用友实施方法论

全国分子公司能力提升系列培训教材

用友实施方法论

北京用友软件股份有限公司U8咨询部

目录

第一章项目准备 (4)

第一节售前咨询 (4)

一、实施售前顾问介入的时机 (4)

二、售前顾问的人选 (4)

三、售前顾问的职责 (4)

四、初步方案 (5)

第二节项目实施建议书 (6)

一、项目实施建议书定位 (6)

二、项目实施建议书的内容 (6)

三、项目实施建议书的审核 (13)

第三节确定项目组织 (15)

一、项目组架构及职责 (15)

二、项目经理负责制 (18)

第四节项目准备工作的主要内容 (21)

一、准备项目环境 (21)

二、明确项目目标和项目范围 (21)

三、制定项目实施主计划 (21)

四、分阶段详细计划 (22)

五、制定关键用户培训计划 (23)

第五节项目启动 (24)

一、项目启动会 (24)

二、项目的第一次会议 (26)

三、建立管理程序 (26)

四、软件安装 (28)

第二章项目实施 (28)

第一节系统调研 (29)

一、调研的目的 (29)

二、编制需求调研详细计划 (29)

三、调研阶段的主要工作 (29)

四、调研的组织 (31)

五、调研的方式与技巧 (32)

第二节解决方案 (33)

一、组织制定系统实施方案 (33)

二、实施方案的审核 (34)

三、实施方案的确认 (34)

四、组织实施方案测试 (34)

五、实施方案的调整 (35)

六、二次开发 (35)

第三节数据准备 (35)

一、数据准备的重要性 (35)

二、确定数据的编码方案 (36)

三、数据准备要求 (36)

第四节系统上线 (37)

一、上线计划 (37)

二、客户化标准手册的制定 (37)

三、最终用户培训 (37)

四、模拟运行 (38)

五、新旧系统并行 (39)

六、系统切换运行 (40)

第五节实施过程中的培训 (41)

一、培训的意义 (41)

二、培训的开展 (41)

三、培训组织 (45)

第三章项目结束 (47)

第一节项目终止 (47)

一、项目终止的时机 (47)

二、项目终止的必要性 (47)

三、项目终止的程序 (48)

第二节项目验收 (49)

一、项目验收的组织 (49)

二、交付成果 (49)

三、项目总结 (50)

第三节项目评价与持续改进 (50)

一、周期性系统运行审查 (50)

二、项目评估 (51)

第四节项目经验总结 (53)

一、有效引导对变革的抵制 (53)

二、实施成功的关键因素 (53)

第一章项目准备

第一节售前咨询

在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。实际上，销售人员本身就应该是实施服务项目的售前顾问，但目前情况与理想状况存在偏差，因此销售人员跟单到一定程度时，实施售前顾问应适时介入，收集客户信息，参与项目商务谈判，发现客户需要实施服务的意向时，出具项目实施建议书，最终签订实施服务合同。

一、实施售前顾问介入的时机

销售部总是能够通过各种渠道最先掌握客户信息。销售人员在与客户接触的过程中，会初步了解企业的性质及基本情况，并负责向用户介绍软件的基本功能。如果用户表现出一定的兴趣，他可能会针对企业管理的实际情况提出一些企业比较关心的问题，一般会超出销售人员的能力范围，而且不是三言两语就能让客户满意的，这时销售人员应该把问题反映给实施部，实施部应立即落实售前咨询顾问，必要的情况下，可以成立临时小组，根据销售人员已经了解到的情况，制定一个初步方案。自此，售前顾问开始介入销售活动中。

二、售前顾问的人选

售前顾问应当是实施部最为优秀的工作人员。应该具有较强的沟通能力，精深的软件知识，有着灵活应变和独当一面的工作能力。

可以说，产品销售和实施服务的销售是互相促进的。目前情况下，多数软件公司仍然是由产品销售带动实施服务的销售，不久的将来，我们向客户营销的将是包括产品在内的一整套解决方案。

三、售前顾问的职责

1．配合产品销售

初步方案出台后，由实施售前顾问随同销售人员共同约见客户，这是咨询顾问第一次与

客户正式会面，应注意着装、礼仪等细节。我们面对的客户是千差万别的，我们应保持充分的自信并争取赢得客户的信任，给客户留下深刻的第一印象。

咨询顾问应首先确认用户的需求，以免理解上有偏差，然后就初步方案与客户进一步展开讨论。最好针对客户关键需求，准备演示数据，现场演示初步解决方案的关键点，这样容易赢得客户的信任。如果客户认为我们的思路基本正确，他会要求我们拿出更为详细的解决方案。

在提交详细方案以前，我们必须了解：企业真正需要我们解决什么？企业目前处于什么状况？如果我们现在还不掌握这些情况，那么我们需要从客户那里得到。了解客户的途径是多种多样的，你可以设计一些简单的调研问卷；或者与用户做一次较深入的访谈；或者从了解企业的第三者那里得到我们需要的资料。

经过认真准备之后，实施部会向客户拿出提交一个切实可行的解决方案（逻辑上的），证明：“您所关注的问题我们都能解决”。至此，产品销售基本实现。

2．实现实施销售

一般来讲，产品销售和实施销售是同时实现的。由于实施是伴随着企业管理软件的出台而新兴的一种有偿服务，客户还未曾建立“花钱买服务”的概念，因此咨询顾问在配合销售部实现产品销售的同时，应策略地向客户渗透实施的理念、实施的服务内容、实施的规范流程、实施交付的成果和实施报价，让客户了解企业管理软件实施的难度及这套软件的实施对企业管理的整体影响，必要的情况下，可以先行对客户做一次实施理念的培训。如果客户认可售前顾问的方案和工作，那么，在产品销售合同签定时，相应的实施建议也应瓜熟蒂落了。

