班组长培训方案[]

2011年云锡卡房分矿班组长培训方案

一、云锡公司卡房分矿班组长现状分析

随着卡房分矿“产业跨越、产值倍增”和现代化矿山建设步伐的不断迈进，矿部把人才队伍建设纳入十一五、十二五发展规划，为了提高班组长的素质和管理水平，发挥班组长在日常生产管理中的重要作用，以适应卡房分矿发展的需要，特制定班组长的培训方案。

1、生产一线管理人员年龄偏小，生产管理年轻化

现时，卡房分矿的生产基层管理人员（含值班长、队长、班组长）共336人，其中值班长59人，坑下队长56 人，班组长221人；其中年龄在30岁以下人员258人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为78人，占总生产管理人数的23%。

2、在职时间短，生产管理经验不足

在现有的336名队组管理人员当中，在职时间在一年以下人数为127人，占总人数的38%；而在职一年以上的人数为151人，占总管理人数的45%，班组管理在五年以上的58人，占总人数的17%，整体的生产管理经验明显不足。

3、学历偏低，文化水平有待提高

现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有67人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我矿基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。

二、生产管理现状分析

企业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本等各项指标的完成，影响矿部的竞争力。目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量：

1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。

2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。

3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。

4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿他们没办法。

5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？

6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。

7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？

8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？

10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？

三、培训现状分析

由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着矿部决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是矿部一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。

为此，针对班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定“基层管理人员培训计划”，并邀请经验丰富教师授课，

力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理案例，以学习先进的管理理念与方法。

四、培训目标

由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的重要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。

而根据目前矿部的发展目标与生产实际情况，很明显，单一的培训已无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们应不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略。具体计划如下：

培训主题

提升一线队长、班组长管理技能，规范生产一线管理。

2、培训目标

本次的课程，是历次培训规模最大，投入最高，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标：

（1）掌握班组的基本管理的方法。

（2）掌握时间管理技巧。

（3）掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。

(４)掌握班组长表扬与批评员工的技巧。

(5)掌握班组现场管理方法。

(6) 掌握培训员工的方法。

(7) 掌握提升员工执行力的方法。

(8) 掌握压力管理方法。

(9)懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。

3、培训对象

值班长、队长、班组长（不包含外施单位），约有350人

4、培训时间

（1）全脱厂训练（9天）

（2）具体时间安排为：6月——10月

5、培训方式

培训将采用直观教学，采用经验交流、小组讨论、案例分析、角色扮演及体验式培训等开放型、互动式的教学方法。

6、培训的费用预算

350人×400元=元（含培训费、办证费）

五、课程设计

1、课程设计的原则

课程设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。

六、培训效果的评估方法

为了考核此次外部培训的适用性及有效性，人力资源将会在培训结束前后，通过以下方式对培训效果进行多方面评估。

1、反应层面。

培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。

2、学习层面。

在设计培训课程时，将与培训师沟通设计与课堂每一章节内容相关的案例，作为课后作业，以考核学员的理解及应用能力。同时，将要求学员在培训完成后，书写培训心得报告，以加深对培训内容的理解及应用。

3、行为层面。

在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解学员培训前后的工作态

度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。

七、培训效果的转化

我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应矿部不断发展的需求。因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。

1、营造学习氛围，打造学习型企业

培训完毕一个月后，拟举行一次“改善提案竞赛”活动，通过此活动的举办，一方面提高学员参训的积极性，从而达到激励学员“学以致用”的目的；另一方面，借助后期的宣传造势，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善，同时通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。

2、建立内部培训师管理制度，提高授课质量

为了更大程度上提高内部培训师授课的积极性及学员受训的积极性，将会建立完善的内部培训教师管理制度等相关培训制度，从而使内部培训走向常规化、专业化及规范化，最终提高内部培训的授课质量。

3、把培训内容深化为企业文化

德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具有先快后慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。

八、设立班组长培训工作领导小组

为了体现公司对培训的重视及调动学员的学习热情，同时，更是为了明确职责及实现培训效果的转化，特设立以矿长为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的副矿长，小组其他成员为生产各坑口（车间）、部门领导。具体架构及职责如下：

（一）架构图

（二）职责与权限

1、组长：负责培训政策、培训方案、培训制度审核。

2、副组长：负责协调培训与日常工作的冲突，提供资源以及相关经费的审批。

。

3、劳资科：负责制定《班组长培训工作计划》，培训计划的实施及培训效果的评估、培训效果的转化，并不断完善相关的培训管理制度。同时，跟进培训后期的效果转化与企业文化建设。

4 、车间（坑口）、矿工会：负责参与培训效果的评估及培训效果的转化，时刻与受训人员保持沟通，鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、督导及反馈。

二○一一年五月十八日

企业《班组长培训方案》

班组长培训方案 一、培训目标 1、提高班组长在团队、质量、成本、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备部门骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 二、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、生产车间现场学习、拓展训练、读书自学； 2、推荐部门表现优秀的员工参加，每年度受训2名员工具备班组长任职资格； 3、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 三、课程设计 根据年度计划和培训需求，提出组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块： 班组长培训模块主要内容示例 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、

