们是有感情的人，更多的时候需要领导的一句话，需要同情和肯定。所以我们要善于表扬和赞美。而表扬，一定要真实可信，不能让人感觉虚伪。所以管理者的表扬，应该落实到具体的事上。这样也有利于被表扬者看清自己，找到巩固和发挥的方向。
3、尽量少表扬尽人皆知的优点。
我们要善于发现别人更多的优点加以赞美。如果是公认的美女，我们就应当赞美人家的学识；如果是工作狂，我们就应当善于发现人家感情细腻的优点。凡此类似，不一而足。
4、学会用他人的话传递赞美。
他山之石，可以攻玉。在赞美上，第三者的话，更显得的真诚可贵。当着A的面，表扬B，如果有一天B通过A知道你对他的表扬，应该是非常高兴的。当然你也可以告诉B，你说A曾经很是推崇他的好学精神。类似这样的第三者赞美，更容易激起人们进取的心。
5、表扬赞美，精神激励的方式有很多，奖状、企业报纸宣传、演讲、书信、电子邮件等等都是很好的形式。
不要忽视一张奖状的作用，即使在当今物欲横流的社会。因为人不是机器，人是有感情的。电子邮件是一个不错的激励形式。给下属在适当的时候，通过电子邮件交换意见，指点进步，激励表扬是非常行之有效的手段。在过去，曾国藩就是依靠家书，鼓励子女成才；台湾作家刘墉，就是依靠书信，鼓励儿子进取。今天，在联想，柳传志总裁就经常写信给杨元庆，鼓励他成长；在华为，老员工写信鼓励新人进步。
从今以后，把由衷的赞美挂在你的嘴边，不因为别的，只因为你是管理者，或者想成为管理者。
管理者常用的管理工具之十自我管理
管理的最高境界之一，就是通过企业文化的力量，使之员工能够自我约束，实现最终的自我管理。而所谓的管理者，最终成为类似足球对的教练，你看有教练上场踢球的吗那是因为球员在赛场上要学会自我管理。
1、随时随地的教育你的下属。
没有人是为某个企业而生的，每个人的成长背景，个人经历都不相同。但是一个企业要靠团队作战，所以因人施教的，抓住每次机会，让团队学习进步是最快的团队提升方法。
2、建立班组制度，指定临时代理人。
上学的时候，班里都有课代表、学习委员之类，而在实际管理工作中，我们也可以设置组长，培养接班人。逐步地在一些事情上，培养组长的决策能力。既给下属提供了锻炼机会，也给自己提供了更多的支配时间。
3、轮值主持人，形成交流互动。
让进步快的人，介绍成功经验；让进步慢的人，提供困惑难题。让优秀者辅导落后者。形成经验交流沟通的机制。
4、设定目标，建立考试机制。
为每个人评估，沟通设定职业发展规划。经常进行某一领域的考试考核。除了管理者去培训带领他们，还需要在某一领域有专长的人，带领大家学习进步。每个人都有自己的优点，都有自己擅长的领域，把每个人的思想积极分享，让每个人得到更多的知识和经验。
5、建立互助的监督机制。
曾经有一个图书馆的阅览室老是发生窃书事件。图书管理员贴出告示“发现窃书者，一本罚100元”。可是，很长时间，这并未见效。后来，有人把告示改了“欢迎读者举报窃书者，属实每本奖励100元”。从此以后，几乎很少发生窃书事件了。这就是互相监督机制的有效应用。
企业管理，最终通过管理者的升华，带动大家实现自我约束，相互约束。而管理者真正要做的是像一个教练，去指导、培训、凝聚他的队伍。
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商
最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human
Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。
现场管理常用的3大工具
现场管理常用的3大工具 现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。下面我们将对现场管理的常用3大工具进行介绍。 现场管理3大工具： 工具1：作业标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。标准化目的： 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：·技术储备
·提高效率 ·防止再发 ·教育训练 工具2：目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 几个简单的事例： ·交通用的红绿灯----红灯停、绿灯行 ·包装箱的箭头管理---有零件的箱表面箭头朝上（↑），无零件的箱倒置箭头朝下（↓），不易丢弃尚未使用之零件·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况目视管理的分类 目视管理通常分类五大类： 1.目视管理的物品管理 日常工作中，需要对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制 品、完成品等各种各样的物品进行管理。 2.目视管理的作业管理
十大管理分析工具(精选.)