四、初步方案

1．初步方案的内容

针对客户的关键需求，我们会为客户设计一个初步方案，方案内容包括：

⑴网络方案；

⑵客户各部门需配置的模块、站点数；

⑶各模块能实现的功能；

⑷软件、数据库标准报价、优惠报价；

⑸实施建议：包括实施内容、目标、报价。

2．初步方案的意义

初步方案关系到我们能否赢得客户，因此有着非同寻常的意义。初步方案出台后，应由实施经理亲自把关定夺。为了让我们的方案更加直观生动，可以准备一些数据，现场演示给客户，使其亲自感受软件的界面、功能、解决方式，抓住客户就靠它了。

第二节项目实施建议书

一、项目实施建议书定位

项目实施建议书在实施服务合同签订时作为附件，具体规定了项目的目标、业务需求、实施范围（包括客户范围、模块范围、地点范围、组织范围）、实施策略、实施计划、培训计划、双方项目组的实施活动、各自的职责、交付的成果以及实施服务的报价等重要信息，具有法律效力。

对实施方来说，项目实施建议书可作为项目实施的蓝本，对项目建议书的内容进行细化、扩充后形成项目解决方案，从而指导实施工作的顺利开展。

对客户方来说，在进行项目实施时，客户可以根据项目实施建议书的相关规定而要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款等。因此，项目实施建议书的编制、出具应极为慎重。

编制项目实施建议书的人员一般应为经验丰富的咨询顾问，在了解客户的需求后，能够本着尽量利于实施方的原则，在估算工作量并留有一定的余地后去编制。

二、项目实施建议书的内容

（一）项目背景

说明用户的业务需求，阐明项目实施所要达到的目标。

1．业务需求及现状分析

忠实记录用户的需求，包括合理需求和不合理需求，在软件中能实现的和不能实现的。清晰地描述用户的管理现状，包括财务、业务及企业的内外资源，重点突出目前的管理存在哪些问题，客户期望达到的管理目标是什么？

2．项目目标

在上一阶段，用户提出的的管理目标可能是分散的。实施顾问需要结

合软件功能对用户提出的离散的管理目标做适当整合，从逻辑上提出确定项目实施的目标，也是指导实施工作的依据。

（二）项目范围

项目范围是指项目实施的工作边界，对大型企业集团客户来说，定义项目范围尤其重要。项目范围包括：

1．客户范围

正确指明客户的全称。

2．模块范围

列明要达到用户期望的管理目标，需要使用的软件模块。

3．组织范围

如：某集团公司下辖30多个二级单位、几百个基层单位。集团购买了一套软件产品，那么实施范围是否包括所有单位呢？

4．地点范围

具体在哪一地点完成项目实施。

（三）项目实施策略

说明项目实施所遵循的方法、技术等。

1．项目实施所遵循方法

每一套成熟的软件产品，都有一套成熟的实施方法，这里应列明项目实施的标准方法。

2．项目实施的基本技术原则为：尽可能利用现有的硬件及网络资源，并实施软件系统的标准功能。一般地，在实施的第一阶段，只实施软件产品的标准功能，尽量避免实施软件产品的增强功能，如确有必要，亦应放在第二阶段项目中进行。一般情况下，用户的特殊需求要考虑，其原则是基于现有系统上的开发的可行性和可兼容性。

3．项目管理

项目管理包括以下几方面内容：

⑴项目计划

由实施经理出具项目实施计划，并在项目实施过程中及时地更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。

⑵项目控制

说明为了保证项目成功所采取的控制措施：如随时监控和更新项目实施详细计划的执行；每周项目状态报告制度；项目会议制度，每周或每两周举行一次；问题跟踪与报告制度等。

⑶需求变动控制机制

为了保证项目实施的如期推进，所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。

（四）项目组织

为保证项目有效运行，应建立项目组织机构，项目组织成员在项目期间应保持相对稳定。大型管理软件实施涉及实施方和客户方双方人员，其组织机构如图3-1所示。

图3-1 项目实施组织架构

从图3-1中可以看出，大型项目实施的组织架构由实施方和客户方共同组成。双方在项目实施过程中承担着不同的工作，为了同一个目标而相互协作。

1．实施方承担的主要工作

●项目管理与控制

●系统培训：软件系统初级培

训及产品（模块）功能培训。

●业务需求分析与定义

●系统实施分析

●系统客户化配置

●系统测试

●系统授权

●数据转换/移植：辅助制定数

据转换或移植计划，进行数据转换。

●准备系统运行技术环境

●系统运行支持（最终用户现

场支持和远程电话支持）

●系统运行后续支持：准备项

目状态报告，并辅助进行项目验收。

●测试情形/案例：辅助关键

用户准备测试情形/案例，并提供测试情形/案例的质量检查。

●程序修改工作评估

在实施过程中，如根据业务需求确定必须进行程序修改，项目组将辅助进行程序修改工作评估，进行程序修改所需的服务时间及预算，不包括在第一期项目的费用预算中。

2．客户方主要负责的工作

在实施方的指导下，客户项目组承担的任务包括：

●数据转换运行

●数据准备与输入

●准备测试情形/案例

●静态或动态主数据的准备与输入

●与其它系统的接口

●标准操作流程（最终用户手册）文档

3．由双方共同承担的任务为

最终用户培训

（五）实施阶段的验收

为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行

验收与批准。一般地，项目里程碑的复审和批准程序为：由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核，再提交客户方项目经理批准。必要时，需提交项目指导委员会批准。

●系统软件安装与运行测试。

●完成项目组系统培训。

●系统解决方案的审核、批准。

●系统客户化配置文档。

●系统测试的完成与测试文档的审核、批准。

●完成最终用户培训

●系统切换准备工作的审核与批准。

●系统投入生产运行的支持及后期项目验收。

（六）项目实施计划

根据客户方提出的时间目标，预估第一阶段项目实施，从签订合同之日起，需要X个工作日。项目主要阶段、所需时间及完成时间，初步安排如下表。

（七）培训计划

培训是项目实施的一个很重要的内容，通过培训，把我们的思想传达给对方。培训计划主要包括定义培训目标、培训内容、培训范围、培训时间表。

1．培训对象及目标

定义项目培训的对象及所要达到的目标。不同的培训对象，培训内容不同，所要达到的目标也不同。

对管理层的培训主要在管理思想及管理理念上，目的是使他们能深刻理解ERP管理理念；全力支持项目进展；控制项目风险。对客户方项目组成员培训的目的是使其能熟悉系统环境；与咨询顾问共同定义客户化配置；指导最终用户工作。对最终用户的培训目标是使其能熟练地操作应用系统。

