论我国农村信用社改革与发展方向(已修改)

西南财经大学成人学历教育本科学生毕业论文

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论文题目：论我国农村信用社改革与发展方向

——以广东省为例

指导教师：戴艳萍论文成绩：

指导教师评语

目录

一、我国农村信用合作社的现状分析 (3)

（一）人力资源丰富，人才资源匮乏 (3)

（二）金融产品创新能力弱，业务品种单一 (3)

（三）客户拓展与维护意识不强，缺乏激励机制 (3)

（四）人缘优势突出，优质客户资源不足 (4)

（五）历史包袱重，涉政不良贷款比较多 (4)

二、我国农村信用合作社改革方向探讨 (5)

（一）风险防范不到位 (5)

（二）金融服务水平不完善 (6)

（三）自助金融服务水平低 (6)

（四）农村信用社网点多，难于统一管理 (6)

三、广东农信——改革是农信社发展的第一推动力 (7)

（一）大变革，为农信社注入了新的活力 (7)

（二）支撑变革，建立现代企业管理干部队伍、内控体系和信息技术平台 (9)

（三）坚定办社方向，把握政策机遇和市场机遇，加速改革目标的实现 (10)

（四）四年变革实践的启示 (11)

四、我国农村信用合作社未来发展构思 (12)

（一）严密风险防控体系 (12)

（二）实施“农信进万家”政策 (12)

（三）对农信社网点进行升级改造，加大投放自助金融服务 (12)

（四）争取完成全国数据大集中 (13)

论文摘要

本文首先介绍了我国农村信用社历史的发展与变化，并分析了其目前的发展状况和所要面临的改革问题。农村信用社由原来连年亏损的状态，逐渐转向盈利，其中经历了漫长的改革路程。伴随农村金融市场的扩大，农村信用社现阶段面临的问题主要是风险防范不到位，金融服务水平不完善，数据分散等。文章对农村信用社的现状存在的问题进行分析及其改革方向的选择，着重探讨研究广东农信以中山为试点展开四年改革所取得的显著成效，进而大胆思考中国农信社未来的发展方向。农村信用社必须加快发展方式的转变，增强风险防控体系，提高农村信用社整体素质、提升金融机构的核心竞争力、提高自主创新能力，推动内部结构的大调整、大变革、大重组。农村信用社应争取完成数据大集中来实现自身的蜕变，提升综合实力，树立农村信用社良好的品牌形象，加快推进农村信用社在金融机构中的市场化改革，推进农村信用社持续健康发展。

关键词：农村信用社发展状况改革方向发展构思

一、我国农村信用合作社的现状分析

党的十六届五中全会提出了构建社会主义新农村的宏伟蓝图，作为一直以农村市场为主阵地的农村信用社，如何抓住机遇，迎接挑战，从战略的高度做好农村市场的布局，全面提升自身的综合竞争力，不断巩固和扩大农村阵地，真正实现农村金融主力军的作用，已成为当前农村信用社的首要任务。而近年来，农村信用社虽然在改革中不断发展壮大，却仍然存在着一些不足：

（一）人力资源丰富，人才资源匮乏

人员结构性矛盾影响监管效能提高。目前基层监管机构存在“第一学历高的人少，进修学历众多；高级技术人员少，初中级技术人员多；年龄逐年增大的多，新鲜血液补充少”的“三多三少”现象。近三年来，基层监管机构新进员工仅占职工总数的0.1%，人力资源及后备力量严重不足，同时，随着员工年龄的增长，一些员工的学习热情有所下降，个人结构老化，跟不上银行业金融机构业务发展的速度，限制了个人监管能力的发挥。大多数农信社的网点都有4人以上，各营业网点一线人员年龄结构相对偏大，对新鲜事物的适应能力明显滞后，真正精业务、懂技术、高素质、富有开拓精神的人才屈指可数。

（二）金融产品创新能力弱，业务品种单一

农村信用社由于受地域、经济、政策等多种因素影响，业务经营创新性不够，服务手段落后，信用工具落后，金融业务单一，品种较少，产品创新与客户需求有差距，无法满足不同阶层的客户需求。如结算渠道单一，未开办股票、外汇、基金等理财产品，未开办外币存贷业务，中间业务也仅限于代收代付。比起其他的商业银行，农村信用社在资金实力、人才资源及经营管理上存在着很大差距，其创新能力、硬件配置、结算手段和科技运用等也明显处于劣势。