四、培训的展开 1、部门组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程，跟进培训实施，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，培训以授课教育为主； 3、班组长的培训工作，利用会议时间、业余时间组织进行，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 4、指定自学书目，每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 五、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，考核方法应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。

2、组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取排名前两名受训人员进行当月绩效加分奖励。 3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，作为课题改进的依据。 班组长培训运作模式图 6 S 管 理 Q C 管 理 问 题 分 析 …成 本 核 算 专项管理工具 综 合 测 评 个人 成绩 输出 效果验证 时间：1周阶段测评阶段测评 阶段测评 安 全 知 识 设 备 知 识 生 产 工 艺 现 场 管 理 物 料 品 质 专业技术能力 读书活动 阶段测评 部门内部培训 阶段时间：3个月

班组长培训方案

班组长培训方案一 .培训对象： 甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。 二 .培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三．培训时间： 2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。 四．培训方式： 每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。 每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式： 检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。 班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。 六．培训安排：

七．设立班组长培训工作领导小组： 设立以主管副总经理为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的综合办公室主任，小组其他成员为各车间主任和班组长代表。确认职责和权限。 制定《班组长培训工作计划》，协调与日常工作的冲突，提供资源。 制定《班组长培训管理制度》，在全员中广泛宣传，明确对所有参加培训人员的要求和期望。让所有班组长达成共识，表示对班组长培训工作的承诺。 八．开课与结业： 培训前在全体管理人员中召开“班组长培训动员大会”，总经理作动员报告，提出对班组长培训的要求和期望，表示对班组长培训的重视和支持。 动员大会上“班组长培训工作领导小组”组长宣布《班组长培训工作计划》和《班组长培训管理制度》。副组长介绍提供培训的乙方及咨询师。 培训及考试、考核结束后，在全体管理人员中召开“班组长培训结业大会”，总结经验，推动其他岗位培训工作，促进甲方的企业管理发展。由甲乙方联合颁发《结业证书》。

班组长培训计划.docx

班组长培训工作计划 班组作为制造企业的细胞，是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石。企业所有的管理目标、管理思想、企业的发展战略、发展方向最终落实到每一个班组，企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组长实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。为进一步加强安全生产管理，提高企业安检员的安全意识和业务素质，减少人为失误，保障人民群众生命与财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》等有关文件精神，结合我厂实际，特制定本计划。 一、培训对象：洗煤厂正/副职班长/班组长 二、培训组织的开展 1.培训目的 正确认识自身角色，全面履行班组长职责，深入学习班组长现代管理知识。 2.教育和培训的课时安排 通过竞聘上岗的洗煤厂正/副职班长/班组长，年度培训课时不少于30课时，对于成熟的正/副职班长/班组长，年度培训课时不少于20课时。

3.培训内容 （1）工艺及设备基础知识参加洗煤厂二级培训，通过系统性的培训增加正/副职班长/班组长理论知识。提高他们的业务素养。 （2）针对安全理论知识及安全规章制度洗煤厂二级培训已有涉及，不在重复制定培训计划，主要针对每个月出现的安全隐患及生产事故分析总结，针对出现的问题及解决方案来确培训。 （3）管理类分为两个部分，a.成熟 b.非成熟。具体指： a.成熟 沟通技巧 （1）如何与上司沟通 （2）如何与下属沟通 （3）冲突管理 班组长团队管理能力训练 （1）员工正确选择与任用的关键 （2）如何培养和维护员工的团队精神 （3）团队发展过程中管理者应掌握哪些技能 班组长能减少的各种浪费 （1）浪费可控成本（介质电耗等）清单

班组长培训计划规划与大

公司班组长培训计划 一、培训对象： 制造部班组长及其他管理人员。 二、培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产管理》、《班组设备管理》《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三、培训时间： 2017年11至2018年5月，每月培训1次，一次4小时。 四、培训方式： 每月由讲师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1 小时。 每月培训后的第一周，人事行政部了解培训效果，批阅班组长的课后作业，配合讲师辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五、课程安排： （一）班组安全生产管理 ★时间安排：2017年11月 ★主要学习内容： 1. 公司现有的安全生产方针与目标 2. 公司现有的安全生产管理制度等文件 3. 公司近2年安全生产事故记录、报告及结果 4. 国家相关安全生产法律法规 ★学习目标

1. 学会将公司的安全生产方针与目标落实到班组及岗位的方法 2. 学会执行班组安全生产管理的方法 3. 学会处理班组安全生产管理的异常及事故 4. 学会维护员工安全生产的权益 （二）班组设备管理 ★时间安排：2017年12月 ★主要学习内容： 1. 公司现有的设备管理制度等文件 2. 有关设备管理的法律法规 ★学习目标 1. 学会执行班组设备管理的方法 2. 学会使用班组设备管理的记录和标识 3. 学会处理班组设备管理的异常及事故 （三）班组生产作业管理 ★时间安排：2018年1月 ★主要学习内容： 1. 班组生产作业管理的原则 2. 班组生产作业管理的内容、任务与要求 3. 班组生产作业管理的规范 4. 班组生产作业管理的方法 5. 班组的目标管理 6. 班组的制度管理 ★学习目标 1. 学会理顺班组生产作业管理制度，量化、细化、过程化和可监视、可测量、