2．培训课程

培训课程分为以下几类：

⑴基本培训类：

讲述ERP、BPR的基本概念和原理、软件实施方法论、实施成功案例、软件结构、软件管理思想等。

⑵软件功能类：

主要以软件操作人员为对象，对软件各项功能完成的工作及功能操作进行培训。

⑶软件技术类：

主要以软件维护人员为对象，对软件的安装、维护、用户化工具、系统管理、安全措施等进行培训。

3．约束条件

项目组成员需具备较强的计算机应用能力及理解接受能力，熟悉本部门或公司的业务流程及需求。

最终用户需具备一定计算机应用水平。

4．培训结果的评估

强烈建议建立最终用户培训考核制度，不合格者不允许上岗操作。

（八）实施报价

1．实施的收费项目及计算方法如下：

算法一：按照实际人天收费

总计：

注：以上服务天数按实际所发生天数计算，人天费用*实际人天数=总实施费用算法二：实施费用固定

按照实施计划安排，双方协商，合理计算需要实施的人天数

2．付款方式

向客户提出几种可以采纳的付款方式：

●按达到第六部分规定的里程碑支付实施费用

●按项目实施时间支付实施费用（按月）

●结合以上两种方式付款

（九）相关附件

1．实施人员简历

2．客户招标文件

三、项目实施建议书的审核

那么咨询顾问编制完成后，是否就可以提交给客户了呢？答案是否定的。因为尽管咨询顾问可能认为已经考虑的非常周全细致了，但难免会有疏忽。因此还需要进一步的审核，才能够向客户提交并作为实施服务合同的附件。

1．审核项目实施建议书的要点

为了确保项目实施建议书的质量，审核人员应着重对项目实施建议书中的关键控制点进行查验。

从一个项目的实施过程来看，最容易出现问题的无外乎以下几点：

⑴项目目标脱离实际；

⑵项目实施范围定义模糊；

⑶客户项目组织没有或有，但职责不明确；

⑷项目实施计划不合理；

⑸培训计划及课程安排不合理；

⑹交付成果不确定或不合理；

⑺缺乏有效的控制机制；

⑻工作量估算过少或过多等等。

以上问题常常会造成项目实施脱离合理的轨道，实施周期过长、客户需求越做越多，项目越做越大，项目实施预算严重超支等风险。以上问题在项目实施建议书中如果能有比较明确的定义，则会极大地降低项目实施的风险。

作为一个项目经理来讲，准确地把握项目实施过程中的各种问题是十分重要的。如果从项目实施的源头就开始进行控制，将会收到事半功倍的效果。具体来说，审核项目实施建议书的重点就在于对以上问题的明确定义。

目前基于标准产品的项目实施，其项目目标比较容易识别，因此在审核时，只要产品的功能能满足用户的需求或通过其他变通的办法可以实现，项目的目标不会太脱离实际。项目的实施范围从客户现场可以得到明确的信息，交付成果可以依据产品的状况和服务的规范明

确定义出来，项目经理可以准确把握。因此，下面仅就项目组织、实施计划、服务报价方面的审核具体讨论一下。

2．项目组织的审核

⑴明确要求客户建立相应的项目组织

客户项目组织的建立对整个项目实施的成功起着举足轻重的作用。客户建立相应的项目组织，在实施过程中可以配合顾问工作，协调客户各方面关系，保证项目计划的如期开展。在ERP系统的实施中，协调客户各方面或者说各部门的利益是项目组开展工作的主要难点之一。毕竟实施ERP系统不仅仅是完成从手工作业向计算机作业的转换，更多的可能是管理理念的转变、业务流程的优化。而打破旧的平衡，建立一个新的平衡必然会引起各部门短期利益的调整，因此遇到阻力是在所难免的。这时就需要客户项目组乃至客户管理层的协调，仅靠顾问的力量是根本不可能完成的。

另一方面，实施结束后客户项目组作为关键用户，可以建立起一套有效的客户内部支持体系，一定范围内系统问题的解决、新进最终用户的培训都可以由关键用户来承担。从而不仅为实施方减轻了技术支持压力，也为客户节约了大量的顾问费用和培训费用。

在项目实施建议书中明确要求客户建立相应的项目组织，就是要在合同中（项目实施建议书作为实施服务合同的附件）确定客户方的责任，避免项目实施过程中出现协调问题而阻碍项目的进展。同时也为客户的内部支持体系打好基础。

⑵明确定义客户项目组的工作范围和职责

对整个项目实施来说，成功是与双方的密切配合分不开的。在项目实施建议书中明确定义客户项目组的工作范围和职责，就是为了更好的协调这种配合关系，避免实施过程中双方工作范围不明确而延误项目的进程。项目经理在审核项目实施建议书时应重点把握客户项目组应有的工作范围是否明确定义，比如说：数据准备与输入应该由客户项目组组织最终用户具体执行，顾问的工作是提供培训或数据转换程序以及数据格式要求的规范；最终用户的客户化操作手册应该由客户项目组（关键用户）完成的，顾问只是作指导工作等等。明确规定后在将来项目实施过程中就不会出现工作中互相扯皮的事情。

总之，项目建议书中对项目组织的明确定义是项目实施成功的必要条件之一，也是项目经理的重点审核内容。

3．实施计划与服务报价的审核

时间是项目实施成功的关键！如果实施计划制定的不合理，在实施过程中就会不断调整，

那么项目实施延期、预算超支等问题就会接踵而来，导致项目实施失败的机率增大。遗憾的是，估计项目实施的工期，就象预测未来一样充满了不确定性。因此，在咨询顾问编制完成项目实施建议书后，项目经理一定要凭借经验再次对实施计划部分进行审核，以降低实施计划不实而带来的风险。

