倒金字塔管理 执行力

管理:倒金字塔管理模式

管理结构层面可以分为决策层，管理层，执行层三层。成一个倒三角的模式，最上层是执行层，中间是管理层，最低端是决策层。

最低端的决策层是支点，是把握单位发展经营方向的，是大脑。它决定着单位的走向，经营思路与理念。这一层面只有做到位，做好了，才能支撑起一个单位的平衡与稳定，才能实现和谐发展的目标。根子坏掉了，决策层烂掉了，这个单位就不会搞好，所谓“上梁不正，下梁歪”。领导班子好与不好是单位发展的关键。决策层是组织的实权机关，一般由组织内部的决策性人物，如董事长、总经理、副总经理等组成。它负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。

中间的管理层是支柱，是各个负有职能管理工作的部门负责人。他们是单位得以正常发展的支撑，这层要求讲协作、讲均衡，不能出现短板，要求立得住，不能走歪单位的政策，要落实好自已的责任与义务，配合好执行层搞好工作。管理层是决策层的下属机构，包括生产管理部门、计划管理部门、物资、销售管理部门等。其职责是把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。

最重要的当属执行层了，执行层是平台，是单位得以发展的基础，执行层是业务部门，是具体操作的部门。他们的负责人必须做到关心单位，努力做好份内的工作，这样才会发展。执行层在决策层的领导和管理层的协调下，通过各种技术手段，把组织目标转化为具体行动。这三个层各自

独立，又彼此联系，共同维系着组织自身的发展。

它们构成了倒三角型的模式。决策层是做正确的事，管理层是把事做正确，执行层是正确地做事。

资金管理需注意以下几点

本质上来讲，资金管理交易策略，是将资金的交易策略与黄金系统交易方法有效结合的一种方式，其本身注重以下几个方面： 1、总体仓位的控制 仓位的控制，是指本身投入多少资金来进行交易。一般来说，最有效的方法是根据大盘的风险来进行投资，这也就是要始终关注大盘的趋势性变化，并比较黄金的走势与大盘的超额收益率，来决定仓位的大小。举例说，如果当前大盘风险系数是70%，那么仓位就应该是30%。 2、交易方法的选择 该阶段就是具体的选择什么交易策略来进行入市，譬如利用某一指标发出的自动买卖信号，或者根据某一基本面数值的内在价值低于市场平均水平的交易策略，可以是一种交易策略，也可以是几种交易策略。在我们的资金管理策略中，一定要注意交易策略的确定性，也就是不能用某一摸棱两可的办法来描述交易策略，只有确定性的交易策略，才可以为我们建立有效的交易策略奠定基础。 3、资金入市策略的选择 当选择好一种交易策略以后，我们必须选择交易资金，譬如当该类信号出现的时候，我们投入多少的资金量。可以全仓杀入，也可以分批买入，可以采用等资金交易策略，也可以采用金字塔或者倒金子塔策略等，同样，这样的交易策略必须明确而且准确。譬如对上面的交易策略，我们采用倒金字塔式交易策略，每次发出该类信号时候，比上次多投入50%的资金，

4、交易策略的选择 交易策略是资金管理中最重要的一个环节，也是有效防止资金风险的办法，也就是通常意义上的止赢、止损策略。通过止赢，我们可以有效保护利润，通过止损可以将损失降低到最小，同时，我们也应该看到，时间对于我们来说也是一种宝贵的资源，因此，当一种交易策略长时间不能发出时，我们也可以采用抛弃策略。 钜丰金业友情提示：投资有风险，入市需谨慎！

经典管理学100条定律

经典管理学100条定律.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 人性化管理： 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 激励： 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异 30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 31.默菲定律：从错误中汲取经验教训 32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励 34.横山法则：激励员工自发地工作 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中 36.威尔逊法则：身教重于言教 37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性

倒金字塔管理法

倒金字塔管理法.txt我的优点是：我很帅；但是我的缺点是：我帅的不明显。什么是幸福？幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽！令堂可是令尊表姐？我是胖人，不是粗人。倒金字塔管理法 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 [编辑]倒金字塔管理法的构架 传统的管理构架是： 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公