班组长培训方案

创维电子（内蒙古）有限公司班组长培训方案为提高基层管理人员的综合素质，科学管理员工，提高生产效率，加强成本控制，决定对全公司的班组长人员进行培训。 一、培训目的 培养精兵强将、打造学习型组织。 二、培训时间 2008年5月5日至2008年5月30日； 培训准备阶段（5月5日至5月9日）； 培训开展阶段（5月9日至5月23日）； 培训总结评估阶段（5月26日至30日）。 三、培训对象 全公司班组长。 四、培训内容 1、精品课程：所有班组长参加课堂授课的“如何做好班组长”精品课程培训班； 2、实践操作内容：各车间根据生产工作内容不同安排不同内容的岗位技能培训。 五、讲师安排 1、精品课程讲师由人力资源部从外部培训机构聘任；（拟从百年前锦聘任） 2、岗位技能培训讲师暂定为：机插车间：武学兵、机芯车间：白音那、整机车间：管兴亮、注塑车间：贾换小、喷涂车间：张进宏、包装材料车间：郭雨。 六、课程具体时间安排

精品课程由人力资源部组织统一在5月10日一天内完成，培训时间为：早9：00—12：00，下午：14：00—17：00，上下午中间各休息10分钟。 实践操作课程，要求由各车间主任组织，人力资源部焦姣协助，各车间根据本部门生产情况，自行制定培训时间。 五、总结评估 1、培训结束后由人力资源部进行培训效果评估调查，发放调查考核表，对培训讲师和学员进行考核。 2、每次培训结束后的考试由培训讲师负责出题，人力资源部主持考试。 3、每次培训开始前2天，培训讲师将试题和答案发送到人力资源部谷文博处。要求做好保密措施，严禁泄露试题。 4、考试试题要求满分100分，答题时间为60分钟。 5、考试完毕后由人力资源部统一阅卷，按考试成绩由高到低排名。 A、优秀学员评估 1、优秀学员名额定为取参加培训的班组长人数的10%。 2、考试满分100分，得80分以上者（含80分）方可有资格参加优秀学员评选。 3、若80分以上者超过参加培训人数的10%，则按分数高低由高到低排列，选前10%。 4、每次培训结束后，讲师对学员的评估成绩作为参考。 5、优秀学员奖励100元。

班组建设培训方案

班组建设培训方案 第一篇：“班组建设”培训方案 山西铺龙湾煤业有限公司 区队“班组建设”培训方案 为进一步加强基层基础管理，提高区队班组整体管理水平和员工队伍整体素质，根据我矿10月18日董事长安全专题办公会议的要求和部署,结合《山西铺龙湾煤业有限公司区队“班组建设”活动实施方案》，制定我矿区队。 一、培训时间 11月9日---11月21日，共13天 上午：9:00-10:30 下午：17:00-18:30 二、参加培训人员 安全员、通风区班组长及瓦检员、综采队班组长、机电科班组长、运输区班组长、皮带区班组长、华煤项目部班组长、辅助队班组长。 三、培训地点 调度会议室、综采队会议室、通风区会议室、运输区会议室 四、培训内容 1、煤矿工人反习惯性违章；

2、《白国周班组管理法》、《怎样当好班组长》、《班组长如何做好安全生产工作》、《煤矿班组长安全培训教材》； 五、培训组织机构 组长：段国平 副组长：刘云龙 成员：王卫军、任建新、郭超 六、授课教师 由矿生产口副总工程师及矿领导负责授课，教材由矿统一配发，教案由各授课老师自备，并负责出试题。 七、培训形式 为不影响正常的工作秩序，上下午循环授课，内容相同。 八、培训要求 所有参加培训人员按时上课，培训期间，严格执行考勤纪律，培训期间不准请假，不得迟到、早退，更不得无故旷课。每节课由安全科、企管科对参加培训人员进行不定时抽查点名，发现迟到、早退，第一次罚款50元，第二次罚款100元；发现无故旷课者，一次罚款200元。 每位学员应自学遵守课堂纪律，上课期间不准大声喧哗，手机调为静音模式，保持课堂秩序良好。 上课要认真听讲，做好课堂笔记，遵师重教，形成良好学习氛围。 九、培训有关说明及考核规定

班组长培训专项实施方案

锦天化2018年班组长培训专项实施方案 班组长是企业最基层、最直接的管理者，同时也承担极为繁重的生产任务。他们是各自所在工位的技术能手，也是各项工作指令传递的最终节点。班组长综合素质的高低决定着企业决策能否顺利实施。根据《华锦集团 2018年培训工作计划》、《华锦集团 2018年岗位培训工作安排意见》及《关于开展全体班组长和第一期班组长能力提升培训的通知》要求，结合我公司年度培训工作安排，特制订“锦天化2018年班组长培训专项实施方案”。 一、培训目的 强化班组长必备的管理理念和管理思想，解决管理方式单一、执行力弱化等问题；提高班组长的组织协调能力、情感沟通能力、团队管理能力，使集团的各项规章制度在基层班组得到更好的贯彻和执行；为班组长提供认知班组管理短板和自我提升的平台，提高班组的自我完善和自我提升能力，增强基层班组的执行力、凝聚力和战斗力。