一般来讲，可以从以下几方面来考虑：

⑴工作任务是否明确，即实施各阶段的工作任务是否有遗漏。

⑵工期是否合理，要充分考虑到影响工期的因素，如：顾问的工作能力和效率（一般基于顾问的平均工作能力，实际上会有差异，有的顾问会在平均水平之上，有的会在平均水平之下。同时，项目组成员的工作能力或效率常常由于主观或客观上的原因很难保持稳定）以及项目计划的调整因素、产品不同模块的稳定状况等。同时，在实施计划工期的安排上要在充分考虑用户的操作水平、工作量评估，以及财务人员期初、期末时间分配的基础上合理安排时间，一般评估用户操作的所需工作时间应在操作培训完成的基础上，以熟练软件操作人员所需时间的1.5倍的时间来估算。

在充分估算工期的基础上，按照实施顾问的水平（级别）以及服务人天的单价就可以算出实施服务的报价。一般项目实施中项目经理、高级咨询顾问、咨询顾问、助理顾问的投入时间比例为：10%、25%、50%、15%。具体报价时可依据客户的实际情况进行调整。在实际操作中，有时可能会与客户谈定一个总的服务金额，那么项目经理在审核时，也要按照以上的方法去估算实际的顾问人天单价，在保证项目实施的质量下再确定各级别顾问的投入比例。

一般来讲，实施服务的收入是不打折的，如果因为各种因素如竞争对手的报价等确实需要给予用户优惠的，可以以赠送一定的人天数来解决。

第三节确定项目组织

大型软件的实施应组织项目委员会和项目（实施）组。项目指导委员会中应有双方高层领导参与，对整个项目的实施起指导、协调、重要决策等作用。

一、项目组架构及职责

签定实施服务合同后，由项目总监任命项目经理，负责对整个项目的实施过程负责。

项目组由项目经理、实施咨询顾问、技术咨询顾问和软件开发工程师组成。项目的规模和复杂程度决定了每种资源的数量，项目组的建立可以先从最少的资源开始，并随着项目的进展不断扩充为完整的项目组织。

项目组成立后，首先由售前顾问介绍用户的情况和项目的全部背景资料，包括：软件销售和系统实施销售时，对用户的承诺及承诺方式；项目实施建议书、用户方的技术环境、合同复印件、与用户的联系方式和渠道、客户方的关键人物及销售人员的建议等，以使项目组成员尽快进入角色。

（一）实施方项目组架构

1．项目总监

软件公司及各分子公司均设项目总监一名，负责项目实施中与客户方的总体协调；项目间的人力资源调配、保障。

2．项目经理

每个项目设项目经理一名，由项目总监任命。其职责是负责在项目实施中与用户方协调及实施工作安排。包括：制订实施计划，掌握项目实施进度，进行资源和成本费用预算、控制。

3．技术咨询顾问

负责数据库及软件产品的安装和软、硬环境调试；对系统管理员用户进行培训；解决系统运行中出现的技术问题，保证系统正常运行。技术咨询顾问应对软件产品后台数据库如SQL server、Oracle等有相当认知；对软件正常运行所需的软、硬件环境相当熟悉。

4．实施咨询顾问

实施咨询顾问的职责是严格执行项目经理出具的项目主计划和阶段实施详细计划。参与需求调研，出具项目调研报告；对需求调研报告能做系统需求分析，参与需求匹配报告的讨论与编写；在项目经理的指导下，设计软件实施方案。对关键用户进行软件功能和系统实施方案培训；结合系统特点和项目实际情况，帮助用户整理和准备业务数据；指导和帮助用户进行软件系统初始化工作；帮助和指导用户规范业务流程，指导业务数据录入；每天交付项目实施工作总结，及时向项目经理反馈系统实施过程中所遇到的各种问题。

实施咨询顾问对软件产品构架体系有总体认识，熟悉软件的功能操作和功能组合，能够灵活运用软件功能解决用户所提出的一些特殊需求；对企业管理、

财务管理、财务会计和管理会计、计算机有相当的理解能力。具备团队合作和整体配合的精神。

5．二次开发工程师

二次开发是在不改变用友标准产品的基础上，为了满足用户的特殊需求所做的外挂系统的程序开发，报表查询开发等。

二次开发工程师的职责是严格执行项目经理出具的项目主计划和阶段实施详细计划。参与需求匹配报告的讨论，根据项目实施方案编写二次开发方案，用开发工具按期交付二次开发产品。要求：对软件产品构架体系有总体认识，能熟练运行一种以上的开发工具，软件开发风格与用友总体产品相匹配。

（二）客户方项目组架构

领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的前提。一个项目的成功实施，离不开用户方最高决策层的强力支持和驱动。企业领导在项目意向的期初都很关注，期望值很高，但领导不可能为此项目投入过多的精力，因此对领导参与的期望值不要太高，希望可以得到“尚方宝剑”即可，但这是至关重要的。

1．项目经理

项目经理由客户方最高决策层任命，负责本项目实施中与实施方项目组成员协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认实施方提交的相关实施报告、成果。该项目经理在项目实施期间，拥有最高决策层的充分授权，对本公司参与此项目运作的所有人员有调配权，对各部门项目代表有挑选权。熟悉本公司目前的业务流程，掌握软件实施方案的具体操作流程及其要领，实施结束后，项目经理将作为企业系统管理信息系统的管理者，担负日常运行维护管理和持续改善工作。

2．项目组成员

项目组成员是各部门项目代表。他们熟悉本部门业务；有创新和改革的思想；沟通与协调能力强。也就是说，这些部门项目代表应该是各部门比较优秀且资深的人员。与实施方的咨询实施顾问共同设计实施解决方案，定义系统客户化配置，指导最终用户工作。