（三）客户拓展与维护意识不强，缺乏激励机制

科学、合理、完备的制度是实现工作目标的基础。农信社目前缺少维系客户成文的管理办法。农信社宣传方式单调，力度不足，客户对农信社推出的新金融产品认知程度不高，这也成为了农信社新业务推广的一大弱势。通过问卷、访谈等方式对调研地的农民、信用社工作人员、企业等进行了调查，获得的资料。在120份问卷中，就对广东省农信社发行珠江平

安卡并使用的仅有24人，占22%；不知道的有88人，占比73%。知道农信社开办保管箱业务并保用保管箱的有4人，占比3.3%；知道但没有使用保管箱的有42人，占比36.7%，不知道的有74人，占60%。从调查反馈结果得知，大部分群众对农信社推出的新产品不知道。据调查，目前农信社对新产品的宣传方式仅限于客户前来办理业务时作推广，宣传方式单调，力度不足，没有渗透到社会各阶层。在拓展客户方面仍然以“坐门等客”为主。从业人员没有经过系统的培训，缺乏业务创新意识、营销技巧。虽然行长、主任每天奔走于各客户之间，也很重视客户的拓展，但在思想上仍没有清晰的客户拓展与维护概念，缺少系统性、综合性的营销措施。同时，当前微少营销的激励机制，没有明确提出客户拓展与维护的考核奖惩，不能充分调动各支行、分理处客户经理的积极性。

（四）人缘优势突出，优质客户资源不足

长期以来扎根农村，农信社与地方建立了深厚的人缘亲和力，培育起一支以广大农民、个体工商户、农村集体经济组织为主的客户群。但面对弱质产业的农业、弱势群体的农民，农信社现有客户群中，优质客户比重极低。也由于放宽农村金融市场准入条件后，新型农村金融机构作为后起之秀，必然采取“非常”手段，吸纳部分本地优秀人才、挖掘农信社的部分黄金客户。新型农村金融机构背靠商业银行大股东，能够复制出大股东的部分制度、管理和科技等优势，起点高，机制灵活，并且注重服务和金融创新，这将对农信社留住优质客户和优秀人才造成现实的压力。现时段，农信社都是以中小企业为主，利润贡献度小，忠诚度低。这部分客户群体发展的阶段，有着强烈的资金需求，但他们规模小，抗风险能力弱，往往是“存款不多，贷款不少“，一旦出现经营风险，很容易造成贷款损失。而且当企业形成一定规模以后，往往脱离农信社的支持，投向其它大的商业银行，忠诚度不高。基本账户少，客户群体不稳定，对公客户在农信社开户主要是办理代理业务或是为了办理贷款，真正以结算为主的基本账户很少。即使有贷款业务的客户大多数基本账户也不在农信社，大部分存款及结算业务仍在其他银行办理。也是因为，银监部门对农信社单户授信监管比例的规定，严重束缚了对大客户业务的开展。在实践中，常常出现农信社一手扶植起来的企业发展到一定的程度，因无法得到进一步的资金支持而无奈流向国有银行的令人痛心的现象。

（五）历史包袱重，涉政不良贷款比较多

长期以来，受多种因素制约，信贷资产质量低劣、不良贷款占比高始终困扰着农村信用社，已成为制约农村信用社快速健康发展的根本因素，也是农村信用社扭亏增盈的最大障碍。农村信用社的不良贷款是特定历史条件下形成的，从某种意义上讲，是几十年来我国农村经济形态深刻变迁直接或间接遗留下来的历史问题的反映。作为贷款人的农村信用社自身贷款管理方面的制度不健全，形成的大量的不良贷款形成。贷款风险识别和筛选机制不健全，对新的、资本不充足的、而且尚未开发的业务融资、贷款不是基于借款人的财务状况或贷款抵押品，而是基于对借款人成功完成某项业务的预测；贷款管理机制设置不合理，在贷前信用