海尔管理模式精髓

海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业

倒金字塔 管理原理 简述

倒金字塔管理原理简述 一．提倡者：巴巴拉˙明托 “金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。因为主要思想总是从次要思想中概括出来的，文章中所有思想的理想组织结构也就必定是一个金字塔结构——由一个总的思想统领多组思想。在这种金字塔结构中，思想之间的联系方式可以是纵向的——即任何一个层次的思想都是对其下面一个层次上的思想的总结；也可以是横向的——即多个思想因共同组成一个逻辑推断式，而被并列组织在一起。 二．基本信息 金字塔原理又称为明拖金字塔原理，为一结构化逻辑思考，论文写作与问题解决原则。金字塔原理的发明人为芭芭拉·明托。 三．主要特点：金字塔原理示意图，特点有三： 其一，金字塔原理为以结论（结论）为导向之推论过程，而推论过程之议题论述类似金字塔形状； 其二，金字塔原理大量运用归纳法（感性）与演绎法（演绎），以加速推论过程平； 其三，金字塔原理解构过程即是梅切原则运用。

由上可见，金字塔原理其实就是“以结果为导向之论述过程”，或是“以结论为导向之逻辑推理程序”，其中，愈往金字塔上层之论述价值越高。此外，根据归纳法与梅切原则所论，支持结论之每一推论之子推论间均保持“相互排斥的，集体穷尽”，即“彼此独立，互无遗漏”，且构成每一子推论之孙推论间也满足“彼此独立，互无遗漏“。 四．将‘金字塔模式’运用到企业管理中就产生了‘倒金字塔管理模式’ 倒金字塔管理法倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 点评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。”

浅析企业的三大基本管理模式

浅析企业的三大基本管理模式 一、基本管理模式的认知 谈到管理模式，有太多种。个人认为，业务（商业）模式、运营模式和组织模式是企业管理的三大基本模式也是必要模式。 业务模式要回答以何种方式、为客户创造何种价值的问题，是企业盈利的前提；运营模式要回答如何为客户提供价值并在过程中获取自身收益的问题，是企业盈利的能力保障；组织模式要回答如何为以上两种模式提供健康、活力的

组织保障的问题，是企业基业常青的根本，也是判断一个企业能否长久的唯一标准。 运营模式是为业务模式服务的，判断一个企业的运营模式好坏是基于企业的业务模式，而不能孤立的来看。业务模式和运营模式的持续进化，则取决于一个健康并充满活力的组织发展。 这三种基本模式是有着严密的逻辑存在，一个成功的企业离不开它们的逻辑设计和协作共生；同时，这三种模式也是构成企业管理生态的基本要素。名企乱评：华为、海尔与阿里简评. 华为: 业务模式：通过技术为客户创造价值。 运营模式：略（IPD、ISC等）。

组织模式：金字塔形 简评：华为的业务模式与运营模式结合紧密、相当成功，正是其运营模式创造了伟大的华为，并为美国所关注，不累述。组织模式目前也很成功，但弊端已在逐步显现；健康与活力都有问题，主要体现在组织僵化、官僚腐败等方面，显著特征是组织活力和进化能力在降低。如果华为的组织模式不进行调整，其真正的寒冬是组织寒冬，这种寒冬会消灭一切。 海尔: 业务模式：通过平台为客户创造价值。 运营模式：略（人单合一等）。 组织模式：倒金字塔形 简评：海尔的业务模式与运营模式也是可圈可点，与华为各有千秋，所以转型能成功，不累述。组织模式中的平台+小微主设计，让其健康与活力明显高于华为；其独特的管理哲学让海尔无法复制、显得独一无二；但是否能走的久远还要看其灵魂的净化。

倒金字塔管理法案例

倒金字塔管理法 【黃伯達導讀】 本文 倒金字塔管理法簡介 倒金字塔管理法的構架 倒金字塔管理法案例 案例一：有個美國商人叫佩提，這一天他接到通知要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議。我們知道阿蘭德機場是斯德哥爾摩也就是瑞典的國際機場，阿蘭德機場距離斯德哥爾摩市70公里，當佩提先生到達機場後，一摸口袋，臉變了顏色，發現沒帶飛機票。那我們知道世界上各個國家的航空公司規定都是一樣的，沒有機票是不能夠辦理登機手續的。正在這個時候SAS公司的一位小姐款款走來說"Can I help you?"，佩提顯得很不耐煩說你幫不了，可是小姐還是笑眯眯的說，您說出來或許我能幫助你。佩提說我沒帶飛機票，沒想到小姐說：“您沒帶飛機票呀，這事很好辦，您先告訴我機票在哪？”他說在XX飯店411 號房間，小姐給了他一張紙條，讓他拿著先去辦登機手續，剩下的事情由她來處理。佩提先生到了登機的地方很順利就辦好了，拿到了登機卡，過了安檢，到了候機廳。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候，剛才那位小姐把他的機票交給了他，佩提先生一看果