3．最终用户

完成系统实施方案的测试，具体操作使用软件产品。软件实施完成后，在IT技术支撑下，原有的岗位设置面临重新调整，最终用户应适时地顺应这一变革，立足本岗，保证流程的畅通。最终用户应选择计算机应用能力及理解能力相对较强，熟悉本部门业务流程的业务

人员。

最后，处理好实施方项目组与客户项目组之间的关系至关重要，应适时引导并同化其为我们的“同志”，使其以坚定的信心来传播项目深刻的变化；以建设的精神来推动项目逐步进展；以主动的态度来掌握新观念与新工具；以整体的眼光来追求项目的全局成功。

二、项目经理负责制

大型企业管理软件的实施宜采用项目经理负责制。项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成败与否的关键人物，因此对项目经理的管理素质、组织能力、知识结构、经验水平、领导艺术等具有较高的要求。

（一）项目经理的责任和权力

1．项目经理的地位

项目经理是项目管理的核心，负责项目的组织、计划和实施过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理在项目管理中起着关键的作用，是项目组的灵魂。

项目经理管理项目首先要取得高层领导的支持，项目经理一般也是由高层领导任命。高层领导负责本单位的工作；部门经理负责所管部门的工作，而项目经理的权力局限于项目内部。

2．项目经理的职责

项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，具体体现在对项目目标要有一个全局的观点，并指定计划，报告项目进度、控制反馈、组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，在必要的时候进行谈判和解决冲突。具体体现在：

⑴履行实施服务合同，确保项目实施目标实现

明确实施服务合同条款，准确把握合同中规定的各项责任和义务、项目实施目标以及资源约束条件。

⑵制订项目实施计划并进行总体控制

拟定整个项目实施主计划和各阶段详细计划，掌握项目实施进度；

⑶分派项目实施小组各成员的工作；协助、指导实施咨询顾问进行软件实施方案设计，并进行审核；

⑷策略地与用户进行沟通，协调与用户的关系

实施过程中可能要说服和指导用户改变习惯性和不合理的业务流程及处理方法；及时

有效地同客户进行沟通和协调，可以保证用户各方面的配合，并从客户的反馈中把握现时的实施情况是否满足要求，以据此进行必要的调控。

⑸搞好团队建设，营造良好的团队精神和文化氛围，在项目成功的同时实现每个团队成员知识的增进。

⑹定期交付项目进度报告，向项目总监汇报项目实施情况；

⑺对整个项目进行资源协调和成本控制，对项目实施的成功负责。

⑻正确的判断和果断的决策。

（二）项目经理的素质特征

项目经理是项目实施过程的关键人物，因此，对项目经理的任命亦尤为重要。那么一个合格的项目经理应该具备什么能力和基本素质呢？

1．项目经理应具备的能力

一个称职的项目经理应该具备多方面的才能，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力等。

⑴获得资源的能力

实施项目资源包括人员和预算两个方面。一般来说，项目开始时，由于对项目的复杂程度估计不足，资源配置有限；或者由于项目过程中，临时抽调项目组关键成员，都会陷于被动；项目经理应依靠其谈判和沟通技能，及时获得项目所需资源，保证项目完成。

⑵组织及组建团队的能力

组建团队时项目经理的首要责任，有效的团队建设是项目成功的关键要素之一。组建团队包括确定项目人员，向项目成员分派任务等。

⑶应付危机及解决冲突的能力

项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，项目经理应该具有对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高应对危机的能力。另外，在项目进行过程中，存在着项目成员之间、项目组与公司之间、项目组与客户之间的种种冲突，如果不能有效地解决冲突，就会影响团队的凝聚力，最终影响实施的效果，因此了解冲突的发生并有效地解决它是项目经理应该具备的一向能力。

⑷谈判及广泛沟通的能力

由于怎么在整个生命周期中会遇到各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺利解决冲突的关键。企业管理软件的实施过程也是重塑企业业务流程和管理模式的过程，因此

会涉及企业中业务流程途经的各个部门，相应地引发部门间利益的重新分配及岗位调整，这势必会遇到来自各个方面的阻力，因此，良好的沟通能力就成为项目实施成功的关键。项目实施过程中的沟通包括以下几个方面：与客户方领导层沟通、与各部门主管领导沟通、与项目组成员沟通。

⑸领导才能及管理技能

项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织、多变的环境，因此，项目经理需要具有很强的领导才能，又快速决策的能力。表现在：有清楚的领导意识；能够把握行动的方向；能辅助团队队员解决问题；能融合大家，凝聚大家。

⑹较强的专业知识及广博的相关知识

项目经理虽然不必是该领域的技术带头人，但也应该具有较强的技术背景。只有具备一定的专业技术能力，才能对技术解决方案进行评价，能与性能成员进行有效的沟通，能够评价项目的风险。对软件实施项目来说，项目经理必须对软件功能有所熟悉，了解模块间的数据传递关系，熟悉每项功能的使用。

项目经理不仅要有一定的专业知识，还应具备企业管理方面的相关知识，了解企业的生产运作过程、组织机构及管理模式、业务处理流程。在此基础上，才能在系统实施过程中融合企业实际，构建切实可行的解决方案。

⑺创业能力

项目经理需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。这样，他把每一个项目作为事业对待，在项目实施的过程中，还可以不断挖掘新的市场，发现新的机会。