分析阶段，获得的贷款信息不完全，贷款项目评估质量不高。借款企业经营机制不健全，经营管理不善，缺乏市场观念、竞争意识、健全机制和发展能力，形成高负债、低效益、软约束、超分配的局面，致使企业经营困难，甚至倒闭。给信用社贷款造成损失，形成不良贷款。行政干预因素，主要表现为地方政府压，地方财政挤，迫使农村信用社发放大量指使性贷款、救济贷款，贷款行为行政化，信贷资金财政化，直接削弱了贷款产生经济效益的基础。特别是1999年关闭农村合作基金会，政府为保社会稳定，将农村合作基金会的借款划转给农村信用社，其中有90%以上的借款难以收回，形成不良贷款。据了解，各地政府及部门在农村信用社都不同程度存在借贷业务，部分政府借款虽已逾期多年，却不能保证按季付息和逐年归还本金。对于这类贷款，农村信用社感到左右为难。

二、我国农村信用合作社改革方向探讨

伴随着农村金融市场的不断扩大,农村中的村镇银行和贷款公司等不断的涌现出来,农村信用社不能再像从前一样一家独大局面。再加上农村居民对于投资渠道的不断增长,使得在未来的一些年中农村金融的竞争更加激烈,这就需要农村信用社更加的关注自身的改变以及怎样可以持续的在农村的金融大潮中立于不败之地。

(一)风险防范不到位

农村信用合作社是我国面向农村的主要合法金融机构，在农村具有广泛的群众基础和强大的经济实力，但在经营过程中，其所面临的制度风险、信用风险、市场风险、内部管理风险等风险极大地影响其功能的发挥，为应对风险，农村信用合作社应该不断完善内部管理制度，建立完善的社会信用管理体系，完善农村信用社产权制度，建立内部员工培训机制。农村信用社改革试点工作虽然取得了一定的成绩，但还存在很多风险，主要体现在：其一、内控制度不完善。现阶段农村信用社系统普遍存在着制度更新慢，内部控制管理体系不健全，造成了操作风险。内部制度不完善，管理落后是造成农村信用社风险的一个重要原因。农村信用社的内控问题主要表现在：一些员工职权的滥用，责任分离制度也不完善，信贷管理混乱等情况，导致农村信用社的经营存在很大的风险。

其二、风险管理意识淡薄。农村信用社一些职工缺乏遵守制度观念和风险防范意识低，往往无章可循，有章不依，不按规定办理业务。甚至会出现第一手材料就存在虚假、谎报、瞒报等不真实反映的行为。内控措施缺乏或者落实不到位。而一些管理者素质不高，风险管理意识差，管理不严，管理不善，将自己凌驾于制度之上，无视法律法规、规章制度，这些都加大了农村信用社的操作风险。

其三、抗风险能力差。相对于其他的国有商业银行，农村信用社的抗风险能力较弱，主要表现在：缺乏方便、快捷的系统结算网络，人员素质也相对较低，服务手段落后，服务功能单一等原因，使得农村信用社与商业银行之间的竞争有一定的差距。其次，农村信用社是

独立的法人，各种风险只能独立承担，而其他商业银行是全国统一核算的，因此防范化解资金风险、流动性风险、损益风险的能力较强。

（二）金融服务水平不完善

在金融业竞争日趋激烈的今天，金融机构的服务范围、服务内容、服务效率和服务态度直接影响其所能吸引的客户数量，因此，提高银行的服务水平，关系到银行经营的规模，关系到银行的竞争能力，决定了银行的经营效益和长远发展。随着近年来我国农村金融体制的不断完善，农村金融在促进农业和农村经济发展、提高农民收入等方面发挥了重要作用。但与社会主义新农村建设要求相比，农村金融体制还存在诸多问题有待完善。

支农服务网络不完善。在当前我国“三农”领域，不缺政策，缺的是服务意识；不缺信贷资金，缺的是良好信用；不缺银行机构，缺的是金融产品创新。伴随着经济体制改革市场化进程的加快，当前新农村建设呈现出的多元化金融需求，进一步提高金融支农综合服务水平已迫在眉睫。近年来，国家高度重视改进农村金融服务工作，强调涉农银行业机构要将一定比例的资金投放在农村，但在我国许多地区至今都没有得到有效落实，农村资金继续大量外流。农户小额贷款基本满足，但由于农村金融机构贷款条件比较苛刻，贷款过分强调抵押和担保，农业大户和农村中小企业由于缺乏可抵押资产，难以获得贷款。农业大户和农村中小企业贷款难问题比较突出。同时，农村企业和农业大户办理抵押、担保、评估等费用较高。