然是自己落在飯店的機票。那麼小姐是怎麼把機票拿到的呢？她撥通了飯店的電話後是這樣說的：“請問是XX飯店吧，請你們到411號房間看看是否有一張寫著佩提先生名字的飛機票？如果有的話，請你們用最快的速度用專車送往阿蘭德機場，一切費用由SAS公司支付。” 是什麼力量使她這樣做呢？就是“倒金字塔”管理法，因為他把權力充分的賦予了一線工作人員。 案例二：德國人艾森.候波從柏林到法蘭克福轉機，又乘SAS公司的飛機趕到斯德哥爾摩辦事。在機場他找到了值班經理，怒氣衝衝的說：“SAS公司不好，你們看把我的皮箱摔成這樣！” 經理看到皮箱上是有一個嶄新的裂痕，再仔細看以後，他笑著對德國人說：“先生，實在對不起。這樣吧，您能不能等我幾分鐘？”十分鐘後，經理拿來一個基本和客人的一樣的皮箱，對他說，這個皮箱就作為SAS公司送給您的一件禮物吧，請收下。德國客人想了想，拿著箱子走了。這個德國人晚上翻來覆去的想，心裏很不好受。第二天帶著新皮箱找到那位經理說，我很不好意思......，經理趕忙說：“您別說了，我都知道，我已經說了，就作為一件禮物您收下。” 德國人很驚奇，你怎麼知道呢？機場的經理笑了笑說：“您昨天拿的皮箱的裂痕確實是新摔的，但是不是我們公司摔的。因為皮箱在上飛機之前我們都是要檢驗的，如果皮箱已經有

企业领导学练习题

《企业领导学》练习题 一、多项选择题 1、我国领导学发展的重要时期是（） A、20世纪30年代 B、20世纪80年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代 2、发散性思维的主要特点是（） A、流畅性 B、收敛性 C、变通性 D、灵活性 E、独特性 3、武则天制袍字赐狄仁杰——敷政术，守清勤。升显位，励相臣。这体现了（）的领导用人思想。 A、人才培养 B、人才使用 C、人才激励 D、人才选拔 4、调查研究的基本程序有（） A、准备阶段 B、调查阶段 C、整理统计阶段 D、研究分析阶段 E、解决处理阶段 5、系统分析的基本原则有（） A、整体性原则 B、层次性原则 C、结构性原则 D、相关性原则 E、目的性原则 6、权变领导理论的研究重点在（） A、领导者的个性特质 B、不同领导行为和领导绩效的影响 C、领导者的影响力 D、领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 7、美国当代管理学约翰·科特教授认为，企业取得成功的方法是靠领导与管理，二者 的比例大致是（） A、2/1 B、4/1 C、1/2 D、1/4 8、领导的职能有（） A、决策 B、组织 C、用人 D、创新 E、协调 9、领导的要素包括（） A、领导主体 B、领导客体 C、领导条件 D、领导环境 E、领导对象 10、以下对于领导特征的表述正确的是（） A、权威是领导的象征 B、影响力是领导的基础 C、责任是领导的保证 D、服务是领导的本质 E、组织是领导的保障 11、勒温将领导方式分为（） A、专制型 B、放任型 C、民主型 D、俱乐部型 E、参与型 12、明茨博格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是（） A、法律 B、道德 C、文化 D、权利