2．项目经理应具备的素质

⑴有丰富的管理经验；

⑵拥有成熟的个性；

⑶有较强的技术背景；

⑷有丰富的工作经验；

⑸有创造性思维；

⑹有事业心、进取心；

⑺善于沟通；

⑻处事果断、灵活。

用友软件内部控制规范实施工作方案

内部控制规范实施工作方案及计划 一、公司基本情况介绍 （一）公司基本情况 公司简称：用友软件 股票代码：600588 公司股票上市交易所：上海证券交易所 本公司是在上海证劵交易所上市的民营企业，公司长期以来一直致力于不断建立和完善公司治理结构和风险管控机制。公司的股东大会是最高权力机构；董事会为公司的执行机构，对股东大会负责；公司总裁、副总裁、财务总监由董事会聘任或解聘并对董事会负责，负责公司的日常经营活动；监事会负责对董事会及高级管理人员进行监督。依据公司内部的组织架构，公司各职能部门之间职责明确，相互牵制，保证了公司生产经营活动的有序进行。 自《企业内部控制规范》颁布实施以来，公司按照证监会的要求，积极组织学习《企业内部控制规范》及配套指引，并积极开展内控体系建设和实施。公司成立了内控体系建设领导小组，由董事长王文京先生亲自担任领导小组组长，并由集团内控及预算管理部作为牵头部门，推动内部控制在全集团内的建设和实施。2011年，集团进一步加大了内控建设上的投入，并决定聘请安永（中国）企业咨询有限公司北京分公司提供咨询服务。

（二）前期内控规范实施工作开展情况 公司按照《企业内部控制规范》的要求，从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素入手，开展内控建设及实施工作。截至2010年底，公司已经建立了风险管理结构和内部控制体系框架，并对影响最重大、风险最高的六个重点领域进行内控流程梳理和制度建设，完成了财务管理（预算、资金、费用、融资、固定资产、财务报告与披露等）、销售管理、采购管理、媒体传播管理、基建工程管理和信息系统管理六个领域内部控制手册的编写。2011年将进一步对已经制定的内控制度进行完善和落实实施，对其他业务流程开展全面建设和实施，并且开展对内部控制的执行情况的自我评估。 二、内部控制建设工作计划 （一）内控建设总体目标：以风险管理为导向，以企业实际业务为出发点，自上而下建立一套全面内控体系，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 （二）内控建设总体原则： 1.先进性与实用性相结合 2.前瞻性与渐进性相结合 3.满足监管要求与提升企业管理相结合 4.成本效益原则

用友erp实施方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除 用友erp实施方案 篇一：用友eRp实施《业务解决方案》模板 _______eRp系统实施方案 建立日期:20XX-06-01修改日期:20XX-05-25 文控编号:xxYYmmDDxx_(pmp项目号)_03(阶段序 号)_xx(流水号) 客户项目经理：日期：用友项目经理：日期： 文档控制 更改记录 查阅 分发 目录 第一章文档说明................................................. .........................51.1. 概述.................................................

(5) 第二章xxxeRp总体实施架构................................................. ...............62.1.2.2.2.3.2.4. xxxeRp实施总体目标................................................. ...............6xxx目前组织结构................................................. ..................6xxxeRp应用对应的组织结构................................................. .........8xxxeRp总体流程图................................................. .. (9) 第三章xxxeRp静态数据方案................................................. ..............103.1. 3.2.3.3.3. 4.3. 5.3. 6.3. 7.3. 8.3. 9.3.10.3.11.3.12.3.13 .3.14.3.15.3.16.3.17.3.18.3.19.3.20.3.21.3.22.3.23. 3.2 4.3.2 5.3.2 6.3.2 7.3.2 8.3.2 9. 发运方式编码.................................................

用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版

用友实施方法论 【V6.0 For ERP-NC版】 用友软件股份有限公司 集团与行业解决方案事业部 实施管理与支持部 2010年 目录 1前言 (3) 1.1实施方法论概述 (3) 1.2实施方法论的核心理念 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4特别说明 (5) 2ERP-NC实施方法详解 (6) 2.1项目成功基本要素 (6) 2.2实施路线概述 (6) 2.3实施任务与实施模板 (7) 2.4项目实施路线方法详解 (11) 2.4.1IMP1_实施准备 (11) 2.4.2IMP2_蓝图设计 (20) 2.4.3IMP3_系统建设 (32) 2.4.4IMP4_上线切换 (40) 2.4.5IMP5_持续支持 (47) 3项目管理部分 (53) 3.1项目管理概述 (53) 3.1.1项目范围管理 (54)

3.1.2项目时间管理 (56) 3.1.3项目质量管理 (58) 3.1.4项目成本管理 (60) 3.1.5人力资源管理 (62) 3.1.6项目沟通管理 (64) 3.2项目管理系统（UFPMP） (65) 3.3项目管理十三忌 (66) 1 前言 1.1 实施方法论概述 NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。 NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素： 1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段， 从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。 2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理 与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管 理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。 3、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业 实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。 4、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实 施过程中的客户化开发业务。 5、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导 出工具等。

用友方案.doc

用友管理软件说明书

一、产品概述（方案一用友T3管理软件） 从客户实际需求出发，支持财政部2013小企业会计准则核算，面向成长型企业开发设计，提高管理水平、优化运营流程，实现全面、精细化财务管理与业务控制的一体化管控信息平台，帮助企业快速、准确应对市场变化，支持稳定、安全、成熟的长期可持续性发展；同时满足企业决策者和管理者随时对内部信息的需求，提供方便快捷、高效率的实时动态信息交互，实现实时企业随时管理； 功能模块包括账务系统（往来管理、现金银行、项目管理）、和供应链管理系统。 二、全产品应用特色 2.1 总账系统 总账系统将财务核算和信息技术相融合，支持最新2013小企业会计准则，实现企业财务核算的自动化。企业以最少的人力投入、以最快的速度、以最优的准确度，及时、真实、可靠地进行账务处理，为企业提供多角度、多方面的精细化财务数据；同时协助企业进行往来款管理、现金银行管理等。 1) 灵活的凭证录入、查询、审核、过账及汇总； 2) 多种账务处理、查询、输出； 3) 期末汇总、自动结转损益、转账及结账； 4) 完全支持成长型企业会计制度，系统预制成长型企业会计科目、财务报表。 2.2 往来管理 客户和供应商是企业价值链上的两个重要环节。加强对单位往来的管理，不仅有利于加强对于往来款项的管理，减少坏账损失，加速资金周转，提高企业经济效益，而且有利于营造一个高增值的价值链，为企业的长期、快速发展提供良好的经营环境。 1) 实现多条件组合的往来款总账、明细账查询，及时掌握最新情况； 2) 提供往来账龄分析，往来账清理等往来账管理工作，加速流动资金的周转。 2.3 现金银行 现金、银行存款是企业流动资产中最敏感的部分，借助“现金银行管理”，加强对现金