（三）自助金融服务水平低

现阶段，自助服务已经成为商业银行的重要服务渠道之一，并引领商业银行从传统的柜面服务向多渠道业务转变，农村信用社对于自助服务还刚刚到起步的阶段，还没有广泛应用于市场中。就算有个别的信用社已安装了自助服务，群众还是选择到柜台办理账户查询、转账、付款等服务，客户的自我服务水平低，增加了营业网点的业务压力，也提升了客户服务成本。各营业网点没有全面地做到宣传与指导工作，没有鼓励和增强客户自我服务能力，现在中小企业对于服务态度和服务质量的需求逐步提高，同时其他银行的服务门槛降低，导致中小企业对农信社的满意度有所下降。

（四）农村信用社网点多，难于统一管理

从我国农村信用社来分析，从内部来说，农村信用社是其他金融机构中营业网点最多、服务面最广的金融机构；长期以来，农村信用社计算机中心分散，只以市县为中心，没有全省到全国统一集中；各联社综合业务系统版本众多，难于兼容；重复建设严重，造成效益不高；各中心系统功能、业务应用水平参差不齐。从外部用户需求角度看，我国农村信用社是农村中最活跃的金融机构，广大农户和落户乡镇的中小企业更需要灵活和创新的金融服务，以支持当地的生产生活和经济发展；随着农户和企业的流动性加强，不论是这些客户，还是

农村信用社都需要更加标准化、便捷和创新的金融服务。全国各省联社又缺少统一、完整、公开、公平的信用评估机制，这使得贷款和放贷非常困难，不利于控制金融风险。

农村信用社的营业柜面一直采用复核制服务模式，这种模式的主要特点在于，对所有柜面业务实行换人复核，出纳、记账、复核等岗位严格分离，难够确保业务处理过程中的实时监督，较好地防控柜面操作风险。在客户数量较少的情况下，复核制较好地满足了防控风险和服务客户的需要。但随着业务范围的拓展，客户数量迅速增加，特别是近年来随着银行卡业务的推广，多元化的客户群体不断扩大，复核制显得不适应。在这种分散式模式下，逐步演变成难以控制的分散式架构，也会带来许多负面效果：降低了农村信用社办公的效率，分散的数据难于管理，分散的扶力量也不足。农村信用社的管理人员增加，数据安全性、完整性的风险提高，企业内部无法形成数据集中及应用集中，因此无法快速有效地为企业整体的经营管理者提供管理辅助信息。

2004年，在省联社的统一领导下，中山农信社启动了深化农村信用社改革试点工作。在央行23亿元专项票据的激励下，从2004年到2007年，该社实现了历史性的大跨越，从资本充足率-3.42%、资不抵债46亿元发展到资本充足率6.64%，从净亏损2.1亿元发展到实现净利润1.76亿元,完全消化历年亏损挂帐14.7亿元,不良贷款比例大幅下降56个百分点,重新建立起了一支富有活力和知识的干部员工队伍,走上建设现代金融企业之路。2008年9月，中山农信社达到了专项票据兑付条件，2008年12月，23亿元央行专项票据成功兑付。

三、广东农信——改革是农信社发展的第一推动力

2004年，在省联社的统一领导下，中山农信社启动了深化农村信用社改革试点工作。在央行23亿元专项票据的激励下，从2004年到2007年，该社实现了历史性的大跨越，从资本充足率-3.42%、资不抵债46亿元发展到资本充足率6.64%，从净亏损2.1亿元发展到实现净利润1.76亿元,完全消化历年亏损挂帐14.7亿元,不良贷款比例大幅下降56个百分点,重新建立起了一支富有活力和知识的干部员工队伍,走上建设现代金融企业之路。2008年9月，中山农信社达到了专项票据兑付条件，2008年12月，23亿元央行专项票据成功兑付。

（一）、大变革，为农信社注入了新的活力

2003年末，中山农信社已经脱离农行、独立运作七年，但七年间，农村信用社发展缓慢，存、贷款市场份额一路下滑,经营连年亏损，业务发展难以为继，年年保支付，信贷业务处于停顿状态，正常贷款余额只有19亿元，不良贷款77亿元,不良比例80%；本来已经先天不足的品牌、服务、产品、结算，在日益激烈的同业竞争中更显劣势；农村信用社干部、员工队伍，难以适应新时期企业和客户的服务要求;城市化进程中不断涌现出来的中小企业、个体工商户强烈的金融服务需求和商品房发展中出现的大量按揭需求，农村信用社没有相应的产品配套。面对这种情况，该社新一届管理层向全体员工发出了“进一步海阔天空，退一步万丈深渊”的改革宣言，开始了一场艰苦卓绝的大变革。