法律案例分析

刑事案例评析 定罪：刑事还是民事 1、基本原则：罪刑法定 法无明文规定不为罪、法无明文规定不处罚\\不适用类推\\一般不具有溯及力 2、构成要件 犯罪客体：我国刑法保护而为犯罪行为所危害的社会关系。表现为法律保护的正当的权利和利益。犯罪客体的明确有助于判断犯罪的类型 犯罪客观方面：犯罪活动的客观外在表现——犯罪行为、危害结果（罪与非罪、既遂与未遂的标准）、行为与结果之间的因果关系 犯罪主体：实施了犯罪行为，依法应当负刑事责任的人 刑事责任年龄： 完全不负刑事责任年龄（不满14周岁） 相对刑事责任年龄（已满14，不满16岁） 完全负负刑事责任年龄（16岁周岁以上） 精神障碍：完全无刑事责任的精神病人、完全负刑事责任的精神障碍人、 限制刑事责任的精神障碍人 醉酒的人：生理醉酒负刑事责任、病理醉酒属于精神疾病 犯罪的主观方面：犯罪主体对自己的行为所持的一种状态 故意犯罪：明知自己的行为会发生危害社会的结果，并且希望或放任这种结果发生 过失犯罪：应当预见自己行为可能发生危害结果，因为疏忽大意没有预见； 行为人已经预见自己行为可能发生危害社会的结果而过于自信能够避免。 意外事故：主观上既不是故意也不是过失 3、交通肇事罪：违反交通运输管理法规，因而发生重大事故，致人重伤、死亡或公私财产遭受重大损失的行为。 构成：主体为一般主体、 主观方面是过失、客观方面有违反交通法规的行为，发生致人死亡、重伤或公私财产遭受重

大损失的结果 客体为公共安全 4、故意杀人罪：故意非法剥夺他人生命的行为 构成：主体为一般主体（14岁以上） 主观方面为故意、客观方面为非法剥夺他人生命的行为，结果不做要求 客体是他人的生命权利 量刑：施以何种刑罚 1、基本原则：罪刑相适应 各种罪行轻重不同，处罚轻重也不同 同一种罪名有轻重不同的量刑幅度 我国的刑罚种类： 主刑：管制（3个月以上、2年以下）；拘役（1个月以上6个月以下）；有期徒刑（6个月以上15年以下）；无期徒刑；死刑（包括死缓） 附加刑：罚金；剥夺政治权利（判死刑和无期附加剥夺政治权利终身；判有期、拘役附加附加剥夺政治权利1-5年）；没收财产；驱逐出境 交通肇事罪的量刑： 第133条：违反交通运输管理法规，因而发生重大事故，致人重伤、死亡或者使公私财产遭受重大损失的，处三年以下有期徒刑或者拘役；交通运输肇事后逃逸或者有其他特别恶劣情节的，处三年以上七年以下有期徒刑；因逃逸致人死亡的，处七年以上有期徒刑。 故意杀人罪的量刑： 第232条：故意杀人的，处死刑、无期徒刑或者十年以上有期徒刑；情节较轻的，处三年以上十年以下有期徒刑。 2、法定的量刑情节 从重、从轻、减轻、免除 自首可以从轻或减轻处罚 立功可以从轻、减轻或免除处罚

金字塔的管理结构

金字塔的管理结构---倒金字塔管理法 (2010-03-05 16:16:31) 转载 分类：第一节课 标签： 金字塔 sas 北欧航空公司 皮箱 卡尔松 瑞典 杂谈 摘要： 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出，也有人称之为倒三角管理法。 倒金字塔管理法-起源 20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美 倒金字塔管理法架构

元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫“Pyramid Upside Down”，简称叫倒金字塔管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。” 卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 倒金字塔管理法-发展 倒金字塔管理法，最早由瑞典的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出。卡尔松担任北欧航空公司的总裁，在仔细研究了公司的状况后实行一个全新的管理方法：“Pyramid Upside Down”（倒金字塔管理法），也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。

“以案释法”典型案例

“以案释法”典型案例 德城区食品药品监督管理局 案例：德州百姓缘大药房有限公司涉嫌销售假药案 一、基本案情： 我局在2016年6月14日监督检查中发现，德州百姓缘大药房自2015年9月8日从安徽华源医药股份有限公司购进吉林省长中制药有限公司生产的大活络丸200盒，批号20150101，进价7.41元/盒，销售价为20元/盒，库存18盒；2016年1月12日从济南平安医药有限公司购进吉林省长中制药有限公司生产的大活络丸40盒，批号20150801，进价8.20元/盒，销售价为20元/盒，库存5盒；经吉林省食品药品监督管理局《关于吉林省长中制药有限公司非法制售安宫牛黄丸、大活络丸假药认定意见的函》认定大活络丸为假药。 德州百姓缘大药房有限公司涉嫌销售假药大活络丸的行为，违反了《中华人民共和国药品管理法》第七十三条规定，涉嫌构成犯罪，根据《中华人民共和国行政处罚法》第二十二条、《行政执法机关移送涉嫌犯罪案件的规定》第三条的规定，我局将该案件移送至德城区公安局处理。2016年9月1日德州市公安局德城分局治安警察大队对该案不予立案退回我局。 经初步调查，德州百姓缘大药房有限公司涉嫌销售假药的违法事实清楚、证据确凿，报经局分管负责人批准，此案于2016年9月1日立案。 经对德州百姓缘大药房有限公司负责人进行询问得知，该企业购进药品时按照《药品经营质量管理规范》要求对购进企业资质进行了审核；其提供的单据和询问笔录显示，该企业共购进上