用友NC软件实施方案

用友NC软件实施方案(总账、现金银行、固定资产、IUFO) 2010年月日

文档控制记录更改 审阅人 分发

目录 1总账 ............................................................................................................................................. 1.1实施流程............................................................................................................................... 1.2初始设置............................................................................................................................... 1.2.1总账参数设置.................................................................................................................... 1.2.2期初余额............................................................................................................................ 1.2.3往来核销............................................................................................................................ 1.2.4集团对账............................................................................................................................ 1.2.5期末处理............................................................................................................................ 1.3实施注意事项....................................................................................................................... 1.3.1初始设置............................................................................................................................ 1.3.2期初余额............................................................................................................................ 1.3.3凭证管理............................................................................................................................ 1.3.4往来核销............................................................................................................................ 1.3.5集团对账............................................................................................................................ 1.3.6期末处理............................................................................................................................ 1.3.7账簿查询............................................................................................................................ 2现金银行...................................................................................................................................... 2.1实施流程............................................................................................................................... 2.1.1银行对账流程.................................................................................................................... 2.1.2票据管理流程.................................................................................................................... 2.2初始设置............................................................................................................................... 2.2.1对账账户初始化................................................................................................................ 2.2.2银行对账期初未达数据.................................................................................................... 2.2.3空白票据购置.................................................................................................................... 2.3实施注意事项....................................................................................................................... 2.3.1银行对账............................................................................................................................ 1.3.2票据管理............................................................................................................................ 1.3.3账簿查询............................................................................................................................ 3固定资产...................................................................................................................................... 3.1实施流程............................................................................................................................... 3.2初始设置............................................................................................................................... 3.2.1固定资产参数设置............................................................................................................ 3.2.2固定资产参数选项设置.................................................................................................... 3.2.3财务会计平台设置............................................................................................................ 3.3实施注意事项....................................................................................................................... 3.3.1初始设置............................................................................................................................ 3.3.2日常管理............................................................................................................................

用友实施方法论VPMS新V项目总结报告

用友实施方法论V P M S 新V项目总结报告 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

_______ERP系统项目总结报告 建立日期: 2007-9-1 修改日期: 2007-9-10 文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 实施顾问： 日 期： 用友客户经 理： 日 期： 文档控制 1项目背景 建议描述内容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。 某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。

2项目回顾 建议描述内容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、范围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。 2、项目实施的时间、范围 某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施范围仅限于与生产有关的料品范围；仅限于某某股份有限公司单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立内部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。 支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。 4、项目实施的重要任务和活动 回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据准备、系统切换。 在进行制订项目主计划这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。利用了大约2周的时间，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。 ……

ERP系统项目实施总结报告

_______ERP系统项目总结报告

客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日 期： 1、项目背景 建议描述容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。

某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组，某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实

施的围包括，根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围；仅限于某某股份单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

某公司用友ERP-U8项目实施方案(doc 13页)

九发公司用友ERP-U8项目 实施方案 建立日期: 2006-12-1 修改日期: 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期：

基础数据 A、设置默认采购类型 B、设置默认销售类型 C、设置销售价格 D、设置供应商存货对照表 E、设置供应商存货价格对照表 F、存货档案上设置最高进价、入库超额上限、出库超额上限 G、产品结构 选项设置 A、销售管理 a)允许超订单量发货 b)销售生成出库单 c)普通销售必有订单 d)新增发货单参照订单 e)新增退货单参照订单 f)新增发票参照发货单 g)其余按默认选项 B、采购管理 a)普通业务必有订单 b)允许超订单到货及入库 c)单价录入方式：取自供应商存货价格对照表 d)其余按默认选项 C、应收管理 a)简单核算 b)其余按默认选项 D、应付管理 a)详细核算 b)其余按默认选项

c)核销规则设置 E、库存管理 a)修改现存量时点为保存时 b)不允许超可用量出库 c)其余按默认选项 F、存货核算 a)按仓库核算 b)单到回冲 c)销售成本核算方式：销售发票 d)其余按默认选项 流程描述 采购流程 1、采购计划录入－系统内处理 ◆操作步骤 1)在采购管理中增加一张采购订单； 2)在表头录入“采购类型/供应商/部门”； 3)表体录入“存货编码/数量/单价”，保存采购订单； 4)审核采购订单； ◆操作人员 1) 2、执行采购计划－系统外处理 ◆操作步骤 1)根据采购订单向供应商订货，如电话通知、发送传真等等； ◆操作人员 1) 3、到货处理－系统外处理 ◆操作步骤 1)清点收货，在供应商送货单上签字，然后报检； 2)质检合格后，送仓库入库； 3)如果质检不合格需要退货则，直接办理退货手续； ◆操作人员 1) 4、入库处理－系统内处理 ◆操作步骤 1)在库存管理中新增一张“采购入库单”； 2)在表头“采购订单”栏目上按选择按钮，选择本次入库物资对应的“采购订单”； 3)在表体修改入库数量（如果入库数量与订单数量不一致的话），保存采购入库 单； 4)审核采购入库单；