二、培训对象 锦天化公司内部各单位全体班组长。 三、工作安排 此次班组长培训班自10月上旬开始启动，11月末结束，分四个阶段组织： 第一阶段 10月11日-10月25日，华锦集团必学内容，10课时 每周一课，学习华锦集团职工培训中心提供教学视频：《安全作业规范》、《有效沟通技巧》、《怎样当好班组长》。 第二阶段：10月26日-11月12日，班组管理对策交流与与团队拓展训练，6课时 按照“结合实际教”、“带着问题学”、“实践出真知”的思路，采取“课题研究+交流、讨论+团队拓展训练”相结合模式组织。

1、第一步：深入各个班组，调研目前班组培训、管理提升中存在的问题、意见和建议，将调研结论整理成若干问题发放给班组长做为下一步讨论、交流的课题。 2、第二步：以“班组精益培训、素质提升现状及管理对策”为主题组织交流会，就班组培训管理短板、班组素质提升瓶颈、团队建设难点等典型问题进行讨论，促动班组长认知能力的提升。 3、开展团队拓展训练，通过组织团队共建活动，推动班组管理由“认知”到实践的转化，促进班组长实现自我完善和管理水平的整体提升。 第三阶段：11月13日-11月27日，锦天化自选课题学习，4课时 培训内容如下： 1、新版“精益管理达标规范”中关于班组培训、提升的要求（2课时）

企业班组长培训方案

浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 ·了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。·提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。·了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团队建设等方面的内容；“班组长的现场管理技巧”，从具体的操作层面阐述了有关现场管理的技巧，主要涉及班组长的作业管理、物料管理、质量管理、设备管理、6s管理、安全管理等现场管理的基本知识和方法。 第二部分是实践学习及拓展训练，时间为一周，主要将参培人员外派到上游产品制造以及相关企业生产部门内进行实践和学习，更全面的了解和公司产品相关的知识。在实践阶段的后期将组织开展一次户外拓展训练，使学员之间增进了解，加强团结，相互学习，相互鼓励，激发学习、工作的热情，增进学员之间融洽和谐的关系，增加相互合作的团队精神。 第三部分为总结阶段，主要是学员通过以上1周的理论知识学习及1周的实践活动，所获得的体会和启发，认真总结，并结合自己的实际工作以及所在班组现存的问题撰写《培训总结报告》及《班组管理改善措施表》，谈谈通过此次的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分： 1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质

优秀班组长培训方案

优秀班组长培训方 案 1

谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案 企业利润要保障班组潜能须挖掘 [优秀班组长培训方案提出背景] 你的痛苦,我能理解! 很多企业的高层和现场管理干部经常被以下问题弄得焦头烂额: 生产效率低,辛苦拿来的订单,却常常因无法按时交货而失之交臂 产品品质不稳定,客户投诉一单接一单 生产成本高,利润越来越薄,甚至无利润可言现场管理混乱,浪费严重 人员流失率高,要冲产量了,却人手不够 员工很娇气,不好管。管严了抱怨,管松了任务完不成 上下级之间、部门之间成天扯皮,相互推诿 员工安全意识低,不按规范操作,意外事故频频发生 今天出问题,明天又卷土重来,同样的问题总是重复出现 布置下去的工作总是得不到很好的执行,与期望值总是相差甚远 现场出了问题,老板总是最后一个知道 2

那么 如何搭建起现场管理者的”黄金屋”? 如何打造起一支钢铁般基层队伍? 如何在短时间内让生产效率、质量、成本、交期、安全、士气等得以快速改进? …………… [谷唐精细化班组管理实战训练整体解决方案]是您最佳的选择! 历史上很多的战争不是输在战场上,而是输在训练场上; 如今的商业竞争中,很多企业不是输在市场上,而是输在现场上 透过现象来追寻本质—班组长的管理技能直接影响企业利润! 现场淘金的本质就是—挖掘企业班组长的潜能和激情! [方案预期收益] [整体收益] 将救火式的管理转变为预防式的管理 把管理焦点从”拖地”转移到”关水龙头” 培育企业生命发展的基因-基层组织,塑造组织核心竞争力 培育企业战略发展的基因-基础管理,提升企业的效率和效益 塑造基层管理者的素质、培育基层管理者的能力 3

班组长安全培训实施方案

编号：AQ-BH-06442 ( 文档应用) 单位：_____________________ 审批：_____________________ 日期：_____________________ WORD文档/ A4打印/ 可编辑 班组长安全培训实施方案 Implementation plan of safety training for team leaders