（一）转变经营战略，确立支持“三农”、中小民营企业的市场定位。

2004年，该社面临的市场形势十分复杂，中山市在持续多年推进“工业立市”、“工业强市”的经济发展过程中，形成了具有区域特色的经济发展格局，如中山港区的高新技术产业区及包装基地、小榄镇的五金制品生产基地和电子音响制造基地、古镇镇的灯饰生产基地、南头镇的家电生产基地、沙溪镇的休闲服装生产基地、大涌镇的红木家俱等，中小民营企业如雨后春笋，蓬勃发展；中山农村的城市化进程加快，农民变居民，个人创业热潮方兴未艾，涌现出大量的民营企业和个体工商户；城区和经济发达镇村的商品房地产业发展势头强劲，市民购买商品房的意欲相当旺盛，楼宇按揭市场潜力很大；国家加大宏观调控力度后，市场资金流动性趋紧，很多中小民营企业旺盛的金融服务需求得不到满足。面对新的市场环境，该社还停留在“官办”金融、为“政企”服务的思维中，市、镇、村属企业等涉政贷款占贷款总额接近50%，涉政贷款不良率高达95%。中山农信管理层在深入分析后，认为中小企业、民营企业、个人创业、个人消费已经成为市场上的主流力量，农村信用社必须及时转型，走服务中小企业、民营企业、个人创业和社区居民、乡镇村民的零售银行道路。

经营战略方向的转型，带给业务发展上的巨大改变。至2007年末，原来的市镇村属企业涉政贷款只收不放，余额下降了27亿元，只占贷款总额的14%。中小民营企业贷款余额80亿元，占贷款总额的62%，成为该社利息收入的主要来源；个人按揭贷款余额从零起步发展到10.7亿元，2007年按揭利息收入4200多万元,中间业务收入每年翻倍增长。存贷款市场份额居中山金融同业的第3位和第2位。

（二）转变经营策略，变“存款立社”为“贷款立社”。

从行社分家到2003年底，中山联社一直亏损（盈利年份是虚盈实亏），而且逐年增亏，2003年净亏损1.3亿元。亏损的原因在业务状况表上很容易找到：存款148亿元，贷款96亿元，其中不良贷款77亿元；全年利息收入8623万元，而支付存款的利息是1.76亿元，全年的营业收入还不足于支付存款利息，还有1.78亿元营业费用无法弥补。问题出在发展策略上，脱钩以来，中山联社一直按照“理顺包袱、保证支付”的思想，长期只存不贷，七年时间，正常贷款余额只达到19亿元,平均每年增加2亿元贷款,贷款业务处于停顿状态，这对于靠存贷款利差获取利润的农村信用社是致命的。当然这里面有历史因素，但不发展的后果是该社失去了市场、远离了客户，自身陷入亏损的深渊。

从经验教训中，该社管理层得出结论，发展是硬道理，只有发展才能化解历史包袱，才是出路，果断提出“贷款立社”的发展策略，并制定了措施：一是在经营考核项目中提高贷款发放、利息收入、利润等指标的分数和权重。二是组建业务营销人员队伍，大力拓展市场。三是对营销人员的绩效单独考核，营销人员基本工资保底，按贷款营销利息收入计发奖金。四是建立差别化授权管理制度，赋予基层信用社贷款审批权限，提高贷款审批效率。五是适应市场需要，创新信贷产品，如最高额流动资金贷款、个人创业贷款、固定资产贷款、个人投资、消费、按揭贷款等。六是避开商业银行锋头，在经营策略上打时间差和空间差，当商业银行收紧银根时，信用社争取优质客户；当商业银业收缩战线重点经营城区时，信用社大力发展农村市场。当时宏观调控越来越紧，国有商业银行收缩信贷后，优质中小企业、

民营企业得不到资金支持，农村信用社“贷款立社”的策略一经实施，就取得明显成效。至2007年底，该社正常贷款余额99亿元,是2003年末的5.2倍，平均每年增加20亿元；贷款质量极大改善,至2007年底新增贷款不良率只有0.16%；全年利息收入7亿，是2003年的8.1倍；经营效益逐年改善，2004年大幅减亏，2005年扭亏为盈，2005至2007年共实现经营利润6亿元，历年亏损挂帐全部消化完毕。