用友实施方法论

全国分子公司能力提升系列培训教材 用友实施方法论 北京用友软件股份有限公司U8咨询部

目录 第一章项目准备 (4) 第一节售前咨询 (4) 一、实施售前顾问介入的时机 (4) 二、售前顾问的人选 (4) 三、售前顾问的职责 (4) 四、初步方案 (5) 第二节项目实施建议书 (6) 一、项目实施建议书定位 (6) 二、项目实施建议书的内容 (6) 三、项目实施建议书的审核 (13) 第三节确定项目组织 (15) 一、项目组架构及职责 (15) 二、项目经理负责制 (18) 第四节项目准备工作的主要内容 (21) 一、准备项目环境 (21) 二、明确项目目标和项目范围 (21) 三、制定项目实施主计划 (21) 四、分阶段详细计划 (22) 五、制定关键用户培训计划 (23) 第五节项目启动 (24) 一、项目启动会 (24) 二、项目的第一次会议 (26) 三、建立管理程序 (26) 四、软件安装 (28) 第二章项目实施 (28) 第一节系统调研 (29) 一、调研的目的 (29) 二、编制需求调研详细计划 (29) 三、调研阶段的主要工作 (29) 四、调研的组织 (31) 五、调研的方式与技巧 (32) 第二节解决方案 (33) 一、组织制定系统实施方案 (33) 二、实施方案的审核 (34) 三、实施方案的确认 (34) 四、组织实施方案测试 (34) 五、实施方案的调整 (35) 六、二次开发 (35) 第三节数据准备 (35) 一、数据准备的重要性 (35) 二、确定数据的编码方案 (36) 三、数据准备要求 (36)

第四节系统上线 (37) 一、上线计划 (37) 二、客户化标准手册的制定 (37) 三、最终用户培训 (37) 四、模拟运行 (38) 五、新旧系统并行 (39) 六、系统切换运行 (40) 第五节实施过程中的培训 (41) 一、培训的意义 (41) 二、培训的开展 (41) 三、培训组织 (45) 第三章项目结束 (47) 第一节项目终止 (47) 一、项目终止的时机 (47) 二、项目终止的必要性 (47) 三、项目终止的程序 (48) 第二节项目验收 (49) 一、项目验收的组织 (49) 二、交付成果 (49) 三、项目总结 (50) 第三节项目评价与持续改进 (50) 一、周期性系统运行审查 (50) 二、项目评估 (51) 第四节项目经验总结 (53) 一、有效引导对变革的抵制 (53) 二、实施成功的关键因素 (53)

用友项目实施验收报告(完整版)

_______ERP系统 项目实施验收报告 建立日期: 2005-12-12 修改日期: 2007-06-01 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_06(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期：

文档控制更改记录 查阅 分发

目录 1.ERP项目主体验收的目的 (4) 2.ERP系统主体验收的范围 (4) 3.系统实施的需求来源和实施方 (4) 4.实施计划和执行情况 (4) 4.1实施计划方面： (4) 4.2实施计划执行情况 (4) 4.3实施计划调整依据 (5) 5.各个阶段的成果记录 (5) 5.1业务调研（调研报告） (5) 5.2目标流程设计（目标流程设计文件） (5) 5.3实施方案设计（实施方案） (6) 5.4培训（培训结果） (6) 5.5测试报告 (7) 5.5.1流程测试清单（见详细测试计划） (7) 5.5.2流程测试用例 (7) 5.5.3测试结果 (10) 5.5.4未通过流程的处理方法和结果 (12) 5.5.5测试报告 (14) 5.5.6调整报告 (14) 5.6操作手册的编写情况 (15) 5.6.1手册清单 (15) 5.6.2手册完成情况 (17) 6.其它需求是否已经满足 (18) 7.系统运行报告 (18) 8.系统功能 (18) 9.遗留问题及其处理情况 (19) 10.验收结论 (21) 11、项目组签字 (21)

根据XXL公司ERP系统实施的现状，结合项目验收的基本要求，起草本验收报告。本验收报告是按照XXL公司ERP系统验收方案要求的内容、标准编写。双方按照如下内容进行检查、验收、作出结论，并提交本验收报告。 第一章ERP项目主体验收的目的 项目主体的验收是对XXL项目组、操作人员及用友实施项目组双方工作的肯定，对项目进行阶段性总结，并标志用友ERP系统在XXL用户方成功得以应用。 第二章ERP系统主体验收的范围 本次项目按照双方《工作任务书》的要求对以下系统模块进行实施：基础资料、物料清单、主生产计划、需求规划、生产订单、采购管理、销售订单、库存管理、存货核算、合同管理、售前分析、质量管理、委外管理、单品序列号插件、应收管理、应付管理、总帐管理、UFO报表、成本管理等20个子系统来完成日常管理工作。本验收不包括车间管理二次开发、薪资管理、管理驾驶舱、专家财务评估和WEB财务应用，这部分内容将将在最终验收中进行验收。 第三章系统实施的需求来源和实施方 本ERP系统的实施是根据双方于2005年3月31日签订的《计算机软件实施服务合同》所规定的内容组织实施。实施工作由XXL公司同用友顾问共同完成。 第四章实施计划和执行情况 4.1实施计划方面： 实施计划分为三个层次，分别为《实施主计划》、《二周滚动计划》、《周计划》，整个项目主体实施在计划控制下进行。《实施主计划》请详见实施文档，《二周滚动计划》、《周计划》是实施中的具体安排，因此未在实施文档中体现。 4.2实施计划执行情况 主体按照《实施主计划》进行实施，局部进行了调整，如果实施计划有调整，则通过《周状态报告》调节，上线时间基本按照《实施主计划》的安排执行，但到目前上线支持阶段比预期多出2个会计月度，最近会计月度结帐已经很及时，同时企业日常业务已经在ERP系统中独立运行。 主体计划的实施中上线时间基本按照原计划实施，二次开发等模块由于双方的时间安排冲突，有延后现象，但改类延后事前争得了双方项目经理和高层领导的同意。

项目实施方法论

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况

项目实施方法论

项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：

ERP实施方法论的比较(SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论)

ERP实施方法论的比较 -（SAP、 Oracle、J.D.E、BANN、用友等实施方法论） 正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP系统实施能否达到预期目标，实施策略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。 根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 实施ERP的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味着完全不同的结果。 “慢+技术层面”：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。 “快+技术层面”：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 “快+战略层面”：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。 “慢+战略层面”：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。 采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。 从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。 一、 SAP实施方法与过程——ASAP

用友ERP项目实施方法指南

用友ERP项目实施方法指南 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有