如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、PEST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
常用项目管理工具
常用项目管理工具—本人看到的文章，共享 ---来源：不详。 随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理，为了方便大家的使用，现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多，具有代表性的为微软项目管理软件2000，但大多以美国项目管理协会（PMI）的项目管理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目管理软件特征 1．预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。 2．日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。例如：修改上、下班时间，按非工作时间输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。 4．图形 对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用： . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
中国最流行的十大管理工具
中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）
十大常用工具软件集锦
实用为上！十大常用工具软件集锦 随着电脑及互联网的普及，人们传统的工作方式、学习方式及思维方式逐渐发生变化，很多传统的信息查询方式都逐渐被电脑所取代，比如以前我们通常通过去书店买本词典来查询英语单词，而今我们只需安装一款免费的词典软件即可轻松查询单词甚至进行全文翻译，再比如现在很多人喜欢在网上淘宝，买到心仪的商品后很多人喜欢查询快递到达情况，我们再也无需要拿着快递单号去快递公司查询了直接在网上通过软件即可查询。为了生活的更加舒适和便捷，我们需要诸如此类的实用信息查询软件，随着这些软件大多是一些名不见经传的小软件，但是却是日常生活中实用性非常强的好工具，相信有了这些软件的帮助，我们的生活一定会更加舒适和便捷！ 1.淘友必备：快递查询软件推荐——快递精灵 随着互联网的普及和人们消费观念的更新，网上购物已经被越来越多人所接受，网购成了时尚，成了不可阻挡的潮流，即使在全球金融风暴的阵阵寒流中，也依然可以看到“风景这边独好”。网购的不断发展，不仅仅给经营者和消费者带来实实在在的实惠，还带动了诸多行业的飞速发展，尤其是物流快递业，作为卖家与买家之间的纽带，快递业无疑遇到了行业发展的春天！ 很多网友在网购后盼货心情急切，因此对快递跟单查询产生大量需求，一般情况下用户可以进入快递公司的网站进行查询，但是由于快递公司比较多，四处查找快递公司的网址比较不便，因此小编这里为大家推荐一款可以直接查询快递跟单信息的小工具：快递精灵。
快递查询精灵资料： 快递查询精灵软件预览： 快递查询精灵可以帮助用户查询几乎所有快递公司的跟单信息，包括邮政快递、申通快递、圆通快递等淘宝网常见合作快递单位，如图所示，用户只需在程序界面左侧输入快递单号即可轻松跟踪到快递运输情况。注意：快递查询服务必须在联网状态下进行。
(现场管理)现场管理的三大工具
现场管理的三大工具 现场管理三大工具之一--标准化 有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 一、标准化的四大目的 在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 二、良好标准的制定要求 国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm 转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
最流行的十大管理工具精编版
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中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。
4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2） 尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6 位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70% 以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为 60%。相对来说，中
(现场管理)现场管理三大工具
现场管理三大工具 现场管理三大工具之一--标准化 有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现象这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。 一、标准化的四大目的 在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就
知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 二、良好标准的制定要求 国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A 电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
现场管理十大利器
现场管理十大利器 主管怎样才能找到解决问题的方法？怎样改变现场管理落后局面？怎样才能使管理规范化？怎样才能有序工作？怎样才能使我们的头脑开窍？怎样来根治这些疾病？怎样来对症下药？所有这些，显然是主管迫切希望学习和解决的课题。 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。 人都有两个脑子，左半脑和右半脑，左半脑长于系统分析，右半脑善于发明创造，如果我们能够交替使用两个脑子，既有系统的思维，又有创造的激情，我们就可以创出更骄人的业绩。 二、如何向现场管理要效益？ 简单讲来就是：工艺流程查一查；平面图上调一调；生产线上算一算；动作分要素减一减；搬运时空压一压；人机效率提一提；关键路线缩一缩；现场环境变一变；目视管理看一看；问题根源找一找。本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效益。 1、工艺流程查一查 描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类，但实质是一样的，用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线，它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序，到一个企业或一个部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？分析判断流程图每个环节是否处于受控状态？检验是否能起到把关作用？各部门横向联系是否到位？是否通畅？是否需要构建或增加新的通路？由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组？ 有道是“框框、菱形加线条组成，但是运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；通一通，部门职能不落空。减一减，换来效率大提高，定一定，有规有矩不争吵！” 2、平面图上调一调 有些在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计，或是由于生产的不断发展，设备的不断添置，打乱了布局，或是由于产品结构的变化，造成了厂房或设备布置不合理，从而使产品和工件在生产时运输路线过长，这是每时每刻都在制造浪费的隐患，必须下决心改变。在工艺流程图上是看不到平面路线的，流程图上一个箭头实际可能走几十米，所以还