（三）转变经营考核机制，推行综合经营目标责任制和末位淘汰制。

2003年之前，该社实行任务单项奖，分存款任务奖、收息任务奖、压降任务奖三种，只对信用社主任、副主任等干部奖励，干部、员工收入与经营业绩基本没有关联。经过2003的探索，2004年开始，该社管理层取消单项奖，建立并完善了综合性的经营目标责任制考核机制，将存款、贷款、利息收入、中间业务、利润总额、综合费用率、压降不良贷款纳入考核，同时改革工资结构，重新划分员工职级，设立绩效浮动工资，将考核结果与经营单位干部员工绩效浮动工资紧密挂钩。经营单位的综合业绩好，干部和员工的收入增加；综合业绩不好，或者某项业务存在重大缺陷影响综合业绩，经营单位的干部员工的收入就受损，形成了增效增收、减效减收的分配机制。

对信用社管理层干部，建立了末位淘汰制，根据经营目标责任制考核排名，对末5位的信用社班子成员，包括信用社主任、副主任、主任助理，给予免职淘汰，形成“业绩上、干部上，业绩下、干部下”活力机制。2004年至2007年，共末位淘汰26名干部，其中2004年12人，2005年6人，2006年3人，2007年5人。

经营目标责任考核机制、分配激励机制、末位淘汰机制，深刻地改变了该社经营管理状况、干部人员思想状态和企业精神面貌。有些原来一直落后的信用社，象南头、城郊等年年亏损大户，目标明确、努力拼搏，赶了上来；而一些历来经营较好的信用社，稍微松松劲，业绩下滑，被末位淘汰。明确的考核机制，使干部、员工有了目标，有了衡量标准，都把精力放在业务上，关心本职、关注业绩成为该社的思想主流。

（二）、支撑变革，建立现代企业管理干部队伍、内控体系和信息技术平台

该社变革的提出、实施，是从管理层开始，自上而下推行的。因应变革的需要，该社重新建立了一支有执行力的干部队伍、一个有效防范风险的内控管理体系、一个适应现代金融业发展的电子科技平台。

（一）实行干部竞聘，打造一支有执行力、有创新精神的干部员工队伍。

2004年首次实行干部竞聘，拿出25个信用社主任助理、联社部门经理助理职位出来，通过资格审查、笔试、演讲面试、民主评议、组织考察、党委讨论、张榜公示等程序，任命了24名干部，在全社员工中产生了极大的影响。一方面联社对干部任命赛马不相马、唯才是举的观念深入人心；另一方面，员工认真学习、增长才干的积极性大大增强，报名参加竞聘的热情很高，从而形成了很好的学习、工作风气。几年来，竞聘成为选拔干部的正常途

径，2005年竞聘任用了26人，2007年是39人，2008年是17人。至2008年8月，该社通过干部竞聘，聘用任命了106人，占中层干部人数的88%。中层干部的综合素质显著提高，本科以上学历占53%，平均年龄35.7岁，年轻化、知识化程度大大加强。对于员工队伍，加快新老交替速度，2004年到2007年，招收具有大专、大学学历新员工706人，安排内退219人，改善了员工的年龄结构、知识结构，本科员工比例从9.07%上升到25.31%，大专比例从52%

下降到44.5%，中专和高中学历员工比例从39%下降到29.7%，30岁以下员工比例从34%上升到42%。推行岗位准入管理，全员考试，所有员工持证上岗。四年时间，几乎是再造了一支干部队伍、员工队伍，他们成为推动变革的生力军。

（二）强化内控体系建设，形成依法合规经营文化。

从2004至2007年，该社大部分时间处于从二级法人到一级法人的过渡时期。根据改革的需要和过渡时期二级法人治理结构上的缺陷，逐步建立起了充分放开经营权、适当集中决策权的管理体制。基层信用社专心提升服务、发展客户、营销产品、创造利润。联社成立并健全领导班子办公会议、贷款审批委员会、财务审批委员会、不良资产管理委员会、招标委员会等决策机构，负责制定经营战略、产品开发、预算管理、人力资源调整等战略问题，对大额贷款、大额费用、不良资产处置进行审查审批。实践证明，这种管理体制既能较好发挥联社的决策、控制作用，又能比较充分发挥基层信用社的经营主动性。在业务线的监控方面，联社成立独立稽核大队，由联社领导担任稽核大队长，实行稽核员派驻制，稽核员分片包点，责任到人，量化检查次数、质量，直接对辖区中队长负责。不断改造和完善科技监控手段，改进综合业务系统取款支付条件、授权环节，成立集中对账中心，健全对帐制度。坚持案件一票否决制，把内控管理指标纳入经营目标责任制考核，违规操作实行扣分制，每次扣分登记在违规台账系统中，通过内控管理电子数据平台，锁定重点监控对象、业务和环节。每年定期举办依法合规教育、案防教育等活动，合力营造案防高压态势。

