华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析

一、华为简介

华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从

事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。

二、华为的人力资源管理体系构成

1.华为的招聘之道——招聘七大原则

2. 薪酬制度

3.激励体系

4.知识型员工管理

知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展

6.独特的企业文化

以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也

是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”

2)华为的狼性文化

狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

3)垫子文化

华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班,耐得住板凳磨的人才可

能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律,华

为员工在任何时候都坚守这种文化,任何时候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的根本——艰苦奋斗。

三、华为人力资源管理面临的挑战

1 .人才流动的加剧,国际化人才的管理。公司所需人才的选择范围从国内拓

展到国际,而国内人才选择公司的范围也同样扩展,作为人力资源部门,工作更加复杂。

2. 自由主义和价值多元化。在当今这个知识普及化的时代里,知识不再是知

识分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高,企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟”。传统的由师傅“手把手教”的方式不再受到欢迎,年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。每个人都希望自己的个人成就被组织认可,而组织的承认有助于他们更进一步大胆创新,创造更为出色的个人业绩。个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想,而现在相隔不足5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人,其需求也千差万别,思想五花八门,价值观格格不入。所有这些因素对人力资源管理的影响将着重体现在员工培训和激励上面。比如拒绝“样板”意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题;价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解,现在,企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着,为了对每一个个体进行最大的激励,管理者有必要进行灵活的考虑和处理。管理者应该认识到,对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲,激励她工作的动力,与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。

3.高薪酬带来的高成本。随着社会环境和内部环境的变化,行业利润率的普遍下降,使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。

四、为了适应经济全球化发展而采取的应对措施

1.人性管理,坚持以人为本的理念。管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些个性特征,为管理者和被管理者提供更友好的接触面

2.人才开发,注重员工能力知识的培养,培训留才,减少员工流失成本。

3.国际化视野。随着经济全球化的推进,国内市场与国外市场的边界几乎已经不再存在,世界各国之间的经济联系日益密切,人才流动开始呈现国际化的态势人才国际化,重在能力和素质的国际化。

4.技术创新,提高企业的核心竞争力,增加竞争优势。

华为案例分析

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行 业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的 人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中， 要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。 庞大的营销队伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定 利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均 的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力， 吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子 信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术 进步上。他们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。 因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧 张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司 迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公 司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己 46%的人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华 为作为一个市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿 国外先进技术，并且对其进行改进，增加更多的功能模块。 华为的公司基本法说到：广泛吸收世界电子信息领域的最 新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创 造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技 术和产品自立于世界通信列强之林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来 的。他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成 本，高质量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民

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华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。 （三）华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗、团队合作的意识。同样，一个企业要想扩张，要想在危难面前不被击垮，甚至逆势增长也必须具备狼的这三个特性。以下就是华为的狼性文化指导下的见证：2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。2009年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化 狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

华为文化案例分析

案例分析——华为企业文化分析 华为的“狼性”企业文化 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为打造自己的营销铁军五招 第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化 华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集

华为企业文化案例分析

华为企业文化案例分析

华为技术有限公司的狼性文化案例分析 （一）公司简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 （二）企业文化的含义 企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工

如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。 敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场变化作出的快速反应和对危机的特别警觉。《华为的冬天》文章的作者是任正非，他说，冬天一定会来临。但只要我们做好了准备，有了厚实的棉衣，相信再冷的冬天，我们仍然感觉是暖洋洋的！只要大家有危机感，能够提前预防，采取措施，不断完善，相信我们能够走得更加远，做得更加好。从中可见，华为的迅速发展，这与华为人保持着高度的警惕和对市场的敏锐有着重要的关系。而且华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，实力不断地增强，大大地超越同行业企业的增长速度。 勇往直前，永不疲倦是华为人的奋斗精神。任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。在这种大氛围下，

华为技术有限公司的人力资源投资分析

华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链

华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都

正文 浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策

正文浅析华为公司人力资源管理的问题及其对策华为公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。2009年,美国《商业周刊》把它列入全球最有影响力的10个企业的名单,与苹果、谷歌等齐名。2010年获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。2011年在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项，并以5.3亿美元收购华赛。2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。从最初的20000元到今天的超过180亿。,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。2013年1月华为发布收入预期，2013年全年销售收入达到2380亿-2400亿元人民币，比上一年增长约8%;按美元口径计算，华为2013年销售收入同比增长率为11.6%。华为2013年主营业务利润为286-294亿元，主营业务利润率为12.1%。2013年11月底，全球共有81个国家部署了244张4G商用网络，华为进入了其中110张商用网络，占比接近50%。同时，华为拥有466项4G核心专利，在全球设备商中排名第一。发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后 [1]支撑起华为高速发展的集团人力资源。 一、华为公司人力资源管理的概况 华为公司一直贯彻构建适应知识经济的人力资源管理模式，致力于建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出及营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制。 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力”具体来讲有以下特点:

吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。 动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。 公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面:工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。 合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。 培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。 (一)公司组织结构概况 公司刚成立时，员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初 [2]期迅速完成了原始资产的积累。渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者;部门之间协调性差。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无二的组织管理体系.按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，由

华为的狼性文化 案例分析

华为的狼性文化（案例分析） 一、新狼——概述 (一)团队介绍 ●队名：新狼 ●口号：狼来啦 ●Log o： ●团队精神核心： 不是王者，胜似王者。狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。新狼，新生的力量！ ●团队精神诠释： 谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。 勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌； 团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版； 真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。

专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！ (二)新狼团队对企业文化的理解 一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。 那么，什么是所谓的“企业文化”？对于企业这种以利润为最终目标的组织来说，它的文化就是经营者为了实现其经营意志着力塑造并在经营活动中体现的企业本质特征。企业文化包含五个要素：一是地域文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与

深圳华为企业文化案例分析

A12 sparkle 目录 part1企业概况 (3) 1.1总说 (3) 1.2近两年的成就 (4) 1.3华为业务及产品介绍 (4) 1.4华为的部门组成 (6) Part 2企业文化之我见 (6) 2.1企业文化之自我理解 (6) 2.2企业文化之文化特性 (7) 2.3企业文化之功能 (8) 2.4选择华为的原因 (8) 2.5企业文化总貌 (9) Part 3企业文化透视 (10) 3.1 远大的追求，求实的作风 (10) 3.2双重利益驱动模式 (11) 3.3人性化的军队式管理 (12)

3.4无为而治的基本法 (13) Part 3企业环境与企业前景简述 (14) 3.1Policy——政治与法律环境 (14) 3.2Economic——经济环境 (16) 3.3Technology——技术环境 (17) 3.5Strength——优势 (18) 3.6Weakness——劣势 (19) 3.7pportunity——机遇 (20) 3.8Threats——威胁 (21) 3.9战略分析 (21) 3.10华为战略分析 (23) 3.11经营建议 (25) part4华为的文化之路 (26) 4.1初期：（1988－1991）百家争鸣，百花齐放 (26) 4.2发展：（1992－2006）走出混沌，迈向成熟 (27) 4.3现在趋势：（2007－至今）与时俱进，自我超越 (28) 4.4评价之我见 (29) 4.5建议之我说： (30) 4.6企业文化的现代化建设之深思 (31) 4.7制度文化的探索 (33)

part1企业概况 1.1总说 技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年

华为案例分析

华为案例分析Newly compiled on November 23, 2020

华为案例分析 （1）华为成功的根本原因： 华为之所以能成功在于它的狼性管理文化。 狼性性管理核心：生存第一，永远的危机与斗争意识 规则第一，永远的服从与执行意识 团队第一，永远的合作与大局意识 忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识 （2）华为的企业特征 1，华为是一个经济组织。它存在的目的是为了盈利 2，华为也是一个经济法人。它是一个民营企业。 3，华为也是以市场为导向的企业。 （3）华为的目标 短期：圈块肥田，为了企业赢得高利润。我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争 对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各 种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 中期；把自己的主要资源放在市场和研发上。以取得企业高额的利润和庞大的市场。用低价，良好的客户服务和高效的研发快速占领市场。庞大的营销队 伍确立了华为在市场上的竞争优势。我们追求在一定利润率水平上的成长 的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞

争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司 各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被 淘汰，没有第三条路可走。 长期:为了实现企业的财富最大化。华为积极吸收人才，并且对人才进行培训。并且更多的将研发成果表现在工程设计，工程实现发面的技术进步上。他们 不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点， 必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造 势与务实的协调发展 （4）华为体现的企业功能 1,推动技术进步。华为从有到无，从小到大，靠的就是技术。华为将自己46%的 人力集中在研发中，成为一个知识密集型企业。华为作为一个 市场的新进入者具有较大的后发优势。他模仿国外先进技术， 并且对其进行改进，增加更多的功能模块。华为的公司基本法 说到：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国 内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术 和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之 林。 2，满足人民日益增长的物质需要。华为是随着电信市场的兴起而发展起来的。 他将自己的人力资源主要用在研发和营销上，以低成本，高质 量，大规模迅速占领市场，并且满足了广大人民的物质需要。

华为公司人力资源管理体系(内部版)

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及