班组长安全培训实施方案 说明：实施方案是指对某项工作，从目标要求、工作内容、方式方法及工作步骤等做出全面、具体而又明确安排的计划类文书，是应用写作的一种文体。 根据德龙集团总部的要求，公司决定在三月份开展班组长安全培训活动。请各单位根据方案要求积极组织，提高班组长安全管理知识水平，从而提高班组安全管理水平，强化现场安全管理，实现班组安全生产。 一、安全培训目的 班组是公司的基层组织，是加强公司管理，搞好安全生产的基础。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实。公司生产管理中的一系列安全措施、控制措施，都要依靠班组长组织员工具体实施。设备设施都要由班组员工去正确操作和维护。通过班组长培训活动，提高班组长安全生产管理水平，实现班组安全生产。 二、培训方式及对象 1、采用集中授课和自学相结合的办法，集中授课学习主要利用

班组休班、副班时间，自学由班组长个人自行安排时间； 2、培训对象主要包括班长和副班长。 三、培训具体内容 1、班组长自学主要内容： （1）车间及本岗位安全生产责任制； （2）公司安全生产规章、制度； （3）本班组危险危害因素、危险源； （4）本岗位的危险点和事故应急救援预案。 2、集中授课内容主要包括： （1）班组安全管理的意义和特点； （2）班组安全管理的原则； （3）班组安全管理的基本方法； （4）班组安全管理的主要内容； （5）班组日常安全工作的内容； （6）班组安全文化建设； （7）创建安全合格班组；

企业班组长培训方案

企业班组长培训方案

浩荣电子科技有限公司 2010年班组长以上等生产管理人员培训计划 一、培训目标 · 了解和掌握班组长等生产管理人员的角色认知和定位，更好的为公司生产实际服务。 · 提升班组长的职业道德水平，明确对所有参加培训人员的要求和期望。 · 了解和掌握现场管理的技能提升和改善班组长的综合现场管理能力。 二、培训内容： 本次参加培训人员共约54人（生产系统班组长及主管），分三批培训，每批培训期两个星期，为全脱产培训。 培训内容分三部分进行： 第一部分是理论知识学习，为期一周，主要学习内容包括“班组长角色认知与自我发展”，介绍了班组长应具备的基础管理知识，角色分析，职业道德建设；“班组长的管理技能开发”，阐明了班组长的领导能力、激励能力、人际能力的提升和团

的培训，以后将如何开展自己的工作，通过整改措施改善班组中所存在的问题，大大提高班组管理的质量。。三、培训安排 第一部分:理论知识学习 第二部分：实践学习及拓展训练 1、聘请南京行远管理顾问有限公司专业拓展训练师开展一次户外拓展训练。快速增强团队意识，促进团队沟通、加强团队成员信任与合作，挑战自我、开发潜能，帮助企业提升团队战斗力。 2、分批安排参培人员至超远、华纳等公司学习与本公司产品相关的岗位和产品知识。第三部分：总结 在一周的理论学习与一周的实践过程结束之后的一周内，每位学员按照要求上交书面总结报告，报告的内容分为二个部分：

1、通过1周的理论知识学习及1周的实践活动、拓展训练等，每位学员所获得的体会和启发，结合自己实际工作，认真撰写《培训总结报告》。 2、找出自己所管理的班组中存在的问题，针对问题提出改善措施、实施的时间，步骤、完成时间以及值得借鉴的管理上的经验、方法等。详见《班组管理改善措施表》。 四、培训费用预算 单位：元 人力资源部 2010年6月10日 班组管理改善措施表 部门：班组：责任人：篇二：班组长培训方案 生技部班组长培训方案 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者，班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是

班组长培训方案[]

2011年云锡卡房分矿班组长培训方案 一、云锡公司卡房分矿班组长现状分析 随着卡房分矿“产业跨越、产值倍增”和现代化矿山建设步伐的不断迈进，矿部把人才队伍建设纳入十一五、十二五发展规划，为了提高班组长的素质和管理水平，发挥班组长在日常生产管理中的重要作用，以适应卡房分矿发展的需要，特制定班组长的培训方案。 1、生产一线管理人员年龄偏小，生产管理年轻化 现时，卡房分矿的生产基层管理人员（含值班长、队长、班组长）共336人，其中值班长59人，坑下队长56 人，班组长221人；其中年龄在30岁以下人员258人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为78人，占总生产管理人数的23%。 2、在职时间短，生产管理经验不足 在现有的336名队组管理人员当中，在职时间在一年以下人数为127人，占总人数的38%；而在职一年以上的人数为151人，占总管理人数的45%，班组管理在五年以上的58人，占总人数的17%，整体的生产管理经验明显不足。 3、学历偏低，文化水平有待提高 现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有67人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我矿基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。 二、生产管理现状分析 企业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本等各项指标的完成，影响矿部的竞争力。目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以下问题，从而影响管理的效率与管理的质量： 1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。 2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。 3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。 4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿他们没办法。 5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？ 6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。 7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 8、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？ 10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？ 三、培训现状分析 由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着矿部决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是矿部一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。 为此，针对班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定“基层管理人员培训计划”，并邀请经验丰富教师授课，