述药品240盒，销售217盒，剩余23盒，销售价格20.00元/盒，共计货值金额4800.00元，违法所得4340.00元。 适用法律： 依据《中华人民共和国药品管理法》第七十三条的规定：“生产、销售假药的，没收违法生产、销售的药品和违法所得，并处违法生产、销售药品货值金额二倍以上五倍以下的罚款；有药品批准证明文件的予以撤销，并责令停产、停业整顿；情节严重的，吊销《药品生产许可证》、《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可证》；构成犯罪的，依法追究刑事责任。”进行处罚，依据《山东省食品药品行政处罚裁量权适用规则》第七条第一款第五项的规定“行政处罚在裁量时适用以下规则：……（五）不具备从重、从轻、减轻和不予处罚裁量情形的，按照裁量基准规定的中限处罚;……”的规定，本局决定对你单位给予以下行政处罚： 处理结果： 1、没收假药大活络丸二十三盒； 2、没收违法所得：人民币肆仟叁佰肆拾元（4340.00元）； 3、处药品货值金额三倍罚款：壹万肆仟肆佰元（14400.00元）罚没款合计：人民币壹万捌仟柒佰肆拾元（18740.00元）。 二、案例分析： 本案的代表性在于药品销售单位进货时查验不认真，对相关资质审查不严，造成违法。通过本案的处罚，当事人认识到了法律的严肃性； 附：行政处罚决定书

互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏说课材料

互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞 敏

互联网时代的海尔管理模式创新 海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。 一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求 海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。 （一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。 从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来

体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联 网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区 别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为 中心来制定，这是两者本质的区别。 海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你 的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成 果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很 好？ 你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有 一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户 是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已 经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了 自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的 价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给 他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个 问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什 么？你分享的价值是什么？这就是我们所说的“双赢”的 概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是 你的客户战略和经营战略是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户 战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追

倒金字塔结构建议书

倒金字塔结构建议书 篇一：环境工程规划与管理考试重点 1、环境规划工作程序（顺序）：（一）规划的编制：上级环保部门下达任务，接受任务与组织规划编制完成规划文本的编制（二）规划的申报和审批：1规划初级申报和审核○2○ 终极申报与审批环境规划文本。 2、环境规划步骤：①调查与评价区的环境现状、确定主要环境问题和污染状态②通过环境预测和环境功能区划分等，确定环境规划且标出及污染物总量控制目标，并产生污染物的最大容许排放量和削减量③根据反馈，调整规划，直到最终产生合理可行的城市环境规划。 3、城市环境规划的目的：调控城市人工生态系统的动态平衡，协调城市环境。 4、水环境容量是指水体在特定的环境目标下所能容纳污染物的量。反应污染物在水体中迁移、转化规律，也满足特定功能条件下，水环境对污染物的承受能力。是环境目标管理的基本依据，是水环境规划的主要环境约束条件。也是污染物总量控制的关键参数。 5、污染控制的技术措施：1、减少污染排放负荷：①清

洁生产工艺②浓度控制③总量控制④污水处理；2、提高或充分利用水体纳污容量：①人工复氧②污水调节③河流流量调控。 6、生态规划概念：以生态学原理和城乡规划原理为指导，应用系统科学、环境科学等多学科的手段辨识、模拟和设计人工复合生态关系，确定资源开发利用与保护的生态适宜度，探讨改善系统结构与功能的生态建设对策，促进人与环境关系持续协调发展的一种规划方法。目的：是促进区域与城市生态系统的良性循环，保持人与自然、人与环境关系的持续共生，协调发展，追求社会的文明、经济的高效和生态环境的和谐。任务：①根据生态适宜度，制定区域经济战略方针，确定相宜的产业结构，进行合理布局。②根据土地承载力或环境容量的评价结果，搞好区域生态区划、人口适宜容量、环境污染防治规划和资源利用规划等③根据区域气候特点和人类生存对环境质量的要求，搞好林业生态工程、城乡园林绿化布局、水域生态保护等规划设计。 7、生态规划对象：社会-经济-自然的复合生态系统。 8、末端控制是指在生产过程的终端或者是在废弃物排放到自然界之前，采取一系列措施对其进行物理、化学或生物过程的处理，以减少排放到环境中的废物总量。基本特征：①、是一种由“资源- 产品- 废弃物排放”单方向流程组成