（三）坚持科技兴社，不断提高农信品牌形象。

业务电子化程度低是制约农村信用社迈向现代银行的瓶颈之一，该社认识到，农村信用社的发展必须提高信息技术水平，大力推进金融电子化进程。为此，该社确定了“科技兴社”战略，2004年以来启动开展科技项目150多个，从04、05年基础建设到06、07年以科技创新推动业务发展，该社开发成功项目包括综合业务系统优化、大额支付系统、小额支付系统、信贷管理系统、中间业务开台、银行卡系统、财税库行横向联网系统。其中小额支付系统成为广东省农信系统首家通过验收单位，票据集中处理系统、验印系统、票据影像交换系统、农信银项目的上线，极大提高了业务速度。至2007年底，共发银行卡31.6万张，安装了ATM机129台，发展POS机商户240户。ATM机2007年发生财务交易类业务594万笔，占全社此类业务量的28%。四年时间，该社撤并营业网点39个，但业务量增加几倍，ATM机非常好地代替和承担了网点的功能。

（三）、坚定办社方向，把握政策机遇和市场机遇，加速改革目标的实现

该社历史包袱沉重，从根本上扭转经营局面，需要自力更生，又要借助外因，抓住机遇尤其重要。

（一）乘政策东风，发展股份制，办中山人自己的银行。

深化农村信用社改革试点工作，给了该社一个新的发展契机。2005年清退老股后，向社会公开发售股份3.14亿元,补充了资本充足率,成功申请央行票据23亿,置换了等额的不良资产和历年亏损挂帐，使历史问题得到了较好的化解。2007年统一法人开业,成立了股东代表大会、理事会、监事会和高级管理层等架构，法人治理结构初步形成。2008年5月，该社再次增资扩股5亿元，社员人数达到1.7万人。在扩股中，以当地村民、社区居民、个体工商户和小企业、民营企业为重点，尽量降低入股门槛，争取更多的人成为农村信用社社员，使该社成为名符其实的中山人自己的银行。这样，农村信用社用股份的纽带增强了与广大社员的联系和沟通，可以依托社员群体面广、辐射强的优势，重新塑造农村信用社的核心竞争力。

（二）抓住市场良机，迅速压缩和消化不良资产。

该社充分借助市场力量，处置不良资产，取到良好效果。几年来，积极与政府协调沟通，用以物抵债方式快速压降。如2005年以物抵债收回中山市西区沙朗村232.5亩商业住宅土地，抵偿沙朗镇属企业贷款1.77亿元；2006年以物抵债收回中山市民众镇新坪三村310亩商业住宅土地，抵偿民众镇19家镇属、村属企业贷款2.44亿元；以物抵债收回中山市南朗镇南朗村153亩商业住宅土地，抵偿南朗镇属企业贷款1.47亿元。另外，大力配合“709专案组”，收回信联集团不良资产13亿元。至2007年底，不良贷款余额比2003年末减少46亿元，不良比例比2003年末下降56个百分点。在抵债资产的处置上，确定了房产快速处置，土地等时机处置原则。看准近年土地升值较快的机遇，把抵债土地推出市场拍卖。2004年至2008年上半年，该社共处置抵债土地3176.53亩，处置金额150618.28万元，盈利12962.55万元。为了稳妥处理，联社完善了不良资产管理委员会集体审批、投票定价、市场拍卖等办法，从制度上规范了接收抵债资产和处置变现行为。

（四）、四年变革实践的启示

四年来的变革实践，给了我们一些有益的启示：

1.战略定位是关系到农村信用社的生死问题。没有明确的市场定位，农村信用社的发展就会方向不明、思想混乱；没有正确的市场战略，农村信用社的发展就会停滞不前，竞争乏力。