班组长培养方案

生产部储备班组长培养方案一、目的 为建立和完善公司人才培养机制，加强人才队伍建设，做好生产班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系统培养后，能胜任班组长（组长即A级主操）职务，适时补充生产一线基层管理职位空缺，为公司的发展储备人才，特制订本方案。 二、组织分工 人力资源部：负责储备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、储备班组长蓄水池的建立和维护等。 生产部：负责储备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，顶岗机会的提供，以内部教练的角色负责储备班组长管理和业务知识的日常指导等。 三、培养对象及组织频次 培养对象：生产部各工序一线员工。 组织频次：每年上半年、下半年各组织一批次。 四、储备班组长初选 1、报名 员工自愿报名或由工序推荐，填写《储备班组长报名表》，经所在工序班长、工段长、经理签字同意，并将表格报送人力资源部。 2、资格审核 人力资源部根据事先确定的储备班组长任职资格及要求，对报名的储备班组长人员进行资格审核。储备班组长资格必须同时符合以下要求： （1）高中、中专（含）以上学历，特别优秀者可适当放宽要求，每批次放宽要求人员占比不得超过报名人员的20%； （2）集团工龄一年以上，特别优秀者可适度放宽至半年以上（每个工序不得超过1人）； （3）截止报名前，员工近半年内无工伤事故、无严重安全违章、无其他严重违纪行为等； （4）违反《员工劳动纪律积分管理条例》当年累计扣分达10分者，自累计积分达10分之日起，半年内不得参加储备班组长选拔。 （5）截止报名开始之日，半年内月度绩效考核平均分在80（含）以上。 3、综合评估

公司班组长培训方案

公司班组长培训方 案 1

班组长培训方案 一、公司现状分析 (一)公司的目标与规划 随着珠三角地区管理成本压力的不断增加及产业转移步伐的不断迈进,越来越多的企业把发展的目光投放于”泛珠三角地区”甚至欠发达的西部地区。而我们公司的高层领导亦早已有预见性地在前便已做好了发展规划,选定了**作为公司的制造基地,并制定****的团队目标,决心把****厂做大做强,并力争把****打造成: 1、一个富于竞争性的制造基地; 2、要把总部初步运行成熟之产品在***制造基地做精、做细, 产生最大效益保持稳定的质量; 3、要逐步提高各方面控制能力特别是现场制程能力。 (二)班组长的现状分析 1、生产管理人员年龄偏小,生产管理年轻化 现时,公司的生产基层管理人员(含助拉、拉长及高级拉长)共40人,其中助拉13人,拉长及高级拉长共27人;其中年龄在25岁以 2

下人员23人,占总管理人数的63%;年龄在30岁以上人员为9人,占总生产管理人数的23%。 2、在职时间短,生产管理经验不足 在现有的40名管理人员当中,在职时间在6个月以下人数为15人,占总管理人数的38%;而在职1年以上的人数为18人,占总管理人数的45%,亦即管理经验超过1年以上的管理人员不足总管理人数的一半,整体的生产管理经验明显不足。 3、管理人员内部提升比例高,外聘比例低 当前的管理人员,主要以内部提升为主,外聘为辅。其中内部提升36人,占了总管理人数的90%;仅有10%的人员为外聘。 4、学历偏低,文化水平有待提高 现时,我们初中学历的管理人员占了80%,而高中以上学历的生产一线管理人员仅有8人,占总管理人数的20%。在如今”精英教育”早已成为”大众教育”,而高中、中职教育更是遍地开花的年代,我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低,文化水平有待提高。 (三)生产管理现状分析 ”万丈高楼从底起”,制造业的竞争力来自于”现场”,现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低,直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成,影响公司的竞争力。 3

优秀班组长培训项目方案

优秀班组长培训项目方案 课程背景： 1、生产现场执行不足，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管， 极大影响工作效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) 2、员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。 3、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管 理头绪不对) 4、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目 标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够) 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 课程介绍： 员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。 制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、

班组长培训方案

计划组长培训方案 一、培训目标 1、提高组长在团队、质量、成本、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备部门骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 二、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、生产车间现场参观学习、拓展训练、读书自学； 2、推荐部门表现优秀的员工参加，每年度受训2名员工具备计划组长任职资格； 3、建立计划组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 三、课程设计 根据年度计划和培训需求，提出组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：

四、培训的展开 1、部门组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程，跟进培训实施，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，培训以授课教育为主； 3、组织的培训工作，利用会议时间、业余时间组织进行，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 4、指定自学书目，每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 五、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，考核方法应当包

括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操 行评分。 2、 组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取排名前两 名受训人员进行当月绩效加分奖励。 3、 受训人员对每个专题的培训工作进行评价， 作为课题改进的依据 班组长培训运作模式图 效果验证 时间：1周 物料品质 现场 管理 生产工艺 设备知识 安全知 识 ---- ---- - 丿 /~ QC 管理 6S 管理 成本核算 问 m 动 活 书 读 个人 成绩 输出 部门内部培训 阶

班组长安全培训实施方案.