倒金字塔管理法

倒金字塔管理法 倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。 倒金字塔管理法简介 70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。 卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布，他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫"Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 卡尔松认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”

卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。 [编辑]倒金字塔管理法的构架 传统的管理构架是： 最上层：决策者、总经理； 中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）； 最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。 在一般的传统公司管理中是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层叫"First Line Staff"，就是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，概念很清楚，现在很多单位采用的都是这种管理方法。那么当时卡尔松为什么决定把这个颠倒过来呢？因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样，在管理学上认为一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目标。那么

国际法经典案例12个

诺特鲍姆案 弗里得立希·诺特鲍姆1881年生于德国汉堡，其父母均为德国人。依德国国籍法规定，诺特鲍姆出生时即取得了德国国籍。1905年，在他24岁时离开了德国到危地马拉(以下简称危国)居住并在那里建立了他的商业活动中心和发展事业。他有时出差到德国，或到其他国家度假，还曾经去探望他的自1931年起就居住在列支敦士登(以下简称列国)的兄弟;但直到1943年他的永久居所地都在危国，大约在1939年他离开危国到汉堡，并于同年10月到列国作暂短的小住，然后于同年1o月9日，以德国进攻波兰为标志的第二次世界大战开始的一个多月后他申请取得了列国的国籍。 依列国1934年1月4日公布的国籍法规定，外国人取得列国国籍必须的条件有:必须证明他已被允许若取得列国国籍就可以加人列支敦士登的家乡协会(Home corporation)。免除这一要求的条件是须证实归化后将丧失他以前的国籍;——至少在列国居住3年，但这个条件在特殊情况下可以作为例外而免除;申请人需要与列国主管当局签订一项关于纳税责任的协议并交纳入籍费。如符合上述规定的条件并经列国主管机关的审查批准，列国国王可以赋予他国籍。 诺特鲍姆申请取得列国国籍，同样适用该法的规定。但他寻求了3年居留期的例外，并交了25000瑞士法郎给列国的摩伦公社和12500瑞士法郎的手续费，以及1000瑞士法郎的入籍税，并交了申请应缴纳的一般税和3万瑞士法郎的安全保证金以满是规定。同年10月13日，列国国王发布敕令，准他人籍和发给国籍证明。10月15日他取得了列国摩伦(Mauren)公社公民资格，10月17日他得到完税证明，10月20日他进行了效忠宣誓，10月23日他签订了纳税协议。10月20日，他得到了列国政府颁发的国籍证书和护照。 同年12月1日，他得到了危国驻苏黎世总领事馆签发的入境签证。1940年初，他返回了危国，继续从事他的商业活动，并申请将他在外国人登记册上注明的德国国籍改为列国国籍，得到了危国当局的准许。1941年12月11日，危国向德国宣战。1943年11月19日，危国警察当局逮捕了诺特鲍姆，并把他交给了美国军事当局拘留在美国。同时扣押和没收了他在危国的财产和商店。危图还于1944年12月20日作出了取消把他登记为列国国民的行政决定。1946年，他获释放后，向危国驻美国领事馆申请返回危国，遭到了拒绝后，他只得到列国居住。同年7月24日，他请求危国政府撤销1944年关于取消他登记为列国国民的决定，也遭到了拒绝。致使列国于1951年12月7日向国际法院提起诉讼，反对危国逮捕诺特鲍姆和没收他的财产，认为这是违反国际法的，应给予损害赔偿和补救。危国对图际法院的管辖权提出了初步反对。 法院于1953年11月18日对它的管辖权作出裁决，确认它对本案有管辖权，否定了危国关于管辖权的初步反对。之后，对本案进行了审理，并于1955年4月6日作出判决:驳回列国的请求，支持危国的抗辩，认为危国提出了一项很好的原则，即国籍是个人与国家间联系的基础，也是国家行使外交保护的唯一根据。但法院并不认为由于列国赋予了诺特鲍姆国籍，它就有了对抗危国的根据，法院也没有考虑诺特鲍姆列国的国籍效力。 法院认为，国籍是属国家的国内管辖范围，图籍的取得是国内法规定的，行使保护权是国际法问题。国际实践证明，国家行使国内管辖的行为不是必然地或自动地具有国际效力。当两个国家都赋予一个人国籍时，问题就不再属其中一个国家的国内管辖，而扩展到了国际