2.合理科学的经营考核机制是农村信用社经营管理的核心问题。科学合理的考核机制、激励机制、淘汰机制，才能调动人的积极性，形成专注业绩、追求绩效的企业文化。

3.必须引入现代企业管理理念和方法。包括客户关系管理、产品和服务创新、信息化电子化、人力资源的开发、财务预算管理、执行力建设等，农村信用社急需新的理念和方法。

4.在农村信用社的发展中必须抓住机遇，加快发展。农村信用社在农村金融中的角色地位、历史问题、经营特点、和与大银行完全不同的经营策略，决定了农村信用社在发展中必须时刻保持清醒的头脑，以差别化求生存，以抓机遇求发展。

四、我国农村信用合作社未来发展构思

近年来，农村信用社通过股份合作制造实现了自身蜕变，综合实力不断壮大，但是，面对金融市场越来越普遍的同质化现象，也碰到了前所未有的发展瓶颈。作为具有传统地缘优势的农信社，如何在越来越激烈的市场竞争中加快转型升级，凸显自身优势，实现持续、健康、快速发展，是其面临的重要课题。

（一）严密风险防控体系

防范风险与实现有效发展相结合，要把防范风险作为永恒主题，竞争越激烈，越要严守风险底线，绝不能突破。但同时还必须实现有效发展，在改革和发展中解决和问题。因此，要在防范风险的前提下，加大经营力度，推进经营机制改革。具体来说，就是要继续优化调整资产结构、负债结构、信贷结构、客户结构、产品结构和收入结构，建立经济资本管理和更加严密的风险防控体系。

（二）实施“农信进万家”政策

农村信用社深入开展“农信进万家”活动，全面提升支农服务水平。活动的核心内容是“四进三送”即“进农户、进基地、进企业、进社区”，给广大客户“送信用、送产品、送服务”。多渠道巩固农信社与农户的关系；研究区域农业产业发展状况与趋势，依据特色农业资源分布特点和当地党委与政府的农业产业化定位，确定支持重点，研究支农切入点；农信社与企业对接贴心服务，建立常驻重点企业的客户经理队伍，积极贷款企业的实际困难；农信社大力推广进社区活动，以拓展城区金融业务；全力推进农村“信用工程”建设；全方位满足“三农”金融服务新需求;全力打造“便民银行”。

（三）对农信社网点进行升级改造，加大投放自助金融服务

进一步加快电子渠道整合步伐，使电子渠道在资金归集、信息分析、业务处理等方面满足市场要求，并进一步加大企业客户营销服务力度，提升网点服务层次和水平。随着金融竞争日趋激烈和对外开放步伐不断加快，网上银行、消费终端、电话银行以及客户服务中心等新型服务工具将得到更加广泛应用。以自助设备为中心、在线服务为特征、客户自助打印为辅助机具组成的“无人银行”将在一定程度上取代现有以营业网点为载体的现金配送和账务处理系统，成为全天候服务银行。电子渠道不仅为客户提供账户查询、转账、付款等服务，还提供贷款以及股票、外汇、基金等投资服务。引导客户利用自助银行办理现金业务，利用网上银行、电话银行等渠道办理转账和支付业务能有效分流网点柜台业务压力。人工座席服务

提供了一个与客户互动的平台。手机短信服务功能突出了对客户资金的实时沟通和管理。这些渠道之间是相互结合、相互促进和相互补充的。电子银行渠道具有的网上广告、实时缴费、在线理财等增值服务功能，将进一步加快中间业务发展，促进经营方式的转变。

（四）争取完成全国数据大集中

将数据大集中后的网络优势转经营竞争优势变为业务和电子渠道品牌优势。实现数据大集中后，农信社可以通过信息技术创新进一步提升核心竞争力，促进经营管理模式，推动“以客户为中心”的金融产品和服务渠道体系建设。数据大集中系统的专业化、平台化、产品化、参数化等以及省联社数据中心高可用性、高可维护性，有利于培养管理者先进的商业银行经营理念，推动农信社从粗放经营向集约化经营笥精细化管理转变;有利于实现稳健经营和尝试效益挖掘，提高农信社资金使用效率，有利于集中、引进和保持优秀的技术资源；有利于促进业务处理的标准化、规范化和电子化，缩短金融产品的创新周期，树立农信社良好的品牌形象。数据大集中后的信息技术创新直接有利于管理能力、市场敏感度指标的提升，进而可以提升农信社资产质量、收入及盈利性、流动性等指标的改善与优化。

参考文献

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