关于开展班组长安全培训工作的通知 各单位: 现将《化工公司班组长安全培训工作实施方案》印发给你们,请各单位根据方案要求积极组织,提高班组长安全管理知识水平,从而提高班组安全管理水平,强化现场安全管理,实现班组安全生产。 特此通知。 附件:化工公司班组长安全培训活动实施方案 化工公司班组长安全培训活动实施方案根据中煤(龙化集团公司中煤龙化函字[2009]30号要求,公司决定开展班组长安全培训活动。根据公司安全生产管理和班组安全建设管理需求,由安全管理部、人力资源部共同组织开展此次班组长安全培训工作。 一、安全培训目的 班组是公司的基层组织,是加强公司管理,搞好安全生产的基础。国家有关安全生产的方针、政策、法规、条例等最终都要在班组里落实。公司生产管理中的一系列安全措施、控制措施,都要依靠班组长组织员工具体实施。设备设施都要由班组员工去正确操作和维护。通过班组长培训活动,提高班组长安全生产管理水平,实现班组安全生产。 二、培训方式及对象 1、采用集中授课和自学相结合的办法,集中授课学习主要利用班组休班、副班时间,自学由班组长个人自行安排时间;

2、培训对象主要包括班长和副班长。 三、培训具体内容 1、班组长自学主要以车间及本岗位安全生产责任制;公司安全生产规章、制度;设备设施管理制度;设备操作规程;工艺技术操作规程;本岗位风险管理与控制措施;本岗位的危险点和事故应急救援预案。 2、国家安全生产相关法律、法规、规章制度;班组安全生产责 任制;班组长安全管理角色;班组安全目标管理;班组班前班后会;班组安全检查;班组作业环境;班组设备管理;班组劳保用品发放与管理;班组常用工具使用与管理;班组长用小型机械使用与管理;班组危险源辩识与控制;班组常见事故应急处理;班组安全教育;班组安全文化建设;班组安全管理使用技法;先进班组安全管理经验。 3、典型事故案例分析;应急救援知识讲座;消防知识讲座等。 四、为保证班组长安全培训达到目标,公司成立班组长安全培训活动领导小组 组长:吴昌祥 副组长:席化林孙诚山 成员:刘才周志远刘福生郭海彦张庆文 金刚石任彦杰陈庆仁王士荣牛玉梅 付长春黄艳波夏尊江陈云龙孙兆斌 五、活动安排 1、6月10日至7月20日为班组长自学阶段 分厂、车间应做好班组长自学阶段监督、检查和指导工作,防止走过程,自学不少于20学时,检查自学笔记。

班组长培训方案

班组长培训方案 1

班组长培训方案 一、公司现状分析 (一)公司的目标与规划 随着珠三角地区管理成本压力的不断增加及产业转移步伐的不断迈进,越来越多的企业把发展的目光投放于”泛珠三角地区”甚至欠发达的西部地区。而我们公司的高层领导亦早已有预见性地在前便已做好了发展规划,选定了**作为公司的制造基地,并制定****的团队目标,决心把****厂做大做强,并力争把****打造成: 1、一个富于竞争性的制造基地; 2、要把总部初步运行成熟之产品在***制造基地做精、做细, 产生最大效益保持稳定的质量; 3、要逐步提高各方面控制能力特别是现场制程能力。 (二)班组长的现状分析 1、生产管理人员年龄偏小,生产管理年轻化 现时,公司的生产基层管理人员(含助拉、拉长及高级拉长)共40人,其中助拉13人,拉长及高级拉长共27人;其中年龄在25岁以下人员23人,占总管理人数的63%;年龄在30岁以上人员为9人,占总生产管理人数的23%。 2、在职时间短,生产管理经验不足 在现有的40名管理人员当中,在职时间在6个月以下人数为 15人,占总管理人数的38%;而在职1年以上的人数为18人,占总管 2

理人数的45%,亦即管理经验超过1年以上的管理人员不足总管理人数的一半,整体的生产管理经验明显不足。 3、管理人员内部提升比例高,外聘比例低 当前的管理人员,主要以内部提升为主,外聘为辅。其中内部提升36人,占了总管理人数的90%;仅有10%的人员为外聘。 4、学历偏低,文化水平有待提高 现时,我们初中学历的管理人员占了80%,而高中以上学历的生产一线管理人员仅有8人,占总管理人数的20%。在如今”精英教育”早已成为”大众教育”,而高中、中职教育更是遍地开花的年代,我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低,文化水平有待提高。 (三)生产管理现状分析 ”万丈高楼从底起”,制造业的竞争力来自于”现场”,现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低,直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成,影响公司的竞争力。 当前,对于我们的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,尽管基本上能够胜任,但始终无法快速而有效地处理以下问题,从而影响管理的效率与管理的质量: 1、工作做了不少,每天也忙忙碌碌,生产管理现场依然很凌乱。 2、生产任务未完成找我,员工有压力找我,效率、质量搞不好 3