帕金森定律

帕金森定律 帕金森定律（Parkinson's Law）亦称“官场病”或“组织麻痹病” [编辑] 什么是帕金森定律 1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。 由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

突发事件典型案例剖析标准答案

突发事件典型案例剖析 1、【单选题】根据《中华人民共和国突发事件应对法》的规定，区人民政府应对突发事件的工作原则是（）。 A 处置为主，预防为辅 B 预防为主、预防与应急相结合 C 预防为主、处置为辅、处置与预防并重 D 处置为主，处置与预防相结合 正确答案为: B 2、【单选题】（）以上人民政府应当整合应急资源，建立或者确定综合性应急救援队伍。人民政府有关部门可以根据实际需要设立专业应急救援队伍。 A 省级 B 地市级 C 县级 D 乡镇级 正确答案为: C 3、【单选题】单位或者个人违反本法规定，导致突发事件发生或者危害扩大，给他人人身、财产造成损害的，应当依法承担（）。 A 民事责任 B 刑事责任 C 经济责任 D 行政责任 正确答案为: A 4、【单选题】突发事件发生后，不及时组织开展应急救援工作，造成严重后果的单位，由所在地履行统一领导职责的人民政府责令停产停业，暂扣或者吊销许可证或者营业执照，对其处予最高额度（）万元的罚款。 A 5 B 10 C 15 D 20 正确答案为: D 5、【单选题】根据《中华人民共和国突发事件应对法》的规定，可以预警的自然灾害、事故灾难和公共卫生事件的预警级别，按照突发事件发生的紧急程度、发展势态和可能造成的危害程度分为一级、二级、三级和四级，分别用（）表示。 A 红橙黄蓝 B 红橙黄绿 C 红黄绿蓝 D 黄红橙蓝 正确答案为: A 6、【单选题】恢复工作应在事故发生后立即进行，首先使事故（）恢复到相对安全的基本状态，然后逐步恢复到正常状态。 A 发生区域 B 影响生产 C 引发地区 D 影响区域 正确答案为: D 7、【单选题】国家建立统一领导、综合协调、（）、分级负责、属地管理为主的应急管理体制。 A 分类管理 B 分布实施 C 分别组织 D 集中管理

互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏

互联网时代的海尔管理模式创新 海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。 一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求 海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。 （一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。 从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是

根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造 的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为 了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理 模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以 用户为中心来制定，这是两者本质的区别。 海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果 是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？ 你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有 一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将 近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的 客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么？因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用 户创造价值的同时，你获得的成果是什么？你分享的价值是 什么？这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略 是否一致？其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经 营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经 营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。

100个管理原理

１００个管理原理（原理、定律、原则） 第一章：管人用人育人留人之道 1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人 2.光环效应：全面正确地认识人才 3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作 4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律 5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6.酒与污水定律：及时清除烂苹果 7.首因效应：避免凭印象用人 8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才 9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上 11.特雷默定律：企业里没有无用的人才 12.乔布斯法则：网罗一流人才 13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才 14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人 第二章：以人为本的人性化管理 15.南风法则：真诚温暖员工 16.同仁法则：把员工当合伙人 17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业 18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境 19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理 20.坎特法则：管理从尊重开始 21.波特定律：不要总盯着下属的错误 22.刺猬法则：与员工保持“适度距离” 23.热炉法则：规章制度面前人人平等 24.金鱼缸效应：增加管理的透明度 第三章：灵活有效的激励手段 25.鲶鱼效应：激活员工队伍 26.马蝇效应：激起员工的竞争意识 27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励 28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施 29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异

30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力 31.默菲定律：从错误中汲取经验教训 32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风 33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励 34.横山法则：激励员工自发地工作 35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中 36.威尔逊法则：身教重于言教 37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力 38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感 39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性 40.激励倍增法则：利用赞美激励员工 41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利 42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管 第四章：沟通是管理的浓缩 43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来 44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式 45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证 46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听 47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满 48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人 49.特里法则：坦率地承认自己的错误 第五章：崇尚团队合作精神 50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加 51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节 52.苛希纳定律：确定最佳管理人数 53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力 54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑 55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余 56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力 57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和 第六章：决策是管理的心脏 58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提