精益生产十大工具
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
管理人员必须了解的100个工具
管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具
3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具
十大管理工具
十大管理工具 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
管理者的常用管理工具 标签：分类： 管理者的常用管理工具序 管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。 领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。 在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。 有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。 闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗” “我想好了”。 于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。 第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。 事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。 我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。 这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。 从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。 管理者的常用管理工具之一会议管理 对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。 1、会前要准备材料。 准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。 2、会中主要用来表决。
现场管理三大工具
现场经管三大工具 现场经管三大工具之一--规范化 有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让经管者头疼的问题。在一个企业里，如果出现象这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是规范化。 所谓规范化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、规范、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为规范（或称规范书）。制定规范，而后依规范付诸行动则称之为规范化。那些认为编制或改定了规范即认为已完成规范化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了规范化。 创新改善与规范化是企业提升经管水平的2大轮子。改善创新是使企业经管水平不断提升的驱动力，而规范化则是防止企业经管水平下滑的制动力。没有规范化，企业不可能维持在较高的经管水平。 一、规范化的四大目的 在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。 规范化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练 规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就
知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 二、良好规范的制定要求 国内许多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点： 1、目标指向：规范必须是面对目标的：即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微M”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。 3、准确：要避免抽象："上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体：每个读规范的人必须能以相同的方式解释规范。为了达到这一点，规范中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以 100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5、现实：规范必须是现实的，即可操作的。规范的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等规范，
[诊断工具合集] 25种企业管理诊断分析工具合集
[诊断工具合集] 25种企业管理诊断 工具合集
目录 1.道斯矩阵 (1) 2.多米诺投票法 (5) 3.风险与机遇评估矩阵 (9) 4.甘特图 (13) 5.WBS的变体 (19) 6.关联图 (21) 7.过程能力测定 (25) 8.检查表 (27) 9.决策树 (30) 10.控制图 (37) 11.雷达图 (42) 12.里程碑计划 (44) 13.力场分析 (47) 14流程图 (51) 15什么是帕雷多图 (57) 16.亲和图 (59) 17.散点图 (64) 18.思维图 (66) 19.网络图 (70) 20.委员会型项目组织 (77) 21头脑风暴 (86) 22.因果鱼骨图 (88) 23,盈值分析的基本概念 (91) 24.优选矩阵 (95) 24.运行图 (102) 25.直方图 (104)
1. 道斯矩阵 S W O T SWOT战略决策 什么是道斯矩阵 道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。 道斯矩阵的作用 把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置； 可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险； 是一种定性的分析工具，可操作性较强； 可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。 怎么做 1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。填入道斯矩阵表的Ⅰ、 Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)； 2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。填入道斯矩阵表的V区 (见下表)； 3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。填入道斯矩阵表的VI 区(见下表)； 4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。填入道斯矩阵表的VII 区(见下表)； 5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。填入道斯矩阵表的VIII 区(见下表)。