班组长培训方案

班组长培训方案 一 .培训对象： 甲方的班组长20余人，其他管理人员，共40人。 二 .培训目的： 帮助班组长融入公司现有的管理体系，通过培训《班组安全生产与设备管理》、《班组生产作业管理》、《班组现场管理》、《班组技术与质量管理》、《班组成本管理》、《班组绩效管理》等课程，提高班组长的管理知识和管理技能，促进其他管理工作的发展。 三．培训时间： 2009年7至12月，每月培训2次，一次4小时。 四．培训方式： 每月第1次培训的一周前的1天，甲方主管培训的综合办公室收集班组长对当月培训课程的需求及有关工作的困惑，反映给乙方咨询师，与咨询师商定当月培训课程的日期、重点内容及需要解决的问题。 每月由乙方咨询师讲授一门课程。每次讲课3小时，班组长讨论及咨询师答疑1小时。 每月培训后的第3天，咨询师到甲方现场了解培训效果，批阅班组长的课后作业，辅导班组长将所学的知识运用到实际工作中。 五．验收方式： 检查乙方咨询师的培训课件ppt，满足培训目标的要求。 班组长笔试合格率80％。 班组长学后运用知识纷结果，经甲方考核，合格率90％。

六．培训安排：

七．设立班组长培训工作领导小组： 设立以主管副总经理为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长为主管培训的综合办公室主任，小组其他成员为各车间主任和班组长代表。确认职责和权限。 制定《班组长培训工作计划》，协调与日常工作的冲突，提供资源。 制定《班组长培训管理制度》，在全员中广泛宣传，明确对所有参加培训人员的要求和期望。让所有班组长达成共识，表示对班组长培训工作的承诺。 八．开课与结业： 培训前在全体管理人员中召开“班组长培训动员大会”，总经理作动员报告，提出对班组长培训的要求和期望，表示对班组长培训的重视和支持。 动员大会上“班组长培训工作领导小组”组长宣布《班组长培训工作计划》和《班组长培训管理制度》。副组长介绍提供培训的乙方及咨询师。 培训及考试、考核结束后，在全体管理人员中召开“班组长培训结业大会”，总结经验，推动其他岗位培训工作，促进甲方的企业管理发展。由甲乙方联合颁发《结业证书》。

煤矿班组长培训实施方案

煤矿班组长培训实施方案 煤矿班组长培训实施方案 为贯彻落实《**矿业公司关于印发的通知》（**矿业安发[2014]94号文件精神，以及切实深化“两提升一强化”内涵，全面实施人才强矿战略，培养和造就一大批专业知识精通、操作技艺精湛、管理水平高的基层班组管理干部，为我矿实现跨越式发展提供强大的科技人才支撑保障，结合我矿实际，特制订**煤矿班组长培训实施方案如下： 一、指导思想 贯彻落实集团公司员工素质提升工程的总体要求，坚持“提升能力，以用为本，高端引领，整体推进”工作方针，扎实推进班组长队伍整体素质，实现从业人员队伍专业化、专门化，形成各类人才持续成长、协调发展的新格局。 二、组织领导 为加强对班组长培训活动的组织领导，矿成立推进班组长培训活动领导组：组长：*** 副组长:*** *** 成员：***、***、***、***及劳资科、职工安全教育培训学校等相关负责人。 领导组办公室设在职工安全教育培训学校，负责公司班组长培训工作总体安排、奖惩政策制定、监督和考核等工作。 三、工作目标以“安全第一、预防为主、综合治理”的方针为指导，以提高基层班组长综合管理能力为抓手，以加强区队班组的安全质量管理为重心，以发现、培养基层优秀班组长为目标，重点加强班组长思想教育建设。通过创新激励，细化标准，强化班组队伍整体安全素质提升，强基固本，筑牢安全质量管理前沿防线，促进企业安全健康发展。 四、工作措施 1、依法培训，严格持证上岗 依据**煤矿相关要求，根据安全准入制度确定各单位班组长培训人员名单(含后备干部)，职工安全教育培训学校负责联系贵州矿业公司培训中心对班组长进行培训，各单位积极配合派员，共同抓好班组长人员的培训工作，按照“先培训，再任职;先持证，后上岗”的制度要求，落实培训计划。 2、拓宽办学渠道，多种方式提升学历 坚持自愿进修与鼓励进修相结合的原则鼓励员工学历提升。 五、工作要求 1、加大宣传力度，营造浓厚氛围 各单位要广泛利用班前（后）会、每周学习日等多种宣传手段，加大宣传力度，让现有在职班组长和后备干部思想上充分认识推进素质提升的重要性，充分感受到不提升就要被淘汰的危机感和紧迫感。同时，各单位要为班组长的培训提供便利条件，确保完成培训任务。 2、依据相关标准，严格准入控制 按照上级要求，从本方案下发之日起，各单位依据班组长准入条件和时间，根据公司统一安排，参加相应的教育培训和从业资格申报，对在规定期限内未取得相应学历和从业资格的人员，必须进行调整和淘汰。所有任用的班组长必须达标后才能上